作为本部门或本单位的负责人,你应该怎样合理配置工作人员?
转载以下资料考如何合理配员1配置定义人员配置是企业实现经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。
2配备任务1）物色合适的人选。
组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。
人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。
2）促进组织结构功能的有效发挥。
要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。
只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
3）充分开发组织的人力资源。
现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。
在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。
3配备程序1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。
2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。
3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。
4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。
5）将所定人选配置到合适的岗位上。
6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
4配备原则1）经济效益原则。
组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2）任人唯贤原则。
在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。
这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3）因事择人原则。
因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4）量才使用原则。
量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。
人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5）程序化、规范化原则。
员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。
科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
5配置方法第一，以员工为标准进行配置。
按员工岗位测试的每项得分，选择最高分任用，缺点是可能同时多人在该岗位上得分较高，结果仅择一人，另外忽略性格等因素，可能使优秀人才被拒门外。
第二，以岗位为标准进行配置。
从岗位需求出了，为每个岗位选择最合适的人。
此方法组织效率高，但只有在岗位空缺的前提下才可行。
第三，以双向选择为标准进行配置。
就是在岗位和应聘者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求。
此方法，综合平衡了岗位和员工两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率高。
但对岗位而言，可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，对员工而言，可能出现不能被安排到其得分最高的岗位上的情况。
如何合理的为销售人员分配客户
3年前，已有70年历史的美国屹龙公司面临大多数成熟企业都要遇到的问题：公司已经很强大了，但是在日趋激烈的竞争中，它需要变得更为强大才能立于不败之地，才能为股东创造更多的价值。
\ 鉴于公司的销售增长已经在滑坡，新任首席官决定首先拿销售部门开刀，一是因为销售成本居高不下，二是因为并购等措施使得销售队伍愈发复杂。
要提高销售队伍的绩效、促进销售收入的增长，销售的组织结构必须进行重新设计。
\ 公司的第一项要事是建立合理的客户分类模型。
过去的销售方法基本上是以医疗机构的规模为依据的，但是这种方法无助于你去了解客户需求，以及辨识客户的购买行为模式，因为客户的需求千差万别。
有些客户愿意并且有能力投资于最新的技术和服务，而另一些客户却非常看重足够好的标准产品。
这两类客户都很重要，但是，它们显然拥有不同的要求，所以必须区别对待。
根据对现有客户数据的分析，项目小组把屹龙公司的医院客户分成五类，把护理中心客户分成三类。
他们意识到，总共八种类型是很难管理的，因此，他们根据客户在需求和优先事项上的总体相同点，把这八种类型划分为关键客户和基本客户两大类。
根据客户偏好对客户进行分类的方法，使得屹龙公司能更好地理解为何不同客户与屹龙做生意的方式会有所不同。
\ 屹龙公司的目标是针对每类客户的具体要求和偏好来确定适当的销售方法，因此它的第二项要事是设计新型的组织结构。
关键客户将由屹龙的一位客户经理专门负责。
这位经理领导一支销售团队，该团队将针对客户要求制定专门的销售战略。
这种安排将取代原先的销售方式。
过去，公司各个领域的销售人员都是各自为政，相互之间缺乏沟通与协调，因此不同部门的销售人员会登门拜访同一家医院不同的人士并推销单个产品，无法形成整体战略。
为基本客户服务的销售人员将扮演新的角色：和区域治疗专员将作为公司代表同客户打交道，而现场支持团队则作为后援（以前，客户要同销售代表接触，再由销售代表安排合适的服务或支持资源）。
这样做的目的是对客户的要求和订单做出更高效、更快速的回应。
\ 那么新的组织需要多少全职的销售人员呢
屹龙公司的第三件要事是确定合理的组织规模，使销售队伍变得更为精简。
针对新组织中的每一种职位，项目小组都进行了数据分析并试验了几种模式，最终选定了最有代表性的一种。
当然，在现实应用中，各个职能所需的全职人员的人数会有所变化。
\ 到2003年底，屹龙公司原本就很成功的业务果然又上了一层楼。
公司不仅收入得到增长，人均营业收入也增长了51%，而营业收入与销售额之间的百分比则增长了4个百分点。
所有这些成绩都是销售队伍重组的结果吗
当然不完全是，因为在此过程中，公司也采取了其他措施。
餐厅应如何合理分配员工工作
先分析为什么不肯做呗，如果是无理取闹，要么是这个员工不想干了，要么就是看轻你了，问题出在你不服众，你得拿出自己的本事来，管理员工要用制度去管，违规的行为就要和奖金工资挂钩，用这些来约束他们的不合理行为，很有效果的，钱真的少了，他们就收敛了，如果用一些不文明的方式去解决，就会产生很多矛盾，你要做到，看似不强迫对方，实际约束对方，归根结体还是一个钱字。
如果是你领导给的任务不合理，那么员工自然有权利拒绝执行，那么你就要找到一个实际解决办法，既可以达到上级想要的效果，又改变了不合理的工作方式，如果你想到这个办法，记得要和领导去建议，不要私自去做。
公司要求写一份合理化建议书，做为一个一般员工应该提些什么建议
草拟合理化建议管理办法送审,内容包括:合理化建议的提出,论证,试行,确认,奖励几部分.这个办法里最难的是奖励这一章,领导往往要求对有经济效益和没有经济效益的奖励水平拉开很大差距,对提出人和附议人与参与部门的奖励水平拉开很大差距. 第一张表:合理化建议表, 内容包括:提出人,所在岗位,附议人(或人数),建议内容,预期经济效益测算,(以上几项由提出人填),主管部门意见,论证意见. 对第一章表经论证后同意试行的发第二张表 第二张表:试行记录表 内容包括:项目内容,试行单位,试行时间(或次数),参与试行人员,试行结果,实际经济效益测算,试行领导确认.(由试行单位填) 对第二章表经试行有效果的发第三张表 第三张表:奖励申请表,内容包括:项目内容,经济效益的测算(按实际经济效益实行一年或一次进行测算),请奖金额(以上由项目提出人填),奖金分配方案,主管领导确认. 第四张表:合理化建议成果汇总表,每年根据上面三个表作汇总,作为总结的附表. 四张表里最难填的是第三张,该拿钱了,谁吃肉,谁喝汤.弄不好出矛盾. 在物流领域韩国经过七十年代的开发和引进过程，到八十年代进入了普及发展阶段。
在这一过程中针对物流开展了启蒙和研修教育以及多种形式的研讨会和讲座。
同时，根据对企业的物流组织能力和自身开发能力的分析，进行作为产业和动脉——物流活动在经济方面的成果研究。
物流是企业的第三利润源。
随着企业对物流的认识进一步加深，对物流领域的投资呈扩大势头，从政策上也有了专设物流的专门机构和给予相关的支援等相应措施。
经历以上的沿革过程之后，到九十年代韩国迎来了物流的系统化（SY STE M）阶段。
随着《物流MI ND 》的形成，物流的综合系统（TOt al System）功能开始受到重视，有了对其经济和生产绝对性的认识和对物流（Physical Instributi。
n）h吧sit。
概念的认识。
1994年，学界成立韩国逻辑斯谛（Logisti。
）学会，本人出任第一任会长，开始起到从理论上研究韩国物流改本和促进社会对h沼istics的进一步认识的角色。
以1984年成立的韩国物流管理协会为母体的韩国物流，到1991年更名为社团法人韩国物流协会（ K。
re。
Logistics Aso。
i。
ti。
n），本人出任会长。
直到1998年退居为名誉会长至今仍然从事对物流的研究开发事业。
可以断言，没有以物流专业团体、企业、政府为一体的稳固基础，不可能实现对物流的改革。
从物流改革意义上说，专业物流团体是推进体，企业是实体而政府则是有力支援体。
因此，更需要各自的积极有效参与。
必须首先制定针对国际环境变化的物流应变战略。
物流环境在国内和国际上发生复杂和多样的变化： ①生产的多品种、少量化发展； ②物流技术的高度化和快速化发展； ③建立物流信息的SY STEM化结构； ④物流活动的国际化日益加深； ⑤日益加深的城市化问题和环保等问题。
至今我们还是以节减物流费为物流发展目标，那么二十一世纪的物流，即logistcs应该是以SYSTEM化的创利为目标。
因此，其战略发展重点应放在由于物流活动的统一而形成的企业之间的创利上。
二、韩国的物流费节减（以运输部门为中心） 1996年韩国的物流费为63兆84亿元，占去当年国内总生产值（GDP）的16．3%，与199 5年的16．5%相比有所下降。
但是与国际相比，韩国的物流费仍然高于国际水准。
这充分显示韩国物流在国际上很弱的竞争实力。
1994年美国的总物流费为当年GDP的10．5％。
物流费的急增使韩国企业面临着竞争力的下降问题，与销售额相比其物流费美国为5％，日本为11％，韩国为15％。
因此，制定有效的物流改革措施是当前所面临的首要任务。
目前韩国的物流费结构大体如下：运输费为56%，装卸费为13．5%，保管费为10．4%，包装费为6．4％，信息费为4．4％。
在物流费结构中运输费占去最大的比重。
运输费根据其手段可以分为铁路运费。
海上运费、航空运费以及货物运输代理方面的相关费用。
其中，公路运费又可以分为自家用运输运费和营业用运输运费两种。
货物运费的猛增，造成了如今的物流危机。
因此，增加货物运输能力是抑制货物运费增加势头的根本方法。
货物运费的上涨原因： ①交通主干线设施不足。
由于铁路、公路。
港湾、航空等交通主干线设施不足，引发全国性交通拥堵现象，使物流每年蒙受6兆余元的损失。
尤其要指出的是由于道路交通的混乱和货车的增加而造成的恶性循环。
②物流网点设施不足。
把地域之间的干线运输和地域内的分散运输连接起来，能使货物的干线运输大型化、分散运输阶段化和物流服务综合化等功能的设施不足，更谈不上各物流之间的有机合作。
这就是目前韩国国内物流的开发和运营状态。
此外，行业性共用集散基地或物流基地的建设处于低潮状态，这又助长了货主单方面的车辆运行，造成由于装载效率低而因起的空车运转率的增高。
③物流标准化和物流信息化不足。
在常用运输方面政府制定了T—11型（1100 X1100mm）标准Pallet规格，从政策上积极推动标准Pallet的普及和发展。
目前企业对标准 Pallet的使用率只为36％。
另外，虽然现有的物流系统在部门之间有信息联系，但其有限的服务信息造成的信息网之间的联系不协调，给用户带来诸多不便。
尤其是由于对国内货物的信息滞后等原因，降低了国内的货车运行效率。
以1997年为例，全国货运汽车的空车运行距离率达到38．9％，其中自家用货车的空驶距离率为49．2％，几乎所有的车送完货物之后空车返回。
日本拥有自己的SISNET、ACTI ON、KIT等多种干线信息情报系统来调度空车。
因此，很有必要建立随时连接货物与车辆的干线（或空车）情报系统。
④行政性规章制度过多。
放宽或废除现行的规章制度时，物流费用的节减效果为2兆212亿元，是GDP的1．2％。
由于国家／经营使各种非效率、固板作法形成结构化，多样化的服务形式的出台和廉价的服务受到限制。
就货物运输事业来讲，限制性的许可证制度和针对复杂的业种区别、货车数量的增减而采取的弹力性对策受限制，通对自律竞争的经济效率化受到阻碍，使营业性货运服务产业的发展受阻。
⑤对建立综合性物流SYSTEM重视不够。
因为至今还不具备综合管理运输、保管、装卸、包装、信息的综合物流中心，导致交通量和物流费的增加。
这削弱了产业的竞争能力。
日本早在六十年代已经开始认识到作为第三制利源——物流的重要性，通过民间和政府的合作，建立了大规模的物流团地。
日本至今拥有二十个大规模化的物流团地（团地平均面积为224千坪）。
韩国于1995年和1996年建成了富谷（10万坪）和梁山（10万坪）两处综合货物仓库。
但是因没有建立综合性物流系统起不到共同集散地作用，就连物流和贩卖功能之间的有机结合都很困难。
货物流通功能和贩卖等商业性功能的有机结合，是大规模型流通团体发挥其诸多功能的关键，是确保中小制造业和流通业的销售效果的关键。
但至今这两个功能之间的联系还很不够。
以上是韩国物流在改革中面临的五大课题，也是在推进韩国物流近代化过程首先要解决的问题。
从根本上封锁物流费的浪费源是节减物流费的唯一有效方法。
物流产业的零碎性、过多性和非经济性是韩国物流产业的根本弊端。
就运输业来讲，拥有不到十辆运输车的业体占全体的98％，资产不到一亿元的业体占73．5％；保管仓库业中传统仓库和自动、半自动化仓库各占50％，库存费分为仓库保管费和库存维持费两种，仓库保管费又分为以保管业为主的营业用仓库和自家用仓库两种；装卸方面，人力依赖率很高（达到60%），不使用货物托架（Pallet）的有30%左右；包装方面，KS（Korea stan dard）规格化率很低，连20%都不到；信息方面数据通讯交换服务为60％，电话依赖率为30％。
由此可以看出，随着物流活动的开展而产生的损耗（Loss）分布于物流的各分支里。
三、物流政策的课题 今后，韩国物流政策的出发点可以分为以下三条。
第一，企业活动的世界化势头，使企业面临其活动的无限竞争时代。
由此，国际物流的重要性越来越得到认可。
第二，物流活动转化为高附加值的成长产业。
荷兰。
新加坡等国很早开始把物流产业当作高附加值产业，积极扶植国内物流产业并积极推进发展成地域物流据点国家的各种政策。
第三，信息化成为物流产业政策的决定性因素。
随着信息化的加快，物流信息化规范了物流设施的运营效率性和物流产业的竞争力。
为了使在物流活动中所产生的许多信息的流通简单化，电子文件交流（EDI）等物流部内的信息化是不可避免的。
这样才能使参与物流活动的所有主体可以有效交流信息。
在这种趋势下美国、日本、荷兰、新加坡等物流先进国家，早在八十年代初开始对物流内部进行信息化。
到了现在在物流运营管理中采用利用尖端通讯技术的货物和货物车辆管理。
物流政策的课题可以概括以下几种：一是要扩建国家基本干线交通网设施和尖端设施。
社会间接资本设施的短缺是物流费上涨的重要原因。
为了有效支持持续增加的国内及国际的货物运输活动，必须大力扩建国家基本干线交通网。
另外，完成地域间干线运输和地域内货物集散的系统化工程，大力扩建能有效节减物流费的地域性物流据点。
随着东北亚经济圈的快速形成，圈内国家之间为了抢占物流优先地位的物流据点设施投资竞争日益加深。
二是从地政学角度来讲，韩国处于东北亚物流有利位置。
必须似具有竞争力的交通设施和运营设施，确保国际上的有利地位。
积极开发航运、港运据点，建立能有效支持上述设施的后期运输网、物流支援设施、信息通讯设施，成为具有国际竞争力的物流据点。
三是有力推进物流标准化和信息化工作。
为了使货物较顺利地完成从发货到目的地的流动过程，对物流相关设施。
装备、包装容器、文书等进行标准化管理。
同时建立综合性物流信息网，提高企业之问、物流设施之间。
运输手段之间的信息交换效率，从根本上改善物流运营体系。
最后要提高市场功能的活力。
通过缓和物流产业的规章制度，积极鼓励具有服务开发能力的、有实力的业体参与市场。
如美国八十年代初缓和了对公路运输业和铁路运输业的规章制度。
结果自1982年到1987年间物流费减少了22%，使美国的制造业物流业和消费者节省物流费650亿美元。
今后，要积极引进民间资本，使物流产业提高财源扩充能力和运营效率。
要拿出合理解决上述政策课题的方案，同时将来的物流政策开发应把重点放在以下几个方面：①积极建立生产、销售。
物流的综合体系。
即产、销、流一体化。
②建立贩卖支援型（顾客志向型）物流信息体系，加强物流功能和商流功能的相互联系，提高物流费节减效果和服务的功能。
③建立据点物流中心，加强货物集散功能，确立商物的二元化。
④建立在商品多样化、少量化状态下的物流系统之后，随着运输频率的加快，会出现要抑制物流费上涨和改善服务的问题。
⑤在现场作业的定型化、自动化的趋势影响下，其生产性的提高显得尤为重要。
因此，物流设施的规格化、物流活动的共经化、物流器械的标准化、物流的信息化，被看作是展望二十一世纪物流业的物流战略。
（表1）总物流费推算（韩国）单位：十亿元（略）。
如何做好一个网点负责人
出世做人，入世做事。
品德高尚是成功之本。
会做人，让别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。
在是非面前要有正义感，在原则问题上立场坚定不滑头，能够仗义执言。
同时，处处为集体利益着想，时时为大家着想，真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对他人的生活和工作表示深切的关心。
在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则，不以自我为核心，能设身处地为别人着想，帮助他们成长。
二、工作要有目标熟悉公司的业务和发展方向，清楚知道上级的期待，确定团队工作任务与目标，让下属清楚知道团队的目标和各自的责任，优化和合理分配团队资源。
定出一个目标，努力工作实现这个目标，而达到目标之后，再定出下一个目标，再去努力达到，这样做可以提供兴奋和挑战，给队伍一个持续不断的动力。
三、工作中不断学习创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，而也就不会有新策略和正确的决策。
要不断地学习才能把团队做得更好，在前进中不断总结及时修正，积累经验。
四、学会有效沟通领导者与被领导者之间是否有有效沟通，也是衡量团队管理好坏因素之一。
有效沟通可以准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾，可以从表象问题过渡到实质问题，可以形成健康、积极的企业文化，有效沟通还可以使员工成为公司事务的全面参与者，提高员工的工作积极性。
五、学会执行网点负责人做为基层的领导，也是一线的领导，一般都是夹在中间的人，里外不讨好。
首先要维护公司的利益，不应该在员工面前说公司如何不好，如何对不起大家，如何的不公平。
每个公司都有自己的问题，一线的领导就是用来平衡这一点的。
带团队，要带心，如果公司不...
