为什么有的人升职之后就完全变了一副嘴脸
没做经理的时候和我们在一起是随和，做了经理，就一副高高在上
一、4S店关键的高级人才，由经营管理人才和业务技能人才，专业技术人才三部分构成。
A1、总经理是4S店的高级人才，必须具有经营管理组织、统筹、协调的能力，正确应用一切资源的能力（市场资源、人力资源、主机厂政策资源、产品资源、管理资源）侧重于经营管理，善于发现问题，思考问题，具有综合分析能力，能寻求出解决问题的方法，能针对组织的方向、经营计划，通过管理资源的有效应用，达成计划目标，具有效益优先的意识，负责团队凝聚力的形成和团队建设。
总经理，必须是营销管理复合型人才，必须熟悉与掌握熟练运用现代企业管理手段与技术，精通并能创造性运用现代营销，维修技能从事管理，从某种程度上讲“是通才”，必须具备以下条件： 基本素质（包括品行、涵养、行为举止等）好；专业知识全面。
1．熟悉相关汽车产品的特征和操作规程，社会能力强。
2．勤奋敬业，工作正直，值得信赖。
3．公正“无私”不感情用事，客观处理企业中所发生的矛盾，办事公正。
4．持公仆式观点领导部下，能集中精力关注公司的业绩和员工的需要，而不只是只关心他个人的业绩或形象。
5．具有谦逊的言行，端正的态度，怠慢、目中无人和自高自大对4S店的总经理来讲是有害的。
6．善于倾听不同的，特别是正确对待员工的冒险进言。
7．心胸宽阔大度，不是高高在上。
要具有宏观领导，微观指导，沟通协调，帮助辅导下层的工作作风和能力。
8．对形势有敏锐的观察力（政治、市场、经济）。
9．积极进取，责任心强，具有勇于挑战的责任感，紧迫感。
10．卓越的判断力，能综合各界信息归纳和总结。
二、对4S店总经理的考核激励： 激励约束两手抓。
激励是指人类活动的一种心理状态，它可以激发和加强动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。
用美国管理学家贝雷尔森的定义：“一切内心要争取的条件，希望动力等都构成了对人的激励机制，针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，以调动其努力工作的积极性，从而实现企业的长期发展。
激励的形式无外手物质激励和精神激励，物质激励是对成员物质需要予以满足，包括工资、奖金、福利、工作条件改善等。
精神激励是对员工的精神需要予以满足，包括各种形式的表扬、荣誉。
在对4S店高级人才的保障上主要是指物质激励，在物质激励上要体现：“德才并重，远近兼顾”的薪酬分配机制。
“德才并重”，表现在引进人才时注重“德”的考核，“上岗要有德，拿钱看实效”。
所谓的“远近兼顾”，意味着物质激励是根据“放眼未来，立足当前”，不只是以薪资照顾到员工近期的回报，而且把人才建设、团队建设，企业的持续发展与提高结合起来。
分配操作上，在效益奖励上采取“滚动发放，结转加权”。
即当年度应发放的奖励只发70%；30%滚入第二年，第二年如果完成预定的目标，将结转的30%+当年应发放的70%×50%÷2＝加权奖励，予以发放，如果当年未能达到预定的指标，只发放结转30%的50%；形成前一年、当年度、后年度的相互影响，相互增进，目的是建立经营者与资产所有者长期共存，共同发展的互动。
三、关于对4S店高级人才的保障对策： 4S店总经理是具有独立法人子公司的法人代表的经营管理委托人（或则是法定代表人）， 4S店的总经理应坚持委托职业经理人的办法。
在经营管理上采取授权经营，委托管理4S店，应建立在以资产为纽带（固定资产、流动资产、品牌资产），受控于集团宏观管理，资产监控，经营责任目标为核心的委托经营。
4S店总经理是受聘的高级职业经理人才，是经营管理者，也是接受集团（资产所有者），经营目标执行管理层。
在人才保障上： 1.4S店总经理应具备优先保障资产所有者的资产增值，效益目标提升，全面实现经营计划目标； 2.集团公司对4S店总经理的保障（含高级人才），应采取高效益、高要求、高收入；基本保障与绩效奖励相结合的原则。
基本保障的确定应结合品牌区域市场同行的基本保障收入，以及受聘人的能力，职业发展规划，向心力、忠诚度、品质、品格，和持续提高业绩的能力评估，长期合作的稳定性确定。
最低的基本保障按年度综合收入的30%为基数（不参与考核）；70%与效益挂钩（这其中应再予以细划指标、结构）,以企业效益紧密挂钩。
3.根据年经营计划指标实际差异考核，将70%的效益挂钩部分与基本经营指标相一致设定，对超出计划指标的部分，作为提成奖励，设定阶梯步步高，上不封顶，鼓励多创效益，增加收入。
4.保障是双向的，不是唯一的。
经营者保障资产所有者的效益，资产受益人（集团），保障经营者的利益，是合作双赢，互为促进，共同提高的过程。
5.对4S店高级人才的保障，不仅是收入保障，保障企业效益，为了更加有效的发挥团队作用。
集团还应从有利于4S店的经营管理着手，提供管理支撑的保障。
具体而言就是采取分权与授权相结合，明确4S店总经理在体系中的地位与作用，把管理权限下放，精确4S店总经理的定位，在体系、制度、财务监控、审计监督、目标绩效考核、财务预算体系下，充分授权4S店总经理的经营管理权，实行4S店一体化管理，与授权下的层级管理。
包括班子成员的提议建议权，部门经理以下人员的任免、考核、招聘权。
新生代员工的特点是什么
该有什么样的管理思路
一、新生代员工的特点1、兼有积极与消极的工作态度。
2、多变的职业观念。
3、对成功有独到的界定。
4、对权威有自己的看法。
5、通常具有较高的计算机水平和专业技术能力。
6、通常不喜欢循规蹈矩的工作。
7、忠实于自己的生活方式，而不是自己的工作。
二、新生代员工的管理思路正如普华永道的首席人力资源执行官尹曼（Brent Inman）所说的，企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。
1、以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。
2、人尽其才是最有效的激励方式。
3、以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。
4、采用个性化的激励手段。
5、制定明确的工作目标，同时给予员工充分的授权。
6、管理年轻员工的挑战还在于如何转变他们对权威与权利的看法。
7、平衡工作与生活之间的关系。
公司的总经理应不应该成为透明人
人人都不可能透明。
公司总经理更是高高在上的雾里看花角色。
总经理如何带好班子
文\\\/漾漾财务部经理光会做帐不行、一心想着怎样通过审计以及税务机关检查，思路太过狭窄，要会运作。
特别是要把资金搞活，在资金贷款方面要尽量做到七只瓶子八只盖，有着充裕资金可以调度，把闲置资金用到恰当的位子让他发挥应有的作用。
首先一个企业的兴衰与员工凝聚力紧密相连，特别是搞施工工程承包的，一个工程长的有几年、短的几个月甚至几天内要加急完工。
如果没有良好的素质、一整套完备无缺漂亮的施工方案，那是万万不行的。
财务部经理在此起到主导地位。
首先要确保资金在以下中的运作：1）招标投标工程的投标保证金投入，这部份资金占用时间来说相对比较长，不中标最短时间内返还也要一个月（招标投标中心）。
2)材料采购,原材的配备做到外无意失，经常要用到材料要常备。
这部分资金占用比重也比较大。
3）一个工程的完工民工工资及时支付。
其次项目部承包计划资金下划是否合理恰当。
当然项目部经理自身的公关能力与协调能力如何直接影响到这个项目部的存亡。
比如:企业决定启用已经工作四年本科毕业的年轻大学生，为某项目部经理。
该项目部第一年承包，公司进行扶持。
是他刚好完成企业预定承包计划。
第二年要靠自己，结果半年做下来，利润开始亏损5万元。
这个项目部经理想，把早几年拖着（还是其它项目部时是他经手的工程）到今年才收回20万元。
想拿这笔工程款冲今年上半年的亏损5万元。
被财务部经理一口回绝，说他这样完全违背公司制定的公平公正竞争原则。
在这样下去他们这个项目部连工资都发不出了。
作为财务部经理在这个时刻应该起到桥梁作用，行走于他与总经理之间，想出实施可行方法来，让他渡过难关。
也解决该项目部这么多员工吃饭问题，这可是个大问题，弄不好丧失信心全体下岗。
同时他们会感激你的曾经。
诚然项目部经理也要作好下岗准备,没有能力引导带领10口人迎接新的挑战,就应该自行隐退.假如想当就必要做到以下几点:1）项目部经理要有协调与公关意识.在工程业务的洽谈中要以微笑待人接物，这一点非常重要，一次合作不成功并不代表你的失败，还有下一次，要表现出大度。
你的微笑会产生臆想不到的收获，说不定下次他们会给你机会合作。
千万不要谈不拢就摆这个脸，会给别人留下很差影响。
以后别人就不敢和你合作。
哪么你机会就失去啦。
2）像这样一个项目部本生就存在危机重重。
光靠几个人的力量太小啦、扣发工资会危机四起，也违反当今职工工资劳动法，同时会更孤立无助。
3）作为项目部经理要调动一切力量，把每一个人的余慧发挥出来。
不要低估一个普通员工的力量,也许他的力量比任何人都强.有些人就是这样,你不去敲他一下,他过一天算一天,大家马儿大家骑.等到没饭吃再说.这种人其实外交能力特强,和事老莫,交际能力强、人缘广。
因为别人跟你打交道并不会去查你的档案，你的学历、文凭啊等等。
他们所要的是你把整个工程接过去如何施工、质量如何、进度快否。
经过一段时间的接触下来，那么你前提都能保证的，能力又强、人又爽快，那就OK啦
最后言归正题，财务部经理在施工企业中的一言一行起着主导作用，以身作则不做金钱的俘虏。
虽然职位高高在上，也要平易近人，谦虚多思考，不作决定性一相情愿的许愿。
因为财务部经理只是企业总经理的助手、参谋。
怎样演绎好这个角色留待人们深思。
。
。
。
。
。
君无常情，望安之泰若 什么意思 出处
员工激励方则 针对本公司目工流动量大，员工工作效下，员工心态不稳等问题。
定本激励方案。
本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则 。
一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。
对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。
效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。
2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。
二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。
从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。
（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。
2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候 每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。
（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显） 效果分析：1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励 对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。
每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。
五、企业文化激励 制定人本的企业文化。
通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。
公司看重的不是学历、性别等其他因数。
任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。
把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。
六、绩效激励 目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。
七、负激励 对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。
效果分析：1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。
3、可结合目标激励一起执行。
不错 这样激励员工 会起到一定的效果 但同时这份方案也是很多公司正在普遍实施的方案
其实人心是最难管理的 真正能留住人的公司 应该营造好的工作环境，公司人文氛围，对称的薪酬待遇，大度的上司管理方式
等等
1、 办理社会保险； 2、 办理商业保险； 3、 出现意处事故报销办理； 4、 社保医疗费用的办理； 5、 社会保险月报表填写、上报； 6、 社会保险每月上缴费用的核算，并制表打印； 7、 医疗手册、医疗存折的发放； 8、 员工各项保险政策的答复； 9、 员工暂住证的办理； 10、 培训协议的拟定； 11、 其它协议的拟定； 12、 人事制度的拟定； 13、 员工奠仪、贺仪的申请； 14、 员工福利费用申请； 15、 员工体检组织； 16、 公司通讯录的制作； 17、 特殊员工的慰问工作； 18、 员工活动现金的管理（支付）； 19、 正负激励制度现金的管理（支付）； 20、 员工之间的协调与沟通； 21、 与部门主管沟通了解员工的情况
