作为一个现场管理干部如何带动员工积极工作
个人观点：以身做则应该只是一种态度，即然是一位管理者，不可能事事亲为，要做自己该做的事，指挥协调好团体完成目标才是最重要的事。
员工积极性不高，很大可能的一个原因是没有触动到他们个人根本利益，建议结合实际开展量化考核，并设计一些简单的激励措施（光有精神激励怕是不够，感觉物质激励比较能触动大家的心灵），同时，也要设定一定的处罚规则（个人认为应当适量，要人性化一点，多体谅员工困难）。
当然工作氛围不能过于松散。
一般来说员工当中由于长时间的相处，会形成一个非正式组织，存在一小部分或者个别“领军”人物，可以通过观察交流发现这些有带动力的人，进行沟通、征求意见、解决问题、达成一致。
最底线，无法沟通者将他调离，便于管理。
记得采纳啊
如何看待员工与管理干部之间的关系
管理不外乎两大类：管人与管事。
但是无论人还是事都需要人去管，即管理者，因此管理者自身素质的高低及管理的方式方法就显得格外重要。
在日常的管理活动中，人们往往很难从自身的角度出发来评估工作的利弊得失，遇到问题往往不是先从自身的角度找原因，而是一味的从其它方面找借口，如我安排XXX去做了，这件事情是XXX没做好，这样的态度不仅无助于将来工作的改善，而且还会使本身并不和谐的职工关系更加紧张。
作为一个管理人员，安排工作是一个方面，在安排工作的同时有没有告诉员工该如何做
有没有告诉员工该达到什么样的标准才合适
有没有告诉员工对于异常情况该如何处理
在安排完工作之后有没有去跟踪工作的进度等等。
管理人员不是一个传声筒，不是一句我安排谁去做了就可以的，管理要贯穿于工作的整个过程之中，包括计划、组织安排、协调、跟踪反馈、纠正，直至该项工作结束。
如果管理人员在某一环节中出现脱节而导致该项工作出现失误，毫无疑问管理人员该负主要责任。
退一步讲，即使真的是由于员工的某些失误而导致工作出现偏差，管理人员也有不可推卸的监督和领导责任，如果认识不到这一点，那就不算是一个合格的管理人员。
管理不是一成不变的，而是一个动态的发展过程。
这就要求各级管理人员在日常工作中能够根据实际情况适时作出调整。
调整要首先从自身开始，否则任何调整都会无疾而终。
因为，以往的方式虽然不很合理，但是已经在管理人员和职工之间形成了一种平衡，一旦要求某一方改变以往的方式（通常情况下是管理人员要求职工改变），那么已经建立的平衡势必会被打破而形成一种不平衡，这种不平衡的发展不外乎两个方向：一是另一方随之作出调整来适应这种不平衡，进而形成一种新的平衡，这就是成功的变革；二是另一方固守以前的方式迫使另一方退回到以前的方式而恢复以往的平衡，这就是失败的变革。
在企业管理中，如果要求职工改变以往的方式，那么基层管理人员首先要调整自己的工作方式以适应调整后的员工的工作方式，同理中高层管理人员同样需要调整自己的工作方式以适应基层管理人员工作方式的改变，进而董事长或总经理需要改变自己以往的方式来适应变化了的中高层管理人员的工作方式。
如果某一方的调整不及时不到位，已经改变的一方要么退回到以前的方式恢复以往的平衡，要么会形成冲突，使管理秩序更加混乱。
这是由事物的整体性原则所决定的，是不以人的主观意志为转移的。
历史上的变革，无论是社会的变革还是某一组织的变革，大都是从局部改良开始，以全面革新结束。
这是发展的前进性。
发展的前进性虽然是客观存在的，但却不是无条件发生的，这需要有一批已经准备好迎接这种变革的人，即我们所说的倡导者和推动者，然后引导更多的人来接受这种变革，适应这种变革，进而形成一种新的社会关系或是生产关系。
回顾我们这个企业，从当初几个员工开始起步，在那种状况下，人员少、产量低、分工不明显，一个人可以包打天下，所以对管理人员的要求不是很高，但是企业发展到今天，以往的模式已经不能满足企业进一步发展的要求，要发展就必须改变，我们每个人该如何面对这种改变
我们是否已经做好了迎接这种改变的准备
这是目前我们每个人应该认真思考的问题。
严格的管理制度对员工有什么好处
在企业成长的过程中，在公司经济战略体系下，什么是最重要的
我认为就是激励考核制度。
在当今社会经济条件下，公司的体系完善，人员完善并不能代表公司能在今后的战略中成为市场的佼佼者。
现在的企业运转，不是靠一个金钉打天下，是靠着整体的力量，是靠着九连环的结合的好坏，也就是产、供、销、人、财、物。
怎么让企业的这六大要素都发挥很好的作用，而且能产生三十六般变化
这就需要用一些激励考核制度，来进行整合，进行治理，家有家法，国有国规，没有制度不成方圆，激励制度永远是企业向前发展的政委，考核制度永远是企业的作风。
第一部分、有效建立公司的激励和考核制度 其一：激励制度是纪律激励 在企业中纪律是员工的标杆，是企业的法官。
在制定纪律时要符合企业的风格，制定可行性纪律，要努力贯彻执行，董事长是决策者，而经理是执行者，员工是影响者。
如果最高层虽然签字了，可到执行者没有很好的执行，那么自然是员工没有达到影响，怎么能够起到作用
那起不了作用为何还要制定，还要做出条条框框
在企业中最常见的是企业的《员工手册》，可很多地方还是值得商榷的，有多少内容是真正的从员工的心里说出的，是和员工讨论制定的，是员工愿意去做的，那你的制度是激励的吗
反而会起到反作用：在员工的心里，老板是皇帝，是天之娇子，员工不愿意与老板交流，高层都高高在上，想起什么做什么，本身就没有和员工的亲和力，员工就是把话传出去，也不愿意跟老板说。
那老板孤身奋战，就是累死，你的纪律激励也影响不了员工，员工还是会报着大不了我不做了，法不责众的心理从事工作的。
所以纪律激励一定要符合三方面： 1、符合企业的现实情况，不要好高骛远。
这些都要要符合员工的素质，如果素质上不去，再完美的纪律激励也是空谈、空作、做与没做一个样子。
2、企业说纪律不等于做纪律 现在会议很多，很多高层都在会议上讨论纪律的问题，可会后却并没有落实，难到说了就等于做了，做了就等于成功了
3、企业的纪律激励符合人性化 在企业里提倡主人翁精神。
什么叫主人
员工才是企业最大的财富，没有员工，企业怎么活，所以员工是企业的宝，一定要在做纪律时保持人性化，不要我行我素。
4、企业的纪律激励民主化 既然是纪律，一定是要遵守的，可有些纪律在运作过程中，不是很适合，这样就应该让员工来监督，进行整改。
5、企业的纪律激励高层以身做则 如果企业高层认为纪律是管员工的，不是管干部的，跟我们无关，那你永远也不可能建立企业的规范化管理。
其二：激励制度是行为激励 在激励的制度中，行为激励是最厉害的，他可以充分表现老板的行动力和领导力的品牌的能力。
有行为激励的公司和老板，都在用自己的行动力影响员工，他们都在告诉员工，我们公司是最好的，看我气定神闲，我工作起来我是多么轻松。
他在用自己的行为传递给员工的信息，使员工看到企业的前景。
1、行为激励是语言激励 这在外企很常见的，老板和高层都要讲课，他们在用他们的语言来告诉每个员工，在传递着自己的思想，用自己语言的煽动性，专业性，鼓励员工，加强员工的自信心。
2、行为激励是动作激励 老板和高层可以利用一些动作激励员工的士气，和责任心，设计一些企业的激励动作，比如手握双拳，告诉员工你是最好的，挥舞手臂告诉员工我们一定要做好，等等。
设计些企业的行为动作，在比如喊口号，组织员工做体操，健身操等等。
其三：激励制度是危机激励 企业也是有生命的周期，在他的成长期，成熟期企业的员工在里面觉的公司还不错，可以与公司共富贵，却不能和公司共患难，当企业遇到危机，遇到生死存亡的时候，企业的怎么能平稳过度
企业越大，危机感也越大，做企业没有回头路，那么很多企业忽视了这一点，光考虑企业的成长，不考虑企业危机。
在企业有钱时可以给员工很多福利，但到企业不好开始克扣工资，这样企业没有未雨绸缪，怎么能立于不败。
建立企业危机制度是保证企业在困难时平稳度过的基本手段。
1、建立危机基金制度 在企业福裕时，把一部分资金做为企业的危机基金，作为企业的后备物资，这样企业在遇到危机时可以进行抵挡。
2、中层干部洗脑制 中层干部是最容易在危机时动摇的部分，一定要把企业的文化和理念灌输他们脑中，企业是他们的事业的空间，同时告诉他们企业是很有前途，很多职位在等着他们，未来的领袖是出自他们，让他们愿意为企业生，为企业死，拼死保护企业，与企业做到不弃不离。
3、员工士气激励 在员工中激励士气，让大家团结一心，共同渡过难关，共同帮助企业。
企业是他们的家，他们是跟企业有感情的，愿意和企业共同成长。
4 、封锁信息制度 企业发生危机时，一定不要把消息外露，这样你的竞争对手就不知道你怎么样，一定要确保严格的保密制度，这样可能很多客户还是可以愿意与企业继续接触，还可以东山再起，储备能力。
而一旦让竞争对手知道，他们说出去，让你的客户知道，企业可更是难上加难了。
其四：激励制度是适时激励 这就是我们常说的物质奖励和精神奖励 1、物资奖励要落实下去，承诺就要遵守，企业要有自己的信誉度，这样对外对内都能起到好的影响力。
2、精神奖励要常有，如果那个员工做的好，不要吝啬你的表扬。
第二部分、有效实施激励政策的关键是“三位一体” 激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛 于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
马斯洛提出的需要层次理论包括三个方面。
首先，他把人类多种多样的需要，按照它们上下间的依存程度，概括为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要等五个层次，这五个层次构成了人类的需要体系。
其次，马斯洛认为，人的需要结构，不仅有层次性，而且还具有递升性，主导性，差异性和例外性。
最后，他提出了自我实现者具有的特征，主要包括具有一种领会自己，他人和自然的能力，建立良好的人与人之间的关系，对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系，能不断的欣赏新生活，能够独立自主，不受文化和环境的束缚，富有创造能力，具有一种民主性的性格结构，具有惊人的不可思议的经验——顶峰经验，相信永恒和神圣的东西等1 4 种特征。
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。
一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。
所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。
那么，在实施激励政策时，如何有效利用马斯洛提出的需要层次理论呢
这可就是仁者见仁，智者见智了，笔者认为在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”；否则这一理论再好，即使用了，方法不到位，效果也恐难奏效。
一、 换位： 是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。
站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。
一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。
二、 定位： 是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直
如何做好一名基层管理干部
一、业力 作为基层管理者要熟知自己管辖范围内员工工内容、及制度，并能熟练操作。
只有这样，基层管理者才能在员工工作时起到有效监督、指导的作用，并在需要时提供必要的协助。
如果基层管理者对自己管辖范围内员工工作的内容、程序及制度不了解、不掌握，就无法在员工工作出现偏差时给予正确的指导，就无法在员工工作出现空缺时时给予及时的补位，就无法从日常工作中发现问题，给予员工有效的培训，要想给别人一杯水，首先自己要有一桶水。
这就是为什么大多数基层管理者来自于员工中的业务尖子的原因。
作为基层管理者不能只限于已知的程序范围，要通过不断总结和学习，对程序不断更新，以达到不断进步的作用。
这就要求基层管理者好学、好研究，带领团队不断提高。
二、自我约束力 基层管理者最先应管理好的就是自己。
规定的制度自己应最先遵守，起到榜样作用，只有这样才具有说服力。
俗话说“上梁不正下梁歪”，一项制度能否贯彻执行基层管理者自己的表现为员工起着上行下效的重要作用。
就拿迟到早退这个简单的例子来说，如果基层管理者自己迟到早退，员工势必跟着迟到早退，而基层管理者在管理这一现象时也会明显底气不足，更无从树立起自己的威信。
三、工作积极性 要想让员工工作具有积极性，基层管理者首先要工作积极，为员工起到带头作用。
在面对困难时，基层管理者要首当其冲地工作在第一线，带领员工一起战胜困难。
如果基层管理者在困难时期只是在一旁指手划脚，让员工冲锋陷阵，相信没有一位员工会心甘情愿地卖苦力。
B座开荒就是一个明显的例子，如果饭店各基层管理者没有加班加点带领员工奋斗在开荒第一线，B座就不会按期完成开荒任务。
四、正确决策，敢于承担责任 任何企业需要的是办实事的管理者，而作为基层管理者更是一线员工的顶梁柱。
正因为基层管理者比普通员工有经验、有技术、有办法、有分寸、有高度，所以在员工工作中遇到难题时，基层管理者就应挺身而出，教员工如何解决难题。
在员工的眼中，基层管理者也许与普通员工没有什么区别，但在员工最需要帮助时，基层管理者的价值由此而体现。
试想当员工用求助的目光望向基层管理者时，基层管理者不但不能做出正确决策，反而躲避难题，出现问题后只会怪员工没有做好，这样的基层管理者在员工心目中的威望将会处于什么位置。
值得说明的是，基层管理者的能力与权力有限，在自己权限范围内解决不了的事千万不要随意做主，但应向上级提出合理化建议，经上级批准后方可行动。
五、使用有效的管理办法 1、检查与奖惩相结合检查是检验产品质量好坏的有效途径。
基层管理者应经常检查员工作程序是否规范、记录是否完整、产品结果是否符合标准、员工是否遵守岗位规章制度等。
工作程序直接影响了产品质量，所谓的程序管理就是在员工工作过程中管理者要进行有效监督，发现偏差及时更正，以保证最终产品的质量合格。
记录具有可追溯性，酒店工作中各项记录交接都是十分重要的，稍有遗漏都可能酿成大错。
所谓的痕迹管理就是要求任何工作内容都能落实到文字上，做到有据可查。
酒店产品不同于其它产品，由于服务无形的特点，宾客满意度成为衡量酒店产品是否优质的唯一标准。
尽管如此，许多产品质量是否合格仍是在我们掌控之中的。
如设施设备、原材料、卫生、物品配备、基础工作（如铺床质量）等，所谓的事前控制就是需要基层管理者在产品提供前发现问题所在，预见到问题产生的后果，提前整改，保证为客人提供的是合格产品。
即使基层管理者严格自律，也并不是所有的员工都能自觉遵守岗位规章制度，这取决于员工的自身素质、天生性格和工作态度等因素。
但是通过检查和及时管理基层管理者能尽可能的减少员工违反规章制度的情况发生。
如果一名员工违反了规章制度，基层管理者对此现象不加以管束，那么就会有更多的员工违反规章制度，久而久之整个团队会成为一盘散沙。
就好像一只羊跳进了山谷，就会有更多的羊往山谷里跳，直至整个羊群坠谷，这就是羊群效应。
木桶定律告诉我们，一只水桶能容纳多少水取决木桶最短的那根木板。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
所以基层管理者要通过不断检查找出团队中最薄弱的环节并下狠功夫。
“想要得到什么就奖励什么，想要避免什么就惩罚什么。
”对奖励不要吝啬，对惩罚也不要手软，做到奖惩分明。
只有这样才能激励员工向团队目标发展，减少与团队目标相反的行为出现。
对员工只有惩没有奖，会打击员工的工作积极性，而对员工只有奖没有惩，会使员工骄傲自满，无视制度，所以基层管理者一定要有一套完善的奖惩制度，并在执行奖惩机制时做到公平、公正、公开，不能因为私人感情出现偏袒或者报复行为，否则不仅会使员工对管理层失去信任，产生消极心理，更严重者还会破坏团队气氛使整个团队向畸形发展。
2、合理安排工作和休息时间“好刀用在刀刃上”，作为基层管理者要能预见到工作量的大小，根据工作量灵活合理地安排好员工的工作和休息时间，保证在工作量大的时候有足够人员运转，在工作量小的时候在经营正常运转的情况下，让员工得到适当休息。
这样不仅能够使员工精神饱满地工作，也不会造成人力浪费。
3、人性化管理与制度化管理人性化管理不是放纵式管理，有的员工将人性化管理理解成一团和气那就是大错特错了。
制度化管理与人性化管理是相辅相承的。
在员工做了违反原则的事情，比如违反了工作纪律，制度管理是最为有效的管理办法。
而当员工在工作、生活中出现了困难或者在思想上出现很大波动，作为基层管理者就应该关心员工的疾苦，与员工谈心，找出问题所在，努力帮助员工解决困难。
虽然基层管理者的能力有限，但是通过基层管理者的努力，多少会减轻员工的痛苦程度，让员工感到一丝温暖。
亲和力对于基层管理者来说是十分重要的，如果整日摆着一副铁面无私的脸孔，员工不但不会给基层管理者任何关心的机会，有的员工还会对基层管理者产生抵触情绪。
六、对上级和下级负责 基层管理者在企业中起着承上启下的作用。
要正确理解和向员工传达上级的各项指令及团队精神，并认真贯彻于基层工作中，也要广泛了解员工思想和团队动态并无误地汇报给上级，成为上级和下级的沟通桥梁。
让员工明确团队的目标，也要向上级提出合理化建议，促进团队发展。
总而言之，作为基层管理者本着对企业负责、对上级负责、对员工负责和对自己负责的态度工作，一定会在管理工作中有所进步的。
企业基层管理干部如何给员工开早会?
开早会要简短，主要就是今天的工作部署与简单的工作汇报。
适宜时间控制在15分钟左右。
从一个基层远员工走上管理岗位，需要什么条件
从一个基层管理干部走上创业道路，需要什么条件
不能指定哪一个是错的，要让他们考虑清楚自己在正确的选择，并且说理由征服错的哪一个，
