经营管理部是做什么的
现在管理理论该员主要四人事经营、合同成本经营、物资经营、财营。
国内说的经营管理专业普遍认为是合同成本经营。
合同成本经营主要的工作内容有：招投标、预决算、合同谈判、进步报表、配合财务审计等。
经营管理组织机构与管理职责一、 目的：明确经营部各工作人员的职责，层层管理、级级负责，有效推进各项工作的顺利开展，提高公司产品销售业绩，并做为经营部各职员的工作职权及工作业绩考核依据。
二、 适用范围：适用于本公司客户服务过程中所有销售人员及相关人员的工作。
三、 经营部组织机构工作范围及执行文件：3.1经营部由集团公司直接领导，由主管领导考核经营部的工作业绩。
3.2经营部由销售总监负责实施全面工作，实行销售总监负责制。
3.3经营部下设市场销售部、市场部、企划部、公司直属专卖部。
3.4经营部工作职责：负责统筹开发公司营销产品市场、产品销售、市场调查、产品售后服务及量体订制服务，广告企划，专卖店形象的设计和推广，专卖店货架、配件外加工成品，成品仓库、公司专卖店（展厅）的管理。
3.5经营部执行文件：《组织机构与管理职责》；《市场管理工作程序》；《发货管理工作程序》；《售后服务管理程序》；《企划管理工作程序》；《文件档案管理工作程序》；《成品仓库管理程序》；《公司直属专卖店展厅管理工作程序》；《团体订制服务工作程序》。
四、 职责与权限4.1销售总监职责：4.1.1负责全面统筹协调经营部机构各部门的各项工作。
4.1.2负责制订本部门完善的工作流程和服务循环体系。
4.1.3负责本部门职员的工作考核，业绩评定及请假、考勤、任免建议。
4.1.4对市场进行科学预测和分析，制定公司本年度销售计划和确定销售策略。
4.1.5负责管理和监督货款的到位，及时催收应收货款。
4.1.6代理销售合同的评审和签订，督促合同的正确履行。
4.1.7了解客户的经营情况及信用程度，收集并建立完整的客户档案。
4.1.8了解竞争对手，掌握公司产品销售及代理商专卖店信息反馈的分析和总结。
4.1.9负责规范和管理产品销售市场、控制处理窜货的发生。
4.1.10发货、调换货的管理和控制。
4.1.11根据市场销售状况确定合理的广告投入和正确的促销手段。
4.1.12每月提交部门月工作计划及月总结报告。
4.1.13每月主持召开经营管理机构工作的例会，完成上级主管交待的其它工作。
4.2市场部区域主管职责与权限4.2.1负责对市场专卖网络的发展与规范，对客户的要货及时做出处理。
4.2.2负责规范管理专卖店整体形象、店堂布置、服饰陈列、销售管理、服务标准、零售价格、广告宣传、顾客档案、销售反馈。
4.2.3客户销售款的催收工作。
4.2.4收集各代理商的销售信息和库存信息，对代理商、专卖店的销售业绩进行比较，每3天向销售总监汇报。
4.2.5收集市场新开业专卖店的档案，每月汇报销售总监。
4.2.6保持与代理商，专卖店的思想沟通和交流，妥善处理、及时记录客户的有关建议并反馈销售总监及主管领导。
4.2.7完成上级主管交待的其它工作。
4.3售后服务科负责人职责与权限4.3.1配合相关部门负责所有客户的调退货处理。
4.3.2负责处理顾客投诉，解答客户提出的各种问题，填写《顾客投诉记录》并反馈给相关部门，对重大情况及时向公司领导汇报。
4.3.3收集产品售后信息，汇总后交销售部经理及销售总监。
4.3.4协助配合其他销售人员的工作。
4.3.5完成上级主管交待的其它工作。
4.4团体订制科负责人职责与权限4.4.1负责团体定制合同的评审签订。
4.4.2负责安排量体人员进行量体服务。
4.4.3负责与团体订制客户的沟通及跟单和发货。
4.4.4负责团体订制产品的返工、返修。
4.4.5负责团体订制客户的货款回收。
4.4.6完成上级主管交待的其它工作。
4.5企划部负责人职责与权限4.5.1负责公司专卖店的平面设计和形象设计。
4.5.2公司广告资料的设计（产品画册、加盟手册、VCD片、企业专刊、POP、彩旗、喷绘等）及有关公司形象标识的设计。
4.5.3策划专卖店的统一促销活动。
4.5.4负责组织编辑《专卖店管理手册》。
4.5.5完成上级主管交待的其它工作。
4.6专卖店设备管理负责人职责与权限：4.6.1负责对客户所要求的店面设计、货架喷绘进行下单制作，监督质量和交货限期，及时发货。
4.6.2收集客户对喷绘、店面设计方案、货架的反馈信息，包括质量、形象等。
4.6.3完成上级主管交待的其它工作。
4.7销售统计职责与权限4.7.1负责电脑录入《汇总发货单》，确保统计帐目的准确性。
4.7.2配合销售总监和销售人员查询销售情况。
4.7.3完成上级主管交待的其它工作。
4.8助理及信息管理员职责与权限4.8.1负责审核公司西服厂发货单的价格。
4.8.2负责传真省外《汇总发货单》予客户。
4.8.3协助销售总监处理日常事务，督促机构属下各部门完成每天或每阶段的工作，并把具体情况成文后及时反馈给销售总监及上级主管部门。
4.8.4参与制定及督促执行机构内的完善的工作流程。
4.8.5管理好客户档案及物流档案，整理信息材料并及时反馈给销售总监及上级主管部门。
4.8.6负责经营部文件的打印、复印；妥善保存管理好经营部各种文件。
4.8.7负责整理并起草月工作总结。
4.8.8当销售总监不在岗位时，代理执行其工作，并把每天工作情况作好相应的记录，及时与销售总监及上级主管部门联系，保持工作的协调及延续性。
4.8.9完成上级主管交待的其它工作。
4.9仓库主管职责：4.9.1全面负责统筹安排仓库工作，保证仓库正常运转。
4.9.2负责管理成品出入过程。
4.9.3熟悉仓库产品储存，及时向公司及销售部经理、销售总监反映产品储量。
4.9.4负责仓库人员具体工作的安排和管理。
4.9.5负责仓库的环境卫生、物资安全。
4.9.6配合和处理上级部门及相关部门的工作。
4.10仓库保管员职责：4.10.1负责保管仓库所有物资。
4.10.2负责仓库的防火、防盗、防潮（湿）、防尘、防鼠工作。
4.10.3负责整体规划仓库物品堆放区域，充分利用有限库容，使原材料及产成品摆放整齐有序和通风干燥，做到标识明确，分区分类。
4.10.4配合售后服务科及相关部门负责不合格品及顾客退货的管理。
4.11公司直属专卖店负责人职责与权限：4.11.1负责专卖店员工的人事管理（包括规范店员的服务标准、服务用语和店员请假的审批）。
4.11.2负责直属专卖店上货（补货）流程管理及监督专卖店货品盘点。
4.11.3专卖店销售情况的管理，每月把当月专卖店销售情况予以分析、总结、报予上级领导。
4.11.4负责调配仓库，保证专卖店的货源供货。
4.11.5专卖店的整体形象和服饰的监督和管理。
好的管理不是用来解决问题的，而是用来防范问题的发生。
遵循这一管理原则，我们设立这一管理框架后，仅仅是完成了工作的基础，真正让这一柜架在整个销售市场的管理中发挥作用，就在于如何运用和实施这一管理体系，这就需要公司遵守严谨的市场销售行为，要求经营部所有人遵守工作业务流程，让流程来管理一切市场销售活动，让我们柒牌公司销售管理达到与市场经济相结合的最终目的。
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请问:董事长,总裁,CEO,董事局主席有什么区别?
首先我得声明外企有很多种，欧洲公司、北美公司、日韩公司，它们的组织结构、管理模式、企业文化都不同，所以对财务部门的职能分工也不同，越大的集团(例如排名在世界100强内)越有其独特的组织架构和岗位头衔，在其他企业不通用。
比较纯粹和狭义的“外企”可称为跨国公司，英文简称MNC(Multinational Company)，这个词在外企的英文招聘启事里常见，比如要求求职者过去有MNC的工作经验。
广义的外企还包括：该公司只是股本中有外资注入，或者外方公司拥有控股权，不代表外方参与运营管理决策，这类外企如果是中方本土管理团队制定组织结构，那要看管理团队是不是按MNC的运营体系来设计组织架构，以及CFO构建财务职能的思路。
所以，我这里只能就前者中的欧美MNC里的财务职位做科普性的介绍，抱歉我对日韩系企业的财务职能不了解，欢迎知晓的网友补充。
MNC里，欧洲公司与美国公司的财务职能线有少许差异，包括英文的称谓。
1.欧洲公司(代表国家是德法瑞)的财务职能总体来说，欧洲MNC的下属子公司里，财务部门的日常工作通常分两条线：会计核算(Accounting)与财务控制(Controlling)，可以大致理解为，前者是财务会计，负责日常会计交易处理、结账、出具财务报告和管理报告、税务申报和缴纳、出纳、资金结算与银行关系，后者是管理会计，负责预算、预测、财务分析、决策支持。
所以如果你应聘欧洲MNC子公司的岗位，大概从岗位头衔上就能看出属于哪个组，带Accounting字眼的属会计组，带Controlling字眼的属控制组，两者都有初级、高级、主管、经理的不同级别。
从会计核算与财务控制的人数比例看平均是6:4，也就是说，在一个欧洲MNC的工厂里10个人的财务部门，财务经理下面会有一个6个人的Accounting团队和4个人的Controlling团队。
有的行业后者人数还会多于前者，比如某快速消费品MNC在中国区所有子公司的财务人员中，Accounting与Controlling的人数比例是1:2，这跟国内多数企业是相反的，国内很多公司是会计核算人员占80%以上。
有人说这是财政部现在大力推进管理会计人才建设的原因之一，我有保留意见，因为我发现很多中资企业在财务岗位分工上不强调职能定位，而是从报表出发、按科目或者是会计要素分工设岗，比如成本会计既要做成本核算(Accounting)又要做成本分析(Controlling)，资产会计既要做固定资产相关的会计分录、维护资产台账和盘点(Accounting)，又要做资本性支出的分析(Controlling)，他们的头衔都是XX会计，但不好衡量他到底多少时间花在财务会计上，多少时间花在管理会计上，最后容易形成的结果是：财务会计(Accounting)是法定的责任，所以会计分录和记账是一定要做的，至于管理会计(Controlling)不是法定的责任，所以做成什么样看上级和老板的要求，以及这个人管理会计的知识和技能，还有就是他的态度。
所以从这类中资企业转到外企工作，首先要转换的思维就是按职能定位分工：做账的不管分析，分析的不管做账。
2.美国公司的财务职能美国的MNC里财务岗的分工与欧洲公司不同的是没有Controlling的称谓，要么叫Financial Analyst(财务分析)，要么叫Financial Planning Analyst(财务计划与分析，FP&A)，现在很多国内企业招财务分析岗也喜欢叫FP&A了，就是学的美资企业。
FP&A的职责和欧洲公司Controlling的职责类似，也是管分析不做账的，但美国MNC里的FP&A更注重计划，也就是各种短期预测，教材上应该叫滚动预测(Rolling Forecast)，有的美资企业叫业绩展望(Outlook)，这些短期预测频率至少是月度，有的还每周预测，所以在美资上市公司的MNC里做FP&A的一大感触是：不仅是财务，包括业务部门，预测的功能都很强，而且做的很细，这也从侧面反映出来美国公司的管理会计水平是前沿的。
有的美国公司喜欢把会计这条线称为Controller，也就是说美国企业把会计职能不仅定位为经济活动的记录者，也是内部控制的执行者，所以美资MNC的CFO下面一般会有一个Corporate Controller，职责是管会计与报告，还管制定全球统一的会计政策和内部控制制度，以及上市公司的萨班斯法案及各种合规性(Compliance)要求。
但欧洲公司的Controller不是这个含义，前面已经提到欧洲公司的Controlling是管理会计，美国公司的Controller偏向财务会计。
外企的岗位中常出现的Finance Controller(FC)到底是什么，后面再说。
3.会计核算类岗位不论欧洲还是美国的MNC，会计这条线的内部分工都比较类似，除了要满足内部控制基本的不相容职责分离的要求，在头衔称谓和职责描述上与国内很多企业不同。
由于MNC通常信息化程度较高，ERP系统都是业务与财务模块高度集成的，所以会计组的分工也常常是基于业务循环不是基于科目或会计要素，例如在信息化程度比较低的国内企业的财务部门，常有往来账会计(或往来科)、结算会计(结算科)、费用会计的岗位，但是在MNC是没有的，所以如果你属于这类职位，那么制作你的英文简历一定不能查字典硬翻译，比如如果你的一项重要职责是做公司费用报销业务的制单与记账，那你的英文简历要是直译成Expense Accounting，会直接被外企过滤掉，因为匹配不到外企相同岗位的职责描述，在外企，不论欧资还是美资，都会把应收账款和应付账款分开设岗，前者简称AR(Accounts Receivable)，后者简称AP(Accounts Payable)，一切与采购到付款这个业务循环相关的业务都归AP组来核算，所以费用会计就是外企的AP会计。
会计这条线还有一种特殊的组织结构，就是财务共享服务中心(FSSC)。
采用这种模式管理的MNC越来越多，甚至很多国内大型企业也开始流行。
采用这种模式的公司特点是ERP系统运转成熟、高度信息化、流程标准化，所有的运营业务几乎都能在线上完成，会计核算业务也因此被分成几大组：1)从销售订单到收款(Order toCash)：主要职责包括客户档案维护、信用审核、订单处理、发货开票、收入确认、应收账款的核销、对账、货款催收，岗位描述中常见的字眼是O2C \\\/Credit control \\\/Order booking \\\/Billing \\\/Invoicing \\\/ARcollection \\\/Revenue recognition等等2)从采购到付款(Procure toPay)：主要职责包括供应商档案维护、采购发票与收货核对、应付账款挂账、对账、核销、付款、出纳、费用会计、银行调节表，岗位描述中常见的字眼是P2P \\\/Invoice matching \\\/Payment \\\/AP \\\/T&E(Travel &Entertainment)\\\/Bank reconciliation等等3)从总账到报告(Ledger toReport)：主要职责包括总账模块的过账、转账凭证录入、月末摊销预提、固定资产与在建工程核算、存货核算、内部往来核算与对账、工资与福利核算、运行报表、合并报表、开放与关闭会计期间等等，岗位描述中常见字眼是GL \\\/Closing \\\/FA(Fixed Asset)\\\/Inventory \\\/IC(Intercompany)\\\/Payroll \\\/Reporting \\\/Consolidation等等4)从生产到存货(Production toInventory)：仅适用于制造业工厂，就是国内企业的成本会计，注意这里说的存货仅指产成品之前的存货核算，包括原材料、在制品的流转和加工过程，如果没有制造环节只是商品进出，这类贸易型的存货核算是归在总账到报告组的共享服务中心的岗位已经不是传统的会计核算了，在人才市场上不够通用，所以如果你应聘外企的会计类基层岗位，一定要从招聘启示和面试中搞清楚是不是属于共享服务中心。
关于共享服务中心与传统会计岗的区别，我去年曾在本版写过一个贴子，有兴趣的网友可以去看。
4.公司职能型财务岗(Corporate Function)这类职位在MNC的中国企业中应该不多，主要集中在一线城市大型外企的中国区或亚太区总部，很少出现在二三线城市的运营子公司，在一些美国公司，习惯把这些职能统称为Infrastructure，不好翻译，字面上的意思是基础设施，大概意思是跟一线业务运营不直接相关的辅助部门。
这些财务职能主要包括司库(Treasury)、税务筹划与咨询、内部审计(IA)，前面说的负责会计核算的共享服务中心通常也属于这类职能型财务部门。
象西门子这种世界前50强的MNC的中国区总部，还会有更稀奇古怪的财务辅助部门，比如有专门部门负责制定、修改会计政策并给下属企业培训，甚至还有风险管理、合规性主任(Compliance Officer)之类的岗位，这是因为它在中国不仅业务单元多，而且经营的行业跨度大，不仅涉及各种制造类行业，还包括服务业和金融业，专业性控制和风险管理异常重要。
有人问外企运营实体公司里，财务也要做税务和资金管理的工作，和这些Corporate function有什么不同，我只能说运营实体里的税务和资金工作更偏重交易层面，比如子公司的税务职责主要是报税和缴纳，以及发票和档案管理，但总部的税务部门要负责所辖区域整体税务成本的节省和风险合规的咨询，比如制定转移定价就一定不是一个外企下属工厂的税务会计能决定的;司库也是同样的道理，运营实体的财务部门大多负责日常资金结算以及流动资金的筹措，但区域级的司库职能就需要负责集团内资金调配和现金池操作、外汇风险管理以及运用一些理财工具，这些都更符合公司金融(Corporate Finance)这门学科的范畴。
外企总部的这类财务岗位很多都是区域级别，有的甚至是全球级别，所以在外企的招聘启事里还有些关键词体现了这个岗位的国际化程度，比如Regional Role(区域级)或者是Global Role(全球级)，甚至有的部门都是区域级或全球级，以前这种部门不会设在中国，但近些年随着外资更熟悉中国，以及中国本土的国际化人才渐多，所以这些跨洲际的职能部门也有设在中国的了。
应聘这些财务岗的人一般都是走高精专路线的，因为多数是定位为专业性控制，这种控制不同于运营实体子公司的Controller，以美国公司的Controller为例(即会计部门)，会计职能的控制作用是体现在交易层面的，侧重按既有制度执行，但区域与集团层面的控制是体现在顶层设计和规划，需要运用专业技术。
不过，这类定位为“总部辅助管理”的财务岗最大的职业风险是就业面仅限于同类大公司，到中小企业去很多工作技能都用不上。
当然，中资企业中的大公司，例如央企和已在海外运营的大型集团企业的总部也会有这些科室和岗位，只不过很多都做得没有这些MNC专业就是了。
5.什么是Controller?Controller，大概是最让人困惑的外企财务管理岗了，甚至至今都没有令人信服的中文译法，虽然从国外翻译过来的会计教材上译为“主计长”，但字面上看也不知所云。
在任何招聘网站上搜索Controller这个词跑出来的外企职位中，最常见的是Financial Controller，业内统称FC，很多在外企工作的财会人都把成为FC做为自己的目标。
那么FC做为一个职位头衔到底该怎么译?我工作的第一家公司是合资企业，外方是亚洲公司且出资比例超过50%，所以财务总监是外方派的外籍人士，他的名片上印的是FC，中文译为“财务长”，我看到的与外方集团总部及集团内兄弟公司的往来传真信函上的落款也都称FC为财务长。
后来见很多外企的招聘启示上都把FC称为财务总监，恐怕财务总监是目前对FC最普遍的翻译，我考察了很久，认为这种翻译是不准确的。
我的考察是基于多数外企FC的具体职责，以及对中资企业财务总监一职的理解。
以美国企业为代表的治理架构下，上市公司财务的最高负责人称CFO，那么如果把不上市的私人企业都考虑在内，财务总监应该是一个公司财务的最高负责人，区别只在于上市公司的CFO更强调管理资本市场的投资者关系，还要负责法务，而且CFO和CEO一起对董事会负责，而非上市的私营公司的财务总监没有这些职责，只是做为财务这个职能的负责人对总经理负责。
那么问题是，“公司”的含义是什么?我个人认为应该考虑整个股权架构，是Ultimate company(直接面向投资者的终极公司)，不是那些受母公司管辖控制的运营类子孙公司，这就是为什么MNC把那些总部的职能称为Corporate function的原因，这里的Corporate就是指Ultimate company，不是指下属运营单位，尽管下属公司在当地也是独立的法人实体。
当然有些集团控股的子公司如果独立上市和面对资本市场的投资者，这种公司也可以称之为Ultimate company。
那么，外企那些大大小小的FC，不对投资者和董事会负责，不是Ultimate company，它的财务负责人就不能称为财务总监。
前面说过欧洲公司和一些美国公司对Controller的职责定位不同，所以把FC译成财务总监就更啼笑皆非了，我有个朋友是西门子的，头衔是Senior Finance Controller，她的职责主要是某个事业部的预算和财务分析，难道她写中文简历和对外宣称时把自己说成高级财务总监?我还见过有的外企招聘FP&A Controller的职位，也就是说这时的Controller是指财务部门中某个分职能的主管，相当于国内公司财务部内的某个科长。
所以描述外企的Controller是什么，最好是撇开头衔看职责。
但在很多外企，除去那些总部的特殊部门和岗位，运营子公司的FC大多主管所在子公司的财务部日常所有工作，包括财务会计和管理会计，也包括执行层面的税务和流动资金管理，这种FC也具备子公司的财务最高负责人的意义，只是这个子公司只被集团授权做运营活动，没有投融资活动。
有人会认为这些应该是财务经理的职责，但从级别上来看，在外企FC要比财务经理要高，管理的团队也更大，主要体现在FC下面会管辖不同的经理，比如德国公司，会计经理(或主管)和财务控制经理(或主管)都向FC汇报，所以FC更适合称为高级经理。
如果硬要给FC一个中文称谓，我觉得比照国企和国内大型集团企业来看，FC相当于国内企业的财务部长或财务主任，也就是财务总监或CFO下面那个主持日常财务工作的二把手。
所以如果你目前在国内公司是向CFO或财务总监汇报的、主管公司所有财务日常工作的财务部长或财务主任，你在编制英文简历时可以称自己为FC。
另一方面，我认为MNC的这些Controller与国内企业财务部长的一大区别是，Controller更好地履行了很多管理会计的职责，外企的财务部一般没有岗位或科组叫管理会计，但是管理会计功能又很强大，就是因为它们在全球各级分子公司有着庞大的Controller团队。
我曾经看过一个在国内举办的德国企业管理会计方面的沙龙报道，里面有个词叫“管理控制师”，我估计类似Controller的职责，Controller的存在意义就是保证其所在分子公司的会计与报告流程的效率和质量、业务决策支持的受重视与权威程度、内部控制的有效性、计划与预测功能的准确性和前瞻程度。
有不少网友问我从什么职位容易升到FC?我只能说不好一概而论。
有的外企对财务强调业务支持和计划管理，那么做Controlling或FP&A的就容易上去，但我也发现有的外企对FC的要求是财务报告和控制，以及负责财务部门日常全盘工作、管理与税务、银行、工商财政等政府部门的关系，那么只做过财务分析的人就不占优势，这也是为什么很多四大审计部门出身的经理和高级经理更容易跳到MNC去做FC。
6.高级管理岗最后说说外企那些高级管理岗。
最典型的头衔是FD(Finance Director)，这也是个让人比较乱的职位，特别是一个公司里既有FC又有FD，到底谁官大、称谁是财务总监?根据我过去见到或听说的外企的情况是，有的公司有FC就没有FD，或者有FD没有FC，所以这种情况就属于FC和FD的职责类似，只是称谓不同，另一种情况是公司里既有FC也有FD，一般出现在中国有多家运营子公司、也有中国区或亚太区总部的外企，那么通常子公司的财务负责人称FC，中国区或亚太区的财务负责人称FD，即子公司FC向区域级FD汇报，公司内的职级上FD>FC。
当然，不同专业线也有自己的FD，比如共享服务中心的FD、税务部门的FD、BU的FD等等。
所以我个人感觉，如果说Controller倾向体现职责和角色，那么FD就只象征着内部的岗位级别，从职责和角色上说和Controller是一样的，都不是财务总监。
在外企也有CFO，但这个CFO也更象是内部的岗位级别，不是终极公司的CFO，不需要负责投资者关系，所以也不是财务总监，比如中国区的CFO，或者某个BU的CFO，职责都是以支持区域战略决策和运营控制为主。
所以如果不打算搬到海外生活，那区域级或BU级的CFO就算是外企财会人的终极目标了。
一家大型公司的高层职位有哪些
执行官(CEO):公司董事会的代.执行董事会授予的部分经理权利.是公司政策执构的最高负责人.通常由董事长兼任.总裁:仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任.总经理、首席营业官(COO):CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.董事长:公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.主席就是董事主席是董事会的负责人。
也就是董事长.香港公司要求至少两位股东和董事。
多出两位股东的，不一定每个股东都成为董事，但董事至少是两位，其中有一位可以是董事主席。
当然，更多时候，股东就是董事。
总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版首席执行官更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。
刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。
董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。
如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。
但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。
Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。
既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。
因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。
怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，是一个在实际上和法律上都还没有公认标准的问题。
从公司治理结构比较完善的美国的情况来看，也并没有一个公认的联邦标准。
美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员：总裁（President），董事会秘书（Secretary）和财务主管（Treasure）。
除此之外，企业的董事会可以根据公司章程（Bylaw）任命任何数量的其他行政官员,包括CEO，COO职位，但并非法定必设。
换言之，企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准，而是因企业不同而不同。
两位同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。
这是因为企业的法定权力机构是董事会，而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。
从美国实际来看，CEO，董事长在什么情况之下可以或不可以代表企业，有很大差异。
1973年美国American Express vs.Lopez 案例中，法院判决意见指出“董事长一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。
在有的企业，董事长一职由首席执行官兼任，他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理，但仍然执掌大权；在其它企业，董事长由资深、退休的首席执行官担任，但实际只起咨询参谋作用。
在另外一些企业，董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。
还有的企业则设“CEO办公室“，由几个高级行政长官共同执行企业权力。
因此，美国法律中对企业行政首脑（不管头衔是总裁，还是首席执行官或其它职称）的“明显权力”（Apparent authority）和“实际权力”（Actual Authority）有很详细的讨论。
一般来说，在处理企业的一般业务时，企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定；而对于特别业务（Extraordinary Business），如出售企业的重大资产，收购兼并其它企业，重大捐赠，或为其它企业担保债务等等，则不能代表企业，而需由董事会决议。
因此，从实践来看，是否需要同时设CEO，总裁，COO，要根据企业的规模、业务种类、总裁更替计划的需要来定。
美国企业的通常实践是CEO作为一把手，而把总裁和COO作为培养一把手接班人的过渡性岗位。
但是并不是所有的企业都必须同时设这三个岗位。
美国管理最好的企业，通用电气就只设CEO，而不设COO。
董事会的职责根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。
董事会向股东会负责。
经董事会研究，现将董事会职责及议事规则明确如下： 一、董事会职责 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。
董事长是公司法定代表人，行使以下职权： 1、召集主持股东会、董事会会议； 2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书； 3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报； 4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权。
但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益； 5．决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动； 6．法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。
二、议事规则 董事会成员出席董事会会议。
董事会会议每半年召开一次。
董事会会议由董事长召集，应于会议召开十日前，将会议时间、会议事项、议程书面通知全体董事。
经董事长或三分之一以上董事、三分之一以上监事或总经理建议，应召开临时董事会。
董事长可视需要邀请公司分管总经理和部门负责人列席会议。
董事会表决实行一人一票制，董事会会议由半数以上董事出席方可举行。
董事会做出的决议须经董事会二分之一以上董事表决通过方可作出。
其中，对公司增加或减少注册资本、发行债券，公司分立、合并、变更公司形式、解散和清算，聘任或解聘总经理，修改公司章程等，须经出席会议的董事三分之二以上同意。
董事会决议反对票与赞成票相等时，由董事长裁决； 董事会讨论有关董事事项时，该董事应回避。
董事因故不能出席董事会会议时，可以书面委托其他董事或指定代表人代为出席，委托书中应阐明授权范围。
董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定一名副董事长或其他董事代其行使职权。
董事会应对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名，不同意见要作在会议记录上。
CEO的职责CEO（Chief Executive Officer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。
在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。
但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。
CEO与总经理有何不同
CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。
在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。
CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。
所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。
另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。
在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。
从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。
CEO与董事长是分是合
董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。
董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。
而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。
为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。
在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。
同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。
但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。
在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。
英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。
他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。
CEO到底是干什么的
CEO 的设立，体现了公司经营权的进一步集中。
由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。
一般来讲，CEO的主要职责有三方面：（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。
决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。
（二）营造企业文化。
CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。
（三）把公司的整体形象推销出去。
CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。
要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。
表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。
他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。
谁是中国企业的CEO
事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。
有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。
这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。
（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。
这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。
（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。
至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。
产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。
如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。
因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。
CEO体制下的董事会是什么样
董事会的治理结构最终做到明晰和完善，需要专业化的技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。
治理结构需求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。
因此，在欧美一些国家，董事会中通常设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。
典型的委员会如：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。
其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司所必须具有的。
这些委员会成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。
（1）执行委员会。
通常由CEO及其他执行董事组成（也可包括非董事的高级管理人员）是公司的最高经营领导核心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。
CEO任该委员会主席。
执行委员会可以每周开一次会议，主要任务是决定和审查公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。
（2）审计委员会。
其主要职责由公司章程规定，比如推荐公司的外部审计机构；检查外部审计的费用、工作期限及其独立性；检查公司内部资深审计官员的任命和替换；审视公司年度财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧；征求外审及内部资深审计官员的意见，注意公司财务控制是否适当等。
（3）薪酬委员会。
负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项（固定薪金和持股方案等），向董事会提交薪酬方案。
薪酬委员会基本上由外部董事组成。
（4）提名委员会。
负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。
并负责寻找和提出CEO的继任人选，报请董事会考虑。
提名委员会通常由外部董事组成。
CEO体制下的董事会都干什么
在CEO 管理体制下，董事会已经成为小董事会。
董事会不再对重大的经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。
另一方面，CEO 虽然对其他主管拥有绝对的权力，但这个权力也受到很大限制。
CEO要受代表投资人利益的公司董事会的监督和制约，CEO与董事会之间的关系类似西方国家的总统和议会。
（附：CEO体制下董事会的职责1、行使监察职能：提名CEO，批准CEO及其他经理人员人选，为CEO提供必要的工作条件，确保管理人员的能力，评价管理人员的业绩，确定管理人员的新酬，对管理人员进行持续的审计监督，制定公司章程，设计和修订将由经理人员实施的政策目标。
2、确保遵守法律规定：熟悉新的法律规定，确保公司遵守每一项相关的法律规定，用正当手段回避不利于公司的法律规定，提名新董事，通过资本预算，授权发行新股、公司债券等。
3、保护利益相关者的利益：监督产品质量，致力于员工工作条件的改善，检查劳动政策和实践，提高公司在顾客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，与政府机构、教育科研机构、民间团体保持密切联系。
4、服务于股东的利益：保护股东的股权收益，促进公司资产的保值增值，制止股份稀释，保证股东在任选代表时有平等的机会，用信件、公报等形式将公司经营信息通知股东，宣布适度的分红，保证公司的生存。
）CEO受董事会的监督和制约的很重要体现是：当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时，董事会能有效地将之撤换。
这也是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。
对于中国，CEO是个新鲜事物，发展时间还很短，所以我们应先从国际市场上学习经验，并结合我国的实际情况，选择和聘任适合自己企业的CEO。
并逐步建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构，以适应快速发展和国际化的需要。
独立董事的职责概述独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。
独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。
独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。
独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。
三、独立董事的任职资格担任独立董事应当符合下列基本条件：（一）根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资格；（二）具有《指导意见》所要求的独立性；（三）具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；（四）具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验；（五）公司章程规定的其他条件。
以上只是《指导意见》的原则性规定，我们一般建议应当聘请注册会计师和律师担任，当然具有丰富企业管理经验的权威人士也是适当的人选，独立董事及拟担任独立董事的人士应当按照中国证监会的要求，参加中国证监会及其授权机构所组织的培训，中国证监会将对独立董事的任职资格和独立性进行审核并有最终决定权。
此外，下列人士不得担任独立董事：（一）在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系（直系亲属是指配偶、父母、子女等；主要社会关系是指兄弟姐妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；（二）直接或间接持有上市公司已发行股份1％以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属；（三）在直接或间接持有上市公司已发行股份5％以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；（四）最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员；（五）为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员；（六）公司章程规定的其他人员；（七）中国证监会认定的其他人员。
四、独立董事的特别职权1、重大关联交易（指上市公司拟与关联人达成的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的关联交易）应由独立董事认可后，提交董事会讨论；独立董事作出判断前，可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告，作为其判断的依据。
2、向董事会提议聘用或解聘会计师事务所；3、向董事会提请召开临时股东大会；4、提议召开董事会；5、独立聘请外部审计机构和咨询机构；6、可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。
五、独立董事的其他独立意见1、提名、任免董事；2、聘任或解聘高级管理人员；3、公司董事、高级管理人员的薪酬；4、上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施回收欠款；5、独立董事认为可能损害中小股东权益的事项；6、公司章程规定的其他事项。
六、公司对独立董事的承诺（一）上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。
凡须经董事会决策的事项，上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事并同时提供足够的资料，独立董事认为资料不充分的，可以要求补充。
当2名或2名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时，可联名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项，董事会应予以采纳。
上市公司向独立董事提供的资料，上市公司及独立董事本人应当至少保存5年。
（二）上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。
上市公司董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助，如介绍情况、提供材料等。
独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的，董事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。
（三）独立董事行使职权时，上市公司有关人员应当积极配合，不得拒绝、阻碍或隐瞒，不得干预其独立行使职权。
（四）独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所需的费用由上市公司承担。
（五）上市公司应当给予独立董事适当的津贴。
津贴的标准应当由董事会制订预案，股东大会审议通过，并在公司年报中进行披露。
除上述津贴外，独立董事不应从该上市公司及其主要股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。
（六）上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度，以降低独立董事正常履行职责可能引致的风险。
总裁的职责集团公司总裁的职责集团公司总裁的职责:对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转.制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理技术研发副总裁的职责技术研发副总裁的职责:对整个公司技术研发监督，控制，协调技术部人力资源管理与分配，公司产品发展的可持续性的发展管理规划；技术部门的人员绩效考核，技术培训规划，计划执行的考核，技术发展步骤的整体监控，控制各个技术部的研发协调进展人事财务副总裁的职责检查公司的业务，财务状况，查阅会计报表和其它会计资料，并负责对公司整个人员状况的总体监控。
监控公司预算执行和财务支出状况，有效管理企业费用支出；制定公司人事政策，监控公司人力资源状况，制定企业员工培训发展计划，对下属的绩效考核业务副总裁的职责负责对公司总体销售情况的规划，管理，监督，协调。
销售，市场，项目，客户服务部门的资源分配和调控，制定各个部门的指标和计划，制定公司的销售策略，年，季，月的销售目标，条配企业在市场推广中的各种资源，监控管理项目服务流程和效果，对部门的人力资源的考核和培训，保证客户满意度的最大化，以及各个部门的成本费用监控生产副总裁的职责对公司整个生产过程的监督，调控。
负责公司生产计划的制定和过程的监控管理；生产过程中的人力资源分配和成本控制；产品质量的监控，技术部门的人力资源绩效考核管理。
董事分类：执行董事，非执行董事与内部董事，外部董事外部董事和非执行董事，他们均是指本人目前不是公司雇员的董事。
外部董事是美国的称谓，非执行董事是英国的称谓。
与外部董事或非执行董事相对应的是那些既是董事会成员，同时又在公司内担任管理职务的董事，这类董事被称为内部董事或执行董事，执行董事是小型公司里的最大股东，因为公司里的股东比较少比如只有两个，他就不能设立董事会，所以只设执行董事来管理公司的全面工作。
总裁这个称谓不是很贴切，一般是董事长（董事局主席兼任），他只出现在设立有董事会的大型公司里按管理的权限讲是一样的。
在少数情况下（执行董事），董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”，这种兼职大部分由公司创始人拥有。
所谓非执行董事是不在公司里拿工资，不在公司任职的董事。
董事分执行董事和非执行董事。
非执行董事又分为独立董事和非独立董事。
独立董事是和公司大股东、领导层没有任何个人关系。
而独立董事就是国内跟公司没有任何关系的，可以独立发表自己的观点，对公司的董事会决策包括一些重大的问题独立发表意见。
证监会要求，他的意见必须是独立的，不会受到某一个集团利益的指示。
执行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者业务相对的独立董事。
总裁负责公司经营全面工作，是最高行政长官；执行总裁，负责公司日常行政工作，位置低于总裁.Chairman, President and CEO，这三个词的关系虽然错综复杂，但我们仍然可以把握它的精神实质。
简单的说，Chairman是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。
一位Chairman如果不兼任President或CEO，就仅仅是一个礼仪职务，一个德高望重的仲裁者，一般来说是某位大股东的代表 President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼仪场合。
许多时候，President和CEO是同一个人，随便你怎么称呼他；但在许多大公司里，President和CEO是两个人，这时“总裁”和“首席执行官”才有严格的差异，有时候两者地位平等，有时候CEO是总裁的上级（实际情况很复杂，必须一一分析）。
有时候President和Chairman一样，也沦落为一种无足轻重的礼仪职位，但至今从没有听说过CEO变成一种礼仪职位——除了在中国。
在中国，无数的经理人疯狂地给自己加上CEO的冠冕，以为这就是跟世界接轨，就是拥有了最高的荣誉与地位；他们不知道，CEO这个词在西方没有任何荣誉与地位的暗示。
