形容工作压力大的句子有哪些
气虹 【近义】气吞山河、气势磅礴义】气息奄奄【释义】贯穿。
正义的精神高空，穿过彩虹。
形容精神极其崇高，气概极其豪壮。
【出处】《礼记·聘义》：“气如白虹，天也。
”【用例】斗争结盟友，殉难慷慨同。
人民柴市节，浩气贯长虹。
（陈毅《纪念李大钊同志殉难三十周年》诗）
形容“品牌”的句子有什么
竞争强度是指行业的竞争对手之间竞争的激烈程度。
竞争强度的决定因素编辑(一)进入的威胁1.进入障碍进入障碍有七个主要来源(1)规模经济。
规模经济是指某项产品的单位成本(或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本)随着每个时期的绝对产量的增长而下降。
规模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会作出强烈反应的风险，或者采取小规模进入方式并面临成本劣势来阻止进入，这两种经营方式都是令人不快的。
某家企业的几乎每一个职能部门，其中包括制造、采购、研究与发展、市场营销、服务网点、销售能力利用和分配等方面都可能存在规模经济。
例如，施乐公司和通用电气公司遗憾地发现，在计算机主机行业中的生产、研究、市场营销和服务部门的规模经济可能是新厂商进入该行业的主要障碍。
规模经营可能与某个完整的职能领域有关，在销售能力方面的情况就是如此，或者它们也许产生于特定的经营或活动，这些经营活动是某个职能领域的组成部分。
例如，在电视机制造中，彩色显像管生产中的规模经济是大的，而在外壳细木工艺和整机组装工作中，其意义就不太重要了。
因此，鉴于其在单位成本与生产规模之间的特殊关系，分别研讨成本的各个组成部分是很重要的。
(2)产品差异。
产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，这些均产生于以往的广告宣传、客户服务、产品多样化等情况，或者仅由于首先进入该行业的种种活动所致。
产品差异迫使进入者耗费巨资去征服现有的客户忠实性，由此造成了某种进入障碍。
这种努力通常包含投产的损失，而且经历的时期也会延长。
闯出某种牌子的投资所冒的风险特别大，因为一旦进入失败，这种投资就没有什么残余价值。
在儿童保健用品、门市零售药品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异或许是最重要的进入障碍。
在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销和分配方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。
(3)资本要求。
竞争所需要消耗的巨额投资会造成某种进入障碍，尤其是该资金需用于有风险的或未能补偿的、预支的广告宣传或研究与发展的场合。
不仅生产设施需要资金，而且像客户赊账、存货或弥补投产亏损之类事情也都需要资金。
例如，在复印机行业中，当施乐公司选定出租复印机而不是痛快地出售复印机时，则这种做法大大增加了所需要的流动资本，因而对进入复印机行业者造成了某种较大的资本障碍。
虽然今天一些大公司企业有财力足以加入几乎任何一个行业，但是，像计算机和采矿业这类领域对巨额资本的要求，限制了进入者可能的合伙经营。
即使可在资本市场上获得资本，但由于预期的进入方必须承担支付利息的风险，对进入的资金使用仍具有风险。
这些情况对现有的厂商是有利的。
(4)转手成本。
转手成本的存在会造成某种进入障碍，这是某个买主将一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本。
转手成本可能包括重新培训雇员的费用、新的辅助设备的费用、测试某项新来源或验证其是否合格及其所花时间的费用、由于依赖卖方的工程援助导致的技术协助所需要的费用、产品重新设计费用，或者甚至由于切断关系而造成的心理费用。
如果这类转手成本很高，那么新的进入者必须在费用或产品性能方面作出较大的改进，以便买主从某行业内部的厂商中转移出来。
例如，在医院里使用的静脉注射液及其成套器具方面，不同的竞争性注射液之间的注射病人的方式也是不同的，而且悬挂注射瓶的器具也不是可以互相通用的。
在这种情况下，产品转换会遭到负责护理的护士们的竭力抵制，并需要在悬挂器具方面作出新的投资。
(5)进入分配渠道。
新进入者为其产品获得分配渠道的需要会造成某种进入障碍。
当情况发展到这样的地步，即已立足厂商的产品供应已伸展到那些合乎逻辑的分配渠道时，新厂商则必须通过价格间断、对联合广告实行津贴等方法来说服这些分配渠道接受其产品，这种做法会减少利润。
例如，某种新型食品的制造商必须通过推销契约、零售商的积极的销售努力，或其他一些手段来说服零售商在激烈竞争的超级市场货架上给其一席之地。
某产品的批发或零售渠道愈是受到限制，现有竞争者愈是堵住这些渠道，显然，进入该行业将更为艰难。
现有的竞争者与这些渠道的联系也许是基于长期的关系、高质量的服务，或者甚至与某个特定的制造商的渠道所建立的专门关系。
有时，对进入者的这一障碍是如此之高，以致于某个新厂商想越过它就必须开创出一条全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行业中就采用这种手法。
(6)不受规模支配的成本劣势。
无论潜在的进入者的规模如何以及是否达到规模经济的程度，他们都无法到达类似于已立足厂商可能拥有的那种成本优势。
至关紧要的优势是如下这些因素：经验只不过是某些技术变化的一个概念性名称而已，它也许不仅仅适用于生产，而且还适用于分配、后勤和其他职能。
和规模经济的情况一样，成本随经验而下降的情况与整个厂商无关，而是产生于个别的经营活动或组成厂商的个别职能部门。
经验能够降低市场营销、分配和其他领域的成本，以及降低生产成本或生产过程中的作业成本。
对成本的每个组成部分必须加以审查，以便经验的效能得以发挥。
(7)政府政策。
进入障碍的最后一个主要来源是政府政策。
通过对申请发放许可证的控制及对获取原材料的限制(如在煤场或煤山上要建造滑雪场)，政府能够限制或甚至阻止某个或某些行业的进入。
比较明显的例子是控制货车运输、铁路、酒类零售、水陆空货物转运之类的行业。
更为微妙的是，政府还能借助于大气和水源污染标准以及产品安全和功效法规等控制手段对进入加以限制。
例如，污染控制要求会增加进入所需的及技术难度所要求的资金，甚至还需扩大最理想设施的规模。
在像食品行业和其他与健康有关的产品行业中普遍流行的产品检验标准能够强行使投产准备期大大延长，这不仅提高进入的基本投资，而且也使已立足的厂商能充分注意到即将发生的进入，从而有时能全面了解新的竞争对手的产品，以此来制定报复性战略。
政府在这些领域内的政策必然会有直接的社会效益，但也会对事先认识不足的进入产生一些副作用。
2.预期的报复潜在的进入者对现有的竞争对手的反应所抱的期望也会影响进入的威胁作用。
如果预计现有的竞争对手会作出强有力的反应，以致进入者在行业内的逗留成为一件不愉快的事，那么进入完全有可能受到阻止。
标志着对进入有很大可能的报复并因此而阻止其进入的条件如下：(二)现有竞争者之间的抗衡强度1.为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者。
当厂商为数众多时，各厂商自行其是的可能性是大的，有些厂商习以为常地认为它们能随意地采取行动而不被人察觉。
甚至在厂商相对较少的场合下，如果它们在规模和可观的财源方面保持相对平衡，不稳定性就会产生，因为它们很容易互相较量，并拥有足够的财力以进行持续而又激烈的报复。
另一方面，当该行业高度集中或由一家或几家厂商控制时，那么就不存在什么使人误解的相对实力，并且行业领导者通过采取类似订价领先制度的手段来强行纪律措施以及在行业内起一协调性角色的作用。
在许多行业中，无论是国外向该行业出口的或是通过国外投资直接参加的国外竞争者在行业竞争中充当一重要的角色。
虽然国外竞争者与国内竞争者相比尚有些不同之处，这些以后将会指出，但从结构分析的目的出发，国外竞争者应该完全按国内竞争者那样加以同样对待。
2.高固定成本或高储存成本。
高固定成本对所有要充实生产能力的厂商来说会产生强大的压力，当出现生产能力过剩时往往会导致价格削减的迅速升级。
例如，像纸张和铝之类的许多基本材料会遭受这一问题的损害。
成本的重要特性是与增值价值有关的固定成本，而不是作为总成本的一个比例关系的固定成本。
尽管事实上固定成本的绝对比例是低的，但在外部输入物资(低增值价值)中进货成本占很高比例的厂商会感到有巨大的压力来充实其生产能力，以便收支相抵。
某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。
在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到削减价格的引诱。
在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。
3.产品差异或转手成本的缺乏。
在产品或服务被理解为某种商品或准商品的场合下，买主的选择主要基于价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。
如已讨论过的那样，这类形式的竞争特别反复无常。
另一方面，产品差异形成一些针对冲突的隔离层，因为诸买主对一些特定的卖主有偏爱和忠实性。
早已叙述过的转手成本有着同样的作用。
4.大量扩大的生产能力。
在规模经济支配下必须大量增加生产能力的场合，生产能力的增加经常会破坏行业的供求平衡，尤其是在把追加的生产能力串在一起的场合下要冒一定的风险。
行业会面临再次发生生产能力过剩和价格削减的时期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行业所面临的苦恼那样。
5.形形色色的竞争者。
在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对如何竞争有着不同的战略，并有可能在交往的过程中不断地互相残杀。
他们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图，并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。
战略上的抉择对某个竞争者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是错误的。
由于所处的环境不同及目标常常变化，国外竞争者往往给行业增添了大量的多样性。
独自经营的小型制造厂商或服务公司也会遇到同样的情况，因为他们满足于一般低于正常投资报酬率的收益以维持其私人所有制的独立性，然而对于一个公认的大型竞争者来说，这种低收益是无法接受的，并且显然是不合理的。
在这样一种行业内，这类小型厂商的姿态也许会限制大型公司的获利能力。
同样，那些把市场看作是(在倾销的情况下)剩余生产能力的某种出路的厂商将会采取与那些把市场看作是一种主要出路的厂商截然相反的政策。
最后，参与竞争的营业单位与其上级公司的关系方面所存在的差异也是某个行业的多样性的一种重要来源。
例如，如果某个营业单位是其公司组织的垂直化连锁企业中的某个组成部分，那么它完全有可能采取不同的目标，甚至是相抵触的目标，而不像在同行业中参加竞争的某家独立自主的小厂商。
或者，如果某个营业单位在其母公司的业务范围中处于“金牛”位置，那么它将有区别地采取行动，而不像在该母公司中由于缺乏其他机会、为了长期增长正处于发展中的那种单位。
6.高度战略性赌注。
如果大量厂商在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。
例如，某家从事多种经营的厂商会十分强调其在某个特定的行业中所取得的成功，以便促进其公司全面战略的形成。
或者，某家国外厂商，如博希、索尼或菲利普等公司，会感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。
在这种情况下，这类厂商的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。
7.较高的退出障碍。
退出障碍系指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状态的因素，即使它们获得的投资报酬是低的或甚至是负的。
退出障碍的主要来源如下：当退出障碍高时，过剩的生产能力并未脱离该行业，而且那些在竞争较量中失败的公司也没有认输。
相反，它们将坚韧不拔地维持下去，而且由于它们的弱点，不得不求助于极端的战术。
结果，整个行业的获利能力只能继续保持较低的水平。
虽然从概念上来说退出障碍与进入障碍是有区别的，但它们的共同水平却是行业分析的一个重要方面。
退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。
例如，生产中的相当可观的规模经济通常是与专门资产相联系的，就如专有技术的存在情况一样。
以简化的情况为例，在该情况下退出障碍和进入障碍既能高又能低。
从行业利润的观点出发，最佳情况是进入障碍高而退出障碍低。
在这种情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出该行业。
当进入障碍和退出障碍都处于高水平时，潜在的利润是高的，但通常伴随着更大的风险。
虽然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。
进入障碍和退出障碍两者都低的情况是不足以令人振奋的，但最糟糕的情况则是进入障碍是低的而退出障碍却是高的。
在这种情况下，进入将会被经济状况的好转或其他暂时的意外收获所吸引而容易告成。
然而，当种种结果日趋恶化时，生产能力也不至于会退出该行业，由此而造成生产能力积压在该行业内，以致获利能力长期不振。
例如，某个行业有可能处于这样一种倒霉的情况，如果供应方或贷方将欣然同意地去资助进入行动，但是一旦进入成功，该厂商将面临巨额的固定筹资费用。
(三)来自替代产品的压力从广义上说，某个行业内的所有厂商都在与生产替代产品的行业进行竞争。
替代产品通过规定某个行业内的厂商可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。
替代产品所提供的可供选择的价格指标愈是吸引人，则对行业利润的限制更为严格。
正如乙炔和人造纤维制造商曾在其各自的许多应用领域内遭遇过来自可供选择的低成本原料的激烈竞争，今天，一些面临大规模高浓度果糖玉米糖浆(一种糖的替代品)商品化挑战的制糖商们正在接受这个教训。
替代产品不仅在正常时期限制利润，而且还在繁荣时期减少某个行业所能获取的财源。
1978年，由于能源成本高涨加之冬天气候酷寒，绝缘玻璃纤维制造商得以享有前所未有的需求，但是该行业的提价能力却被过多的绝缘替代品的冲击而缓和下来了，其中包括纤维素、石棉和聚苯乙烯泡沫塑料等。
一旦为了满足一时的需求，工厂一窝蜂地进行扩建，从而提高了生产能力，那么这类替代产品必然会更强有力地限制着获利能力。
识别替代产品是一件寻求能履行与该行业产品相同功能的其他产品的事情。
有时这么做可能是一项微妙的工作，且该项工作是要将分析家引入似乎与该行业完全无关的事务中去。
例如，证券经纪人正不断地遭遇到这样一些替代物，如房地产、保险、金融市场基金，以及其他个人投资的方法等。
与替代产品相比，地位也许完全是一件涉及行业集体行动的事。
例如，由某家厂商所进行的广告活动可能还不足以支持该行业反对某一替代产品的立场，但由行业所有参加者进行的大量而又持久的广告活动却完全有可能改善该行业的集体地位。
同样的论点还适用于诸如产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等领域内的集体反应。
最值得引起注意的替代产品是(1)容易受改进其价格指标、并可与该行业产品相交换的产品的趋势所支配。
(2)是由获得高利润的行业所生产的产品。
在后者的情况下，如果某种发展增加了其行业内的竞争并引起价格下降或性能改进，那么替代产品往往会迅速地发挥作用。
在决定是否从战略上设法阻止某种替代产品，还是以此作为一种不可避免的关键因素来制定战略，那么对这种趋势加以分析乃是重要的。
例如，在安全防卫行业中，电子警报系统就代表一种强有力的替代产品。
而且，由于劳动力密集型的防卫服务行业正面临不可避免的成本升级，它们只能变得越来越重要，而电子系统却有可能要改进其防卫性能和降低其成本。
在这种情况下，基于把安全警卫员重新解释为一个熟练的操作人员，安全防卫公司的正确反应可能在于提供整套的警卫装置和电子系统，而不想使电子警报系统在整个部门中竞争失败。
(四)买方的讨价还价能力买方通过迫使价格下跌与行业竞争，指望获得更高的质量或更多的服务，在完全损害行业获利能力的情况下摆布竞争者们彼此作对。
每个行业的主要买主集团的这种讨价还价能力取决于其市场状况的许多特征以及在与其总的业务活动相比较下从某行业进货的相对重要性。
如果下列情况适用，则某个买主集团便是强有力的。
1.相对于卖方的销售来说买方是集中的或进货批量是大的。
如果某个特定的买主的进货额占销售的比例很大，其结果会提高该买主业务的重要性。
如果行业的特征固定成本很大，那么大批量进货的买方就成为特别强有力的势力 ——例如，就像它们在精制谷物和大宗化学制品中所作的那样——并提高了为使生产能力得到充分发挥所下的赌注。
2.买方从行业购买到的产品代表其成本或购买活动方面的一个重要组成部分。
在这种情况下，买方易于花费必需的财力以便购买优惠价格的产品并能有选择地进行采购。
当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买方通常对价格就不那么敏感。
3.买方从行业购买的产品是标准的或无差异的。
如果买方确信始终能找到可供选择的供应方，那么它们会摆布某家公司去与另一家公司作对，就如它们在铝制品行业中所作的那样。
4.买方几乎不面临什么转手成本。
早就明确过，转手成本会把买主与特定的卖方紧密连接在一起。
相反，如果卖主面临转手成本就会提高买主的讨价还价能力。
5.买方挣的是低利润。
低利润会对较低的进货成本产生极大的刺激。
例如，克莱斯勒公司的供应方一直在抱怨它们为了争取优惠条款而正在受到压力。
然而，获利能力高的买方一般对价格的敏感较小(当然是指该项价格如果不占其成本的很大部分)，并且从更长远的观点来看会有助于保护其供应方的兴旺状态。
6.买方形成一种可信的后向一体化的威胁。
如果买方已部分一体化或者形成可信的后向一体化的威胁，那么它们就能够要求减价优惠。
大型汽车制造商，如通用汽车公司和福特汽车公司，就是利用这种“自造”威胁作为讨价还价的手段而出名的。
它们从事所谓渐缩一体化的实践，即在公司内部生产其所需的某个特定的部件，其余的零部件则向外部的供应商进货。
不仅其进一步一体化的威胁尤为可信，而且在公司内部进行部分制造使其能详细了解有助于谈判的成本情况。
当行业内的厂商对买方行业形成前向一体化的威胁时，买主的讨价还价能力就会部分地被抵销掉。
7.行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要。
当行业的产品对买方产品的质量有很大的影响时，买方一般对价格的敏感较小。
处于这种形势的行业包括油田设备行业，一旦某个产品发生故障会导致很大的损失(最近在墨西哥一个近海油井内因防喷器发生故障所蒙受的巨额损失就是一个例证)，以及制造电子医疗和测试仪器外包装的行业，这类外包装的质量如何会大大影响用户对包装内设备质量的印象。
8.买主拥有全面的信息。
如果买主拥有有关需求、市场实际价格，甚至供应厂商成本等全面信息，这种情况通常会使买主产生比在信息贫乏时更大的讨价还价的力量。
拥有全面的信息，买主就更能确保其接受提供给其他买主的最有利的价格，并能够对付供货厂商在其生存权利受到威胁时所提出的申诉。
上述买方讨价还价能力的来源绝大多数可以归因于消费者以及工商业买主，只是有必要对其准则加以修改而已。
例如，如果消费者正在购买那些毫无差异、与其收入相比价格还是昂贵的、或者其质量对他们来说并不特别重要的产品，则他们趋向于对价格更为敏感。
批发商和零售商的买方讨价还价能力取决于上述同样的条例，但还需添加一条重要的条例：当零售商能够影响消费者的购买决定时，他们就能得到比制造商更有效的讨价还价能力，正如他们在音响元件、珠宝、用具、体育用品和其他产品方面所做的那样；如果批发商能够影响零售商或其他批发对象的进货决定，那么他们能同样地得到讨价还价的能力。
9.改变买方的讨价还价能力当上述因素随时间或由于公司的战略性决定而发生变化时，买方的讨价还价能力会自然地上升或下降。
例如，在成衣行业内，当买方(百货商店和服装商店)越来越集中，而其控制权则已转移给一些大的连锁商店时，该行业就处于不断增长的压力之下，并蒙受毛利的下降，该行业就不能使其产品差异化或产生能卡住其买主缓和这种趋势的转手成本，即使进口产品涌入其市场也无济于事。
一家公司选择买主集团作为其销售对象应被看作是一项至关紧要的战略决策。
某家公司可以通过找到拥有最小能力足以起反作用的买主来改善其战略姿态——换句话说，即买主选择。
某家公司所有的买主集团难得享有同等的讨价还价能力。
即使某家公司出售其产品给某一单独行业，那么该行业内存在的诸部门通常比其他部门运用讨价还价的能力要小(因此对其价格敏感也更小)。
例如，绝大多数产品的更新市场比原始设备市场对价格的敏感要小。
(五)供应方的讨价还价能力供应方可以通过提价或降低所购货物和服务的质量等威胁向某个行业内的参加者运用讨价还价的能力。
由此，实力强大的供应方能够从某个无法用自己的价格去弥补成本增长的行业中榨取利润。
例如，化学品公司通过提价的办法有损于气溶胶包装商的获利能力，因为这些包装商正面临来自买方自造产品的激烈竞争，从而限制了其提价自由。
使买方变得强大的条件也反映出那些使供应方变得强大的条件。
如果下述情况适用，那么某个供应厂商集团便是强有力的：1.供应方是由几家公司控制并且比其销售对象的行业更为集中。
向更为分散的买方进行销售的供应方通常能够对价格、质量和贸易条件等方面施加相当大的影响。
2.供应方不必同出售给该行业的其他替代产品作竞争。
如果供应方同替代产品竞争的话，即使更大、更强有力的供应方，其讨价还价能力也会受到牵制。
例如，即使对个别买主来说个别厂商是相对大的，但生产增甜剂代用品的供应方仍激烈地为争取更多的应用而竞争。
3.该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户。
当供应厂商向诸多行业出售，而某个特定的行业并不代表其销售的一个重要组成部分时，供应方更倾向于运用讨价还价能力。
如果该行业是一个重要客户，那么供应方的命运将与该行业紧密地联系在一起，从而这些供应方将会通过合理定价和对那些像研究与发展以及游说疏通之类的活动进行协助来保护该行业。
4.供应方的产品是对买主业务的一种重要投入。
这种投入对于买主在制造工艺或产品质量方面取得成功具有重要意义。
这种做法会提高供应厂商的讨价还价能力。
当这种投入不可储存时，情况尤其如此，从而促使买主得以逐步扩充其库存量。
5.供应厂商集团的产品有差异或已建立了转手成本。
面向买方的产品差异或转手成本阻止买方随意摆布某家供应厂商去与另一家供应厂商作对。
如果供应厂商面临转手成本，则效果适得其反。
6.供应厂商集团形成一种可信的前向一体化的威胁。
这种威胁牵制了行业改善其进货条件的能力。
我们通常把供应方看作是其他一些厂商，但劳动力也必须被看作是一个供应厂商，即在许多行业内能发挥极大的讨价还价能力的供应厂商。
大量经验表明，缺乏高度技术熟练的雇员以及紧密团结于工会的劳动力会廉价出售掉一个行业内有潜在利润的某个重要组成部分。
当把劳动力作为一个供应方时，确定其潜在的讨价还价能力的原则类似于刚讨论过的那些原则。
对评估劳动力的讨价还价能力所需补充的一些重要原则是劳动力的组织程度，以及所缺乏的各种劳动力的供给来源是否能够扩大。
在劳动力已被紧密组织起来或者所缺乏的劳动力的供给来源受到抑制时，劳动力的讨价还价能力可能会高些。
确定供应方能力的条件不仅容易发生变化，而且往往是厂商所无法控制的。
然而，当厂商具备买方讨价还价能力时，它有时能够通过战略来改善其处境。
这种厂商可以增强其后向一体化的威胁，以求排除转手成本或类似的不利因素。
企业具有很强的竞争力主要来自于
企业竞争力的来源 (1)价格及成本 消费者是理性经济人，价格是影响消费者选择某一产品的重要因素，即商品存在着价格需求弹性系数有所不同。
相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。
微观经济池在分析中假定商品的销售量是随商品的价格下降而上升，即是现实生活中的普遍事实为依据的。
因此同类企业所生产的相同产品在同一市场上的销售价格的高低，构成企业竞争力差异的一个来源。
由价格可以引用出汇率，这是不同货币的比价关系，会影响商品的相对价格，从而导致一国企业竞争力的变化。
比如日元的挺便影响日本企业的竞争力。
成本高低是决定产品价格的基础，同时也决定产品是否具有价格竞争优势和获利能力。
无论从消费者选择角度还是企业获利的角度，成本优势都是企业竞争力的基础来源。
尽管不能存在着强大的其它竞争作用力，但处于低成本的企业更能吸引消费者对其产品的选择倾向，同时该企业可以获得高于产业平均水平的收益。
福特汽车公司在20世纪初异军突起成为世界汽车业的领袖，就是因为它引入流水线生产，使成本大幅度下降，每台汽车价格从原来的900美元下降到360美元。
结果使该公司销量从1909年的58，000辆直线上升至1916年730，000辆。
日本汽车在70年代崛起也离不开成本优势。
反观中国汽车业国际竞争力不足，其重要的原因之一是成本无优势。
中国每台轿车成本是发达国家的6.8倍。
进一步分析影响成本的因素，对探讨企业竞争力来源十分有益。
十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策地理位置和机构因素。
综合而言，影响产品成本的因素包括：①企业规模；②范围经济；③劳动生产率； ④技术装备水平；⑤资本有机构成；⑥组织结构及管理控制水平；⑦业务运营成本；⑧战略联盟；⑨资源整合水平。
(2)产品质量 质量是企业竞争力来源的功能性要素。
质量既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是企业实现价值的决定性因素。
最坏条件下生产的商品，即劣等商品，只有在供不应求的情况下调节市场价值；最好条件下生产的商品，即优等商品，只有在供大于求的情况下调节市场价值。
而且前世界绝大多数国家及中国的市场均是供大于求的市场，因此商品的生产价格是由高质量商品所决定的。
换言之，一个不向市场提供优质商品的企业是无竞争力可言的。
今天，国内外优秀公司将改进产品和服务质量视为重要的战略这一。
日本企业在全球获得成功的主要原因是因其产品具备高水准的质量。
与此同时，大多数和顾客已不能接受或容忍质量平平的产品。
顾客越来越挑剔，企业要想在竞争中获得并保持优势必须开展全面质量管理(TQC)。
全面质量管理是一个企业对再生产的全过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以不断改进质量工作。
美国通用电器公司董事长约翰·韦尔奇指出：“质量是维护顾客忠诚度最好的保证，是对付外国竞争力的武器，是保持增长和盈利的唯一途径。
”只有生产优质的商品才能在世界市场上取得竞争优势，这促进使许多国家设立国家质量奖，以鼓励那些代表最高质量实践的公司。
①日本：1951年，第一个设立了国家质量奖——戴明奖(W·爱德华·戴明，在战后的日本推广质量理念和改进方法的美国统计学家。
)戴明的工作为日本企业开展全面质量管理打下了基础。
②美国：80年代中期，设立了以商务部长的麦尔肯·鲍特里奇国家质量奖，该奖由7个衡量标准组成。
施乐、摩托罗拉、IBM、通用汽车公司等国际名公司荣获此奖。
③欧洲：为了参与质量竞争，欧洲于1993年设立了欧洲质量奖。
该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立。
欧洲质量奖的发展后来与另一个国际质量标准密切相关，即ISO9000，它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受。
产品质量包括内在质量特性，如产品结构、性能、精度、纯度、物理性能、化学成份等；外部质量特性，如产品的外观、形状、色泽、手感、气味、光洁度等。
产品质量特性可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性多个方面。
产品质量是由企业的工序质量和工作质量所决定的。
工序质量是指工序能够稳定地生产合格产品的能力。
工作质量是指企业管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。
生产优质产品关键是强化全面质量管理。
日本管理学家石川馨教授对质量管理下了一个很好的定义，用最经济的方法生产用户满意产品的过程。
全面质量管理是指企业全员、各部门齐心协力，综合运用组织管理、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。
(3)品牌 品牌是企业竞争力的重要来源。
世界上优秀的公司在制造产品的同时，都拥有对品牌的创造、维持、保护和拓展的能力。
美国市场营销协会对品牌所下的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
IBM电脑的核心部件都不是IBM公司自己生产的但标有IBM的电脑却畅销全球，占有世界市场近20%的市场份额，其根本原因是IBM的巨大品牌信誉所致。
优秀品牌为公司提供了竞争优势： ①由于其高水平的消费者品牌知晓和忠诚度，公司减少了营销成本； ②由于顾客希望分销商与零售商经营这些品牌，加强了公司对他们的讨价还价能力； ③由于该品牌有更高的认知品质，公司可比竞争者卖更高的价格； ④由于该品牌有高信誉度，公司可更容易地开展品牌拓展； ⑤在激烈的价格竞争中，品牌给公司提供了某些保护作用。
因此，品牌作为一种无形资产，对企业供应商、消费者和竞争者都产生相应的竞争优势。
在历史上的不同时期，每一个国家的每一个新兴产业的崛起都是一批著名品牌的产品成长密切相联的。
20世纪初汽车业崛起在美国，与礼物和通用分不开；80年代日本汽车业在世界崛起，与丰田、三菱分不开；60年代后期美国电子信息产业称霸世界，与IBM、Intel、AT&T、Motoralla、APPLE等一系列著名品牌分不开。
今天一国企业欲拓展全球，必须拥有世界级品牌的产品，中国的海尔集团能够实现跨国经营同海尔创造、维护、拓展品牌的能力相联系。
从某种意义上说，中国竞争力弱的原因之一是我们产品的品牌乏力。
影响品牌的因素包括：①企业规模；②产品质量；③广告；④促销；⑤包装；⑥客户服务；⑦便利的销售渠道；⑧企业管理及变化。
因此，开发一个著名品牌的产品需要大量的长期投资，广告投入是品牌培育的重要途径之一，以上几方面的长期积累是企业品牌的深厚内涵，笔者以为品牌是企业的底蕴。
(4)差异化 差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品某一方面或产品经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求“，从而使自动的产品产生竞争优势，以及获得创新的超额价值。
竞争优势的企业都是拥有较强的差异化能力，或者说是差异化的能力使某一个企业在竞争的较量中脱颖而出。
一个企业在保证使其成本和质量更高品牌和服务更好的前提下，要充分创造在这几方面的差异性。
竞争的差异性源于企业与买方之间不同导常的联系。
价值活动中的差异性价值是其对买方成本和效益施加直接或间接的影响。
一个企业通过两种机制，降低买方成本和提高买方的效益为买方创造他人所需要的价值。
这种价值是一种合理的溢价，或者是在一种相同价格上的优惠。
一个具有竞争优势的企业，在产品生产和交换过程中，不但要考虑自身的成本，而且更要考虑不断降低买方的使用成本。
日本汽车业的崛起，重要的原因之一是在70年代石油危机中推出了耗油量低的汽车。
提高买方效益的关键在于了解对买方来说什么是最理想的效益。
对于卖给顾客的产品来说，提高买方效益实际起到更好满足买方需要的作用。
美国快递公司(American Express)的旅行支票通常用于现金无需提保、旅行计划多变、银行不多的地方以及小偷多或丢失风险大的情况。
美国快递公司之所以能够形成有别于其它企业的差异性，在于它可以满足买方看重在任何地方兑换保险，支票丢失也能够迅速得到补发。
它还通过在世界各地设立办事处为买方兑换支票，这些办事处的营业时间很长。
中国的海尔集团在服务环节上充分实现了买方的价值。
“买方绝不买他们未认同的价值，无论这种价值有多么真实。
那么企业所控制的溢价既反映买方实际到手的价值，又反映买方对这种价值认可的程序。
” 具体地讲，企业应从哪些方面实现差异性，世界著名营销管理,营销管理' target=_blank>营销管理大师菲利普·科特勒提出了实现竞争性差异化的五种工具：①产品差异化；②服务差异化；③人员差异化；④渠道差异化；⑤形象差异化。
(5)核心能力 核心能力是对企业进行分析的最小单元，既不是单个的“人”，也不是由两个或两个以上的人为了一定的目的按照特定的规则组成的“组织单元”(或称“团队”)，更不是其它的“物”的因素或具有“社会”性质的规则因素，而是反映企业本质的能力。
能力的区分虽然具有一定的抽象性，不过并不妨碍对企业的深入分析，企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别，如可以区分为一般能力和特殊能组织能力和社会能力、技术能力、市场开拓能力和管理能力，且每一种能力还可以细分。
其次，企业的核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。
例如，杜邦公司因开发尼龙等纤维口而一举成名，杜邦的这一成功在很大程度上受益于公司长期在纤维品染色方面积累的特殊能力。
1984年处于极度困境中的美国国际电报电话公司(ITT)宣布解散，公司的困境源于过渡追求“非相关性多元化” 造成的核心能力缺失。
基于只提供“其它公司在同等成本、同等质量以及同等的社会关心等条件下所不能提供”的产品基础上的战略分解使公司起死回生。
再次，企业核心能力的差异决定企业的效率差异，效率差异决定企业的收益差别。
各企业的员工组成与能力、组织结构、经历、内部各组成要素的相互作用方式等。
作为企业长期竞争优势基础的核心能力必须具有如下特征：(1)价值优越性。
核心能力应当有利企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
(2)异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的关键因素，核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。
(3)不可仿制性。
核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以复制。
(4)不可交易性。
核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
(5)难于替代性。
和其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁相对较小。
积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。
企业的战略可以分为市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在的和显性化的战略，在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获得短暂的一时的优势，唯有追求核心能力才是使企业长久立于不败之地的根本战略。
如精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力。
结构紧凑和方便操作视为索尼公司微型发动机和微型工艺机生产上的特殊控制力；IBM公司在 system\\\/360问世之前，产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容，是典型的产品战略，时至今日常胜不衰；微软公司的成功在不断开发新的操作平台的能力；英特尔不断推出新的CPU(电脑中央处理器)的能力非其它公司可以比拟。
因此，具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼过程中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。
餐饮行业的三大目标
一、目前餐饮业存在的主要问题 1）操作手段相对滞后 由于价格等因素的制约，大多数餐饮企业仍然具有手工作坊的特点，不能实现规模化生产、效率低，菜点是单件或小批量生产，从业人员是个体劳动者，以单店经营为主和靠经验管理、技艺不高，使饮食的质量得不到保证。
这使得整个餐饮企业的科技含量不高，现代化水平低。
2）竞争激烈缺乏规范 餐饮市场的消费潜力巨大，同时亦存在很大的风险。
相对而言，餐饮企业是一个容易赶超的行业，投资几十万元即可运营，结果造成餐饮网点急剧膨胀。
由于餐饮行业竞争的日益激烈、定位不准、管理落后，使得每天都有餐饮网点关闭破产。
餐饮业的发展目标与趋势 二、我国餐饮业的发展目标 本世纪初至2010年，我国餐饮业发展的总体目标是：建立与我国经济发展相适应的餐饮市场体系；形成高、中、低档多种经营模式，早、中、晚等各种餐饮一应俱全的供给体系；形成以不断提高科技含量和现代化管理水平的现代企业管理体系；形成以政府扶持、协会推进、分类指导，以市场为导向的政府宏观调控体系；形成科研导入、教育先行，“以人为本”的人才培养体系。
三、我国餐饮业的发展趋势 我国餐饮业的多种经济形式，多种风味，多种经营模式，加上不断发展和竞争，其格局必然在不同时期呈现出不同的，合理的结构。
但是，民族的、科学的、大众的是这一格局的核心和主流，也是我国餐饮业发展的必然趋势。
四、实现餐饮业发展目标的保证措施 在前几年转变经营机制（承包制、租赁制等）取得成果的基础上，逐步实现股份制，建立和发展餐饮集团，发挥群体优势。
而实行科学管理是我国餐饮业发展的必然趋势，管理现代化包括三方面的内容：首先要求生产工具、设备、设施管理现代化。
如采用计算机管理、自动收款机、中央空调等硬件设备。
其次要求管理思想和营销手段的现代化，如导入CIS建立企业识别系统等。
再次要求人员素质不断提高，既要求企业家具有现代意识、具有发展眼光，有要求企业职工的文化素质和业务水平逐步提高。
目前中国竞争最强烈的行业，有哪些
电信行业 热门指数：5星热门原因：新一代朝阳产业。
近两年，国家每年对通信基础设施的投资都超过1600亿元。
电信业的高成长性和垄断性使其一直被称为暴利产业，层出不穷的新技术也让电信业的高薪、稳定等优势得以延续。
2005年，所有涉及电信增值行业的领域，比如娱乐业（包括游戏）、彩铃等，无不广纳人才，从整体管理、研发到运营的各个环节都对高端人才求贤若渴。
随着国内电信业的迅速发展，2006年电信人才就业空间广阔，但竞争也会进入白热化。
这种人才的竞争首先集中在中高层次通信人才的争夺上。
工程、技术、研发、销售、业务拓展等职位将是该行业的热门职位。
此外，3G和人才继续“热销”。
IT行业 热门指数：5星热门原因：行业回暖一枝独秀。
一直以来，IT业都是招聘大户，加上近两年IT业开始复苏，更显示了它对人才的巨大需求。
2005年，几大IT业巨头均在人才招聘方面表现出了极大的热情。
以为例，扎根北京，并一跃成为微软全球五大研究院的领头羊。
随着国外越来越多的大公司倾向于在中国设立研究机构，IT业对研究人员的需求将会非常旺盛。
有数据显示，按照目前IT业人才的培养速度，今后每年至少还会有20万人左右的缺口。
虽然IT业人才缺口巨大，但并没有因此就降低选才标准，经验仍然是入行的最大门槛。
各大IT企业在招聘时将主打研究操作职位，这类职位需要既有较强知识背景，又有实操能力的相关专业。
此外，IT企业也开始侧重人才的学习能力、、、能力、组织领导能力和等非技术因素，而将技术标准放在次要位置。
汽车行业 热门指数：4星热门原因：汽车人才全面走俏。
2005年，许多国际知名汽车公司开始在内地设立办事处。
尼桑、等品牌不再靠内地的代理商来做，而是自行组建团队。
这些原因加剧了这些跨国公司对汽车人才的争夺，从技术、营销、市场到客户服务等中高级人才都是炙手可热的目标。
复合背景职业经理人走俏。
目前国内非常缺乏这方面人才，这种人才一般必须有至少3到5年的工作经验和复合背景。
既懂技术、又懂管理的人才最为走俏。
建立高素质销售团队。
汽车行业是在各个环节都需要相当智力支持的产业。
日益激烈的行业竞争必然要求汽车企业从应届毕业生入手，建立一支专业化、综合素质较高的营销队伍。
高素质抢手。
欧美发达国家的汽车行业中，汽车研发人才一般都占到30%以上，而我国还不到8%。
随着自主研发的热潮兴起，高素质的本土研发人才必定走俏。
金融行业 热门指数：4星热门原因：北京成为金融业人才的福地。
随着金融业的进一步开放，小型的金融企业将不断被淘汰和整合，大型的金融企业愈显强大，其对高级人才的渴求也愈发强烈。
2006年，这种趋势将愈演愈烈。
有数据显示，全国80%以上的银行、保险、证券和基金公司，都将业务总部和研发中心设在北京。
在北京金融街，现驻扎着1000余家金融机构。
由此可见，金融业人才在北京大有可为。
在个人银行产品和信用卡业务方面，银行业对于风险管理和发卡产品管理人员需求急迫。
而由于中资银行这部分业务本来并不强，近年来虽然积极引进，却仍不够成熟，所以这部分人员仍以在本行业内从外资银行向内资银行流动者居多。
比较而言，由于代理人素质下滑，保险公司对于负责代理人管理的销售副总经理需求强烈，而培训副总经理以及渠道销售也是保险业一直需求旺盛的人才游戏产业 热门指数：3星热门原因：游戏产业强劲崛起。
预计到2006年，中国网络游戏用户总数将达到4490万，中国网络游戏的市场规模将超过80亿元，有望成为全球最大的网络游戏软件市场。
但我国目前的专业网络游戏技术人员仅3000多名，网络人才缺口太大。
以每年200%的速度高速递增的游戏产业在最近几年内都会成为人才需求大户，薪酬也逐渐走高。
、虽然网络游戏很热，但并不代表网络游戏内所有职位都缺人。
就目前的市场需求看，游戏行业最为缺乏的首属游戏设计、开发与编程人员，此类人员月薪一般都在万元以上。
此外，游戏策划人员、美工等也是热销的职位。
资深美工的最高月薪能达到2万元至3万元，而一般美工的月薪维持在4000元至5000元。
要实现顺利跳槽，除了必备的专业基础外，有个人作品和良好英文技术资料阅读能力者优先。
建筑及房产行业 热门指数：3星热门原因：行业迎来黄金发展期。
在2005年上半年，房地产行业对高级人才的需求出现大幅下滑，这与国家出台了一系列规范管理的政策，房地产行业企业合并等举动有着密切的关系。
2006年将是北京建筑、房地产行业的黄金时期，建筑及房地产业人才缺口每年都会在6万左右。
建筑及房地产以管理人才为主，要求从业人员具备一定的执业资格或职称。
现在企业非常青睐持有一定职业资格证书的熟练技术人员，对中高级人才的需求越来越大。
有几类人才将非常紧俏，比如建筑师和规划设计人员。
广告传媒行业 热门指数：3星热门原因：公关危机凸显媒体关系人才的重要。
2005年，国内大到汽车、小到乳品，甚至冰激凌都产生了一系列的公关危机事件，不少企业急于挽回面子，澄清事实，度过眼前的尴尬，公关人才的作用日渐凸显。
此外，2005年，全球排名前10位的广告公司已全部在中国设立了合资公司。
随着国内行业准入许可度的加大，外资公司进入传媒业数量将越来越多。
据此预测，广告传媒业用人潜力极大。
其实，公关人才的价值不仅是在“不怕一万，只怕万一”的危机时刻才得到重视，目前公关活动作为企业、市场和品牌推广的主要内容，已经得到了广泛的使用。
2006年，广告传媒业中高端管理人员和创意人才将成为最稀缺资源，如传媒企业家、职业出版人、资深采编人员、发行专家、行政管理等专家、高层次创作设计人才和策划人才等。
制造行业 热门指数：3星热门原因：中国制造需求惊人。
随着对“中国制造”的肯定，越来越多的全球顶尖品牌在中国成立采购中心，尤以日用五金、汽车、工业设备等行业为主。
供应商开发工程师、供应商质量改进工程师都是备受青睐的目标人才。
要想跳槽成为这两种人才，均要求本科及本科以上学历，相关专业教育背景，5年以上制造行业工作经验。
供应商开发工程师需要有至少3年以上的采购经验，供应商质量改进工程师最好具备项目管理经验。
此外，如今国内人才的专业背景知识扎实，不过在供应商关系的管理技巧、沟通技巧上比较欠缺。
再有就是英语表达还不够流畅，这样会造成和总部的交流沟通不便。
