大区经理工作职责
大区经理的职责包括：承司在规定所辖区域市场的全面拓展，组施营销推广，完成区域的销售目标和利润目标。
1.按照确定的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实.2.根据费用利润规划，组织实施预算 3.调整并完善区域发展策略及渠道规划 4.调整并完善促销策略 5.调整并完善产品拓展策略 6.调整并完善客户拓展策略 7.调整并完善费用利润规划 业务运作1.合理分配销售目标 2.合理分配费用预算 3.合理组织人员 4.合理安排各项业务专项活动 5.填写区域销售周报、月报，并上报销售部经理 6.每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理 7.完善费用管理 8.降低各种业务成本 9.完善销售综合信息的处理 渠道管理1.确定区域渠道拓展计划及方案，并上报销售部经理审批 2.了解区域渠道拓展进度3.为区域主管渠道拓展提供服务与支持4.检查区域渠道拓展过程及进度5.强化、完善各项服务与支持促销管理1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批 2.制订区域月度促销落实方案3.编制省区内促销用品需求计划 4.了解各区域的促销活动落实情况5.推动业务主管开展工作6.为各业务主管开展促销活动提供服务与支持 7.优化促销方案8.强化促销执行效率产品管理1.确定区域产品的拓展和调整方案2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案3.制订省区内的新产品发展建议 4.了解区域产品拓展进度、评估区域产品拓展框架5.每月产品销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理.
关于大区经理面试都会问一些什么问题
急
任职条件 1.教育背景：大学本科学历，市场营销相关专业。
2.工作经验：五年以上销售工作经验，两年以上销售经理工作经验，有建材销售工作经验者优先。
3.知识\\\/技能： （1）熟悉国家关于市场营销及其他销售管理的法律法规及政策制度，并能很好的运用这些法律法规； （2）熟悉营销的市场环境和销售管理的运作流程，对与该行业相关的各种组织和机构有一定的了解； （3）熟练使用电脑办公软件和销售管理相关软件，能熟练运用电脑辅助自己的工作； 4.素质要求： （1）市场敏感度：能及时、充分地把握产品和服务的市场变化，及时了解竞争对手新出的产品和服务及其营销手段和市场份额状况，能够迅速把握顾客的心理和需求； （2）市场拓展能力：能及时了解顾客的需求及其变化，并根据这些信息提出新产品和服务的建议书，提出新颖、高效的销售手段； （3）团队领导能力：帮助团队成员解决所遇到的问题，给予团队成员在工作和生活上的支持，化解团队成员之间的冲突，培养和谐的氛围，激励团队成员积极工作并促进之间的相互学习和成长； （4）沟通能力：善于把握他人的态度和观点，理解话语和行为背后的原因，能够迅速捕捉到领导及顾客的需求和问题，并积极主动地通过沟通化解矛盾，解决问题； （5）客户服务导向：对客户有较强的服务意识，尽自己的最大努力把握和满足消费者的需求，使消费者满意。
药品销售的大区经理具体都要做些什么
1、药品销售大区经理通常应用于销售行业中，企业为了便于管理，对全国范围内省市按区域进行划分。
2、每个区域设经理职位一名，下辖几个省，省再设主管级别的这样一种管理架构，如：华北区，华南区，华东区，华中区，西北区等。
大区经理主要负责所辖区内：3、下属人员的日常工作管理，区域代理商销售工作的管理、协调、及相关支持，区域市场动态的调研、开发、规划等。
大区经理如何管理团队
1、大区一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，上以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。
2、管理重在把握一个“度”。
经常发现很多大区经理走入两个极端。
动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。
其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。
3、市场思路和进度一定要牢牢把握。
经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。
所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。
必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。
一、 解读公司战略、方案的能力及灵活应用 作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。
比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅助性产品等等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。
只有你能解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。
解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。
二、 经销商管理与教育 我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国30余总经销商中，大学毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项管理的意识等等。
当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。
做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。
因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。
譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲，那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。
三、 目标的规划与布局 作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。
那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。
作为大区经理来讲，必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、多少终端市场。
必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。
当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。
把任务概念贯彻到每一个环节。
使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。
有了明确的目标规划，整个市场才有活力。
我们公司的有个别区域省区总监对于任务概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有5000元，而公司每个月支付给业务员的工资则达到4000元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还抱怨工资低。
当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调动其不断的思考力，积极性。
四、 品项的规划与布局 作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场，而不是区域市场。
那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品，哪些是明星，哪些是瘦狗。
明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。
如果产品深受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。
明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。
那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。
如果采取独家代理模式，起不了量，怎么办
那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家代理。
其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一种形态的产品市场容量怎么样
客户接受力怎么样
市场竞争态势目前如何都需要了解透彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。
五、 团队的管理与文化建设 团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区 经理的管理方式密不可分。
俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。
一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。
尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。
那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。
其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家
终端用户建立多少家
宣传资料发放到多少客户。
本月任务是多少
平均每个礼拜是多少
你怎么样去达成你的目标。
兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。
其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在网吧。
必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。
其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。
作为分散型的团队管理，报表至关重要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你汇报工作头头是道。
所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。
其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪费时间，浪费精力，没有什么意思。
有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。
会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。
其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。
六、 价格体系的管理及客户布局 价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销 商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。
尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。
那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价
终端消费者什么价
各层级之间的价格怎么维护。
价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零售商
没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。
七、 竞品的管理及打击方案 知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的，我们必须研究 我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少
应用范围在哪
产品的优势在哪儿
商户的利润空间如何
铺货政策
给市场的促销政策
广告宣传费用
多少销售人员支持
渠道模式
是渠道为主
还是终端为主
分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。
我记得2015年的上海，有一个厂家的X产品进入市场一年的时间，刚刚好到2015年7月分的时候到期，由于X产品的厂家和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有剩余的产品也就受到牵连。
本身很小的一件事情，但是被B厂家的业务团队发现，于是就在市场上进行大面积宣传，不到3天的时间，上海32个批发市场上的所有商户都知道X产品不可以退换，再加上B产品大肆在市场上进行促销活动，使得X产品无地自容，一年之后再也见不到那个产品在上海市场。
八、 市场推进计划 踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。
那么作为大区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少
每月完成多少
每个业务员完成多少?年度达成多少
其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕
县级市场多长时间内布局完毕
终端用户每月开发多少
其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。
九、 达成目标的手段 当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手 段，方式方法、技巧，每一次上新品，经理必须有明确的达成任务的方案与之相匹配。
如：终端开发战略、撒网战术、高铺货率战术等等。
同时达成目标需要用到的促销、政策等有前面的全年规划。
使得战略、战术、思想、促销、政策、团队、商家、宣传凝为一体。
如何做好大区经理（一）
做到一个大区销售经理不是很难的事情，但做好一个大区销售经理则不是一件容易的事情。
因为在这期间你要为今后的上升空间打好基础或为自己出去单干做好准备。
一个大区销售经理必须做好的事情是什么
第一个答案很容易想到，业绩。
第二个答案是如何处理好和资本的关系。
第三个答案是如何带出一个战斗力强的团队。
第四个答案是整合好资源，编织好你的销售网络，包括分销渠道和终端客户这些资源的积累。
还有一些答案，但实际上做好一个大区经理的最重要的事情可以说并不是这些，而是很多教科书上没有的答案：心态和细节的把握。
上帝是资本而不是客户首先我给出的忠告是调整好自己的心态。
既然能做到大区销售经理则可以肯定是你的能力得到了公司领导层的肯定，而且到了这个位置上你会有了权力，对人力物力调配的权力，这个时候是很容易自我膨胀的。
大区经理的上帝是什么
我的首选答案不是客户，是资本——也就是你的老板。
资本给你这个平台是因为你能给他（或她或他们）创造出更多的利益。
但是能创造利益的人很多，绝对不止你一个，对，就是那句老话，地球离开谁都一样照转。
大家不要因为公司上上下下对你的尊敬而膨胀，我在做大区经理的第一年，回到公司总部老总每次都到他的总经理办公室的门口迎接我，但我清楚地知道，如果我的业绩和言行威胁到公司运行的效率时，我会被毫不犹豫的斩杀掉，我所在大区的第一任经理就是这样的下场。
摆正你的心态，你要记住你现在还是一个打工仔，一个位置更加敏感的打工仔。
如果你有这样的心态那就一切都顺利了，这个时候你要对公司总部的人比任何时候都要尊敬，你要对他们的问题做到有问必答（尽管很多人表面上的职务没有你高，不要幼稚地相信职务上的高低，他们是绝对有能力有大把的机会在老总面前打击你的。
），你要配合他们的每一次要求，你要像和老总沟通一样多和他们沟通你现在的情况……\ 总之，一定要重视总部的内臣，把他们都当成你的老总吧。
这样没错。
摆正你的心态，你要记住你不是你下属的老板，绝对不是，你不过表面上是他们的领导而已，不论这些员工是不是你招的，不论这些员工如何对你表忠心，你都要记住，他们是公司的员工而不是你的员工，不要以为自己可以左右这些人的职场命运，你能做到的是带领他们创造财富，给公司，给你自己，给员工，你能做到的言传身教，让你的下属学到他不会的东西，正确的理念，正确的技巧，一言以蔽之，你如何让你的下属增值这才是你作为大区经理能带给下属的。
重视竞争对手的圈内人脉对你的竞争对手也要摆正你的心态，生意场上的竞争对手不是战场上的对手，不能简单地以你死我活的态度来对待。
我所在的公司是这个行业的垄断者，占有率超过80%，这个数字说明我们公司很少丢单，尤其在一些大单的争夺上更是每一次都会吸引到全公司的眼光，我刚当大区经理的第一年就犯下对竞争对手态度上的错误，我的目标是所有的单子全部拿下，竞争对手有优势的单子我则会用我全部的优势去打击他们，让他们如果拿下这些单子就会没有利益或者还要损失一些利益。
在这个思路的引导下，我和这个大区的几个竞争对手的关系急剧恶化，对手开始用一些盘外招，比如去工商税务告黑状，比如去国家监管部门去投诉，比如去你的客户群那里诋毁你，所有这些都对我业务的顺利展开形成了麻烦。
很多能顺利到手的利润不得不大费周折或者加大了投入的力度。
过后反思，我想，有一些不是战略上势在必得的单子完全没有必要血拼，拚到最后大家都没有利润还要树下死敌。
最重要的是你今后在这个圈子里的人脉会受到重要的影响。
单子的争夺就是利益的争夺，但能不能消灭所有的对手你一枝独秀这个问题一定要考虑好，如果能做到那你就放手去做，但以我的经验是没有一家公司能做到这一点（中国的垄断企业，像电信什么的可以做到，但不在我们讨论得范围之内）。
如果做不到，那就一定留下大家以后见面的余地，今天的敌人很可能就是你明天的朋友。
在这里，没有永远的敌人，无论对你个人还是对你的公司。
对你的客户的心态则要微妙了很多，不同的客户把你当成不同的人来看待，你的心态也要随着客户的不同而有所调整。
大部分客户是把你看成商人，一个大家合作的商人，这没错，这个时候你要做到的就是怎样做一个能给他带来利益的商人，（这里的利益包括经济上的利益，学习上的利益等）怎样做一个诚信的商人，一个他能信任的商人。
这个时候你公司历年来的口碑还有你在这个圈子里积累的信誉就会起到很重要的作用。
在产品差异化不是很大的今天，很多单子的争夺最后都落到了信誉上的争夺。
谁能取得客户的信任，谁能让客户相信他的承诺不会落空，谁就能取得最后的胜利。
记住，信誉是你在这个行业里的生命。
要具有高度的公司政治敏感性大区经理的位置在公司是比较敏感的位置，可以用一方诸侯来形容，这个时候你既要在外为公司开疆拓土，对内又要让老总们放心不起疑心，又要和很多部门的同事处理好关系以免他们掣肘。
如何做好大区经理就是如何做好这三方面的工作。
对外拓展业务的时候，大区经理凭借自己的职位和所接触的不同层面得来的信息，会对自己所创造的利润有一定的了解，这个时候是很容易心态不平衡的，大区经理会经常计算自己所创造的利润和自己所得到的收入的比例，一般来讲，这个比例是比较惊人的，这个时候，由于个人所处的立场不同，大区经理会常常夸大自己的作用，包括面对自己。
这个心态是要不得的，笔者自己也独自支撑办事处一段时间，所以对各种投入现在还是记忆犹新，包括公司对产品品牌的投入、售后的投入、学术支持上的投入、还有一些政策层面上的投入、一些客户新老客户的隐性投入和维持。
