绩效考核会议主持词(多篇)
绩效考核会议主持词绩效考核会议主持词同志们：为了客观、准确、全面了解掌握村两委干部XX年整体工作情况，以及每位村干部的思想状况、精神面貌、工作状态、学习情况，发现和解决村干部队伍中存在的问题，对支村委班子及全体干部的“德、能、勤、绩、廉”等方面进行一次全面综合考评。
推动和促进我镇各项工作的开展，为我镇经济发展提供强有力的组织保证，经镇党委政府研究决定，对全镇委派专门人员组成考核工作组对各村（社区）进行绩效考核。
本次考核将对村工作绩效考核、书记管党职责考核、群众工作考核和党风廉政考核四考合一。
会议十分重要，为了保持会场安静，请大家把手机调为关机或静音状态，会议期间，请不要随意走动、喧哗，注意保持会场良好秩序。
首先我代表镇党委、政府向今天参会的各位同志表示热烈的欢迎和衷心的感谢
同时，也希望与会的各位同志抱着对村事业发展、支村两委班子负责的态度，一分为二、客观公正地配合考核组准确、公正评价工作、评价干部，真正使考核工作成为总结成绩、寻找不足、调整思路、推动工作的难得机遇，达到预期的目的。
今天的考核有四项议程。
下面，开始第一项议程，请村支部书记同志进行述职述廉。
下面，开始第二项议程，请村主任同志进行述职述廉。
下面，开始第三项议程，请群众工作站代表述职。
请工作人员发放测评表。
请与会人员填写测评表。
请工作人员收好测评表。
下面，进行考核的最后一个议程，个别谈话。
念到名字的请留下进行个
我在美容院当主持一周一次的主持词
各位亲爱的美容天使们，大家早上好
（回应：好，很好、非常好
），今天我特别高兴，出门时我想知道自己运气旺不旺，于是问了一下门口的小狗，它说：汪、汪汪……呵呵，纯属娱乐，搜一下“美容院客流大爆炸”希望能帮到你
院部学生会干部交流会主持词
经验交流蓦然回首中，欢笑宛如云烟，似水年华流走，不留影踪，三年的职校生活，即将结束，但是内心更多的是一份企盼，一种希望，一种珍惜。
在职校的三年，是我最快乐的三年，在这三年里，我不仅学会了做事，更学会了做人。
三年的时光让我从一只嗷嗷待哺的小鸟变成了展翅高飞的老鹰。
让我从学校走向了社会，这三年，让我学会了很多很多。
在离别之际，我把我这三年的一些经验进行总结。
一、学习方面1，明确学习目的目的就是努力的方向，方向不明，路就有可能走歪，学习也是一样。
学习目的，从大方面说是学习科学文化知识，完成学业任务，掌握专业技能，提高文化素质和修养。
为将来走向工作岗位，成为市场经济的有用之材，为社会主义建设事业服务打基础。
从小的方面说，就是上好每堂课，掌握每堂课所学内容，做好作业，在考试中考出好成绩。
2.兴趣是学习的动力浓厚的兴趣往往是学生主动听讲、积极探究的直接动力。
首先，有意识地将知识与现实生活联系起来，从中发现知识的作用、力量。
用知识武装自己、充实自己、保护自己。
其次，凡事多问为什么，不要人云亦云。
在日常学习、生活中，不妨来点怀疑论。
这样，你就会需要解答难题的钥匙，就会对学习感兴趣，你就会热爱学习，由要我学变成我要学。
3.学会做人我国社会主义建设事业所需要的人才一定包括两方面的良好素质：一是思想品德，一是科学文化素质，两者缺一不可。
因此，学生在校学习，既要学知识，又要学做人，二者是并行不悖的。
学知识与学做人是相互渗透、相互促进的，学知识的时候必然涉及到做人的道理，而懂得做人的道理对学知识将有更深刻的认识。
只有在学知识和学做人两方面都有长进的同学，日后才会受社会欢迎。
二，工作方面1、自觉进行角色转化。
从学校走向社会，首要面临的问题便是角色转换的问题。
从一个学生转化为一个单位人，在思想的层面上，必须认识到二者的社会角色之间存在着较大的差异。
学生时代只是单纯的学习知识，而社会实践则意味着继续学习，并将知识应用于实践，学生时代可以自己选择交往的对象，而社会人则更多地被他人所选择。
诸此种种的差异。
不胜枚举。
但仅仅在思想的层面上认识到这一点还是不够的，而是必须在实际的工作和生活中潜心体会，并自觉的进行这种角色的转换。
我们虽然是刚刚毕业，初涉职场的新手，但不意味着我们就是菜鸟。
我们只是对各自工作职位所应具备的素质与能力没有明确的认知，但一旦了解，并且能够做到位，那我们就是能手
刚刚进入一家企业实习，主管多是把我们胆子学生看待，并且在此期间，我们也不会被分配什么重要的工作去做，可又不想让我们闲着，因此，我们应该主动找一些力所能及的事来做。
在这段时间里很多人会觉得很无聊，没事可做，便产生离开的想法。
可是这个时候我们一定要坚持住，轻易放弃只会让自己后悔。
2、态度决定一切。
工作时一定要一丝不苟，认真仔细，一个职员在公司的大部分时间都是在工作的，这就要求他在这段时间内一定要小心谨慎，一丝不苟，不能老是出错, 有必要一定要检验自己的工作结果，以确保自己的万无一失.工作的时候我一直保持极大的工作热情，不仅顺利完成工作任务，工作之余还经常总结经验教训，不断提高工作效率，虽然工作中我也会犯一些错误，受到领导批评，但我认为这些错误和批评是能让我能在以后的工作中谨慎小心，提高工作效率。
在和大家工作的这段时间里，他们严谨、认真的工作作风给我留下了很深刻的印象，我也从他们身上学到了很多自己缺少的东西。
这次生产实习虽然说时间比较少，但是却让我了解了公司的企业文化、生产模式和质量体系管理等经验，这对我来说是很宝贵的。
3、少埋怨多感恩有点人会觉得公司各个方面都存在一些不足，甚至是无法接受的地方，同事也不好相处，工作类型也不如意，经常抱怨，这样只会影响自己的工作情绪，工作态度，从而影响到工作质量，不但做不好自己的工作，还增加了自己的压力，试问有哪个老板会长期雇用这样的员工呢
我们应理性的看待问题，对存在的问题应该想办法去解决，而不是单纯的埋怨，这样才能保持工作的激情与热情。
一个人的成功，需要的环境：（1）为成功者工作（2）和成功者合作（3）让成功者为自己工作。
永远保持谦虚感恩的态度，用爱心做事业用感恩的心做人。
毕竟有很多东西都是我们不懂的，需要他人教授与我们的，就算自己知道，也要虚心听从，说不定会有更便捷的方法完成工作。
4、设立目标，勇于突破永远向行业第一名看齐，永远要做得比最好的还要更好，永远要做得比要求的更多更好。
目标设立与价值观吻合，设立一个可以达成而且有期限的目标。
凡事追求零缺点零失误。
不断为自己创造世界级成功的平台、学习的平台、人脉的平台。
只有想不到，没有做不到。
有计划才会有效率，但效率不代表很忙，很忙不代表有生产力。
要学会借力使力，才能少费力。
要不断分析自己的工作流程和改善流程，善于找出你目前最大的障碍并不断完善，每一天都要不断地检讨自己的工作和绩效。
做事一定要有焦点、目标，一定要有强烈的企图心。
成功需要改变，成功需要行动。
5、要快乐的投入工作不管你做什么事，一定要快乐
一定要享受其过程
注重力等于事实，留意我所想要的，而不是我所恐惊的。
帮助老板成功，自己才会成功；帮助老板赚钱，自己就会赚钱。
一个人之所以快乐，是因为他想要让别人快乐。
一个人之所以痛苦，是因为他自己想要快乐。
只有凭借快乐的心态，充分的轻松身心，才能有力出击。
这就是我这三年的工作及学习的总结。
六月就要到来，我们即将离开，千言万语，汇成一句话：“你们，我会永远珍惜
”岁月无情，我们心中有爱，三年的高中生活，让我懂得了很多很多，懂得了付出，懂得了感恩，更懂得了珍惜。
公司举行ISO9001培训 急需公司内部主持人演讲稿、总经理演讲稿、厂长演讲稿 要求主题是：公司推行ISO9001
这个稿子得自己写呀，我只能给个参考，写稿子政府部门还是很在行的按照ISO9000族标准建立、实施质量管理体系，把人民群众和上级政府机关作为自己的顾客，通过识别顾客要求，制定质量目标，根据顾客要求和质量目标要求，把产品实现过程——行政管理细化为许多子过程，将这些过程和影响过程结果的全部因素纳入质量管理体系，置于受控状态。
在横向上，这些过程与政府机关全系统所有岗位一一对应，使这些过程活动的管理达到有岗、有人、有责；在纵向上，对这些过程制定工作规范，规定“怎么做”、“做到什么”程度，形成纵横交织，要求、目标、过程、岗位、人员、职责、规范高度统一，有机结合，全面完整的管理网络，从而消除行政管理上的“空白点”，避免“管理缺位”现象。
长期以来，在政府机关的管理中，盛行的是“指示性管理模式”，即上级对下属的领导与管理，主要靠不停的作指示；而下属开展工作，主要是遵从领导指示所体现的意图。
在这一模式中，领导指示是第一位的，制度是第二位的，无论是领导还是下属，都可能把制度看作可任意取舍的因素。
这种组织文化的后果之一，就是造成“制度悬空”现象。
规章制度不少，甚至每开展一项活动就“健全”一批，每个新班子要“完善”一批，虽然不断健全完善，但真正执行、落实的却不多。
致使行政管理始终难以真正走上制度化轨道。
质量管理体系只所以具有制度化的特点，首先在于它是一个文件化的管理体系。
政府机关质量管理体系通过质量手册、程序文件、工作规范文件、记录文件，将行政管理的全部要素、全部活动和全部过程都以文件形式进行规定，构成了文件化的质量管理体系，为制度化奠定了有章可循的基础。
二是强调质量管理体系文件的唯一性和权威性。
政府机关行政管理的组织活动和人员行为都必须处于受控状态，而这种受控只能来源于体系文件，不允许并防止非体系文件的控制规定和要求。
其三，确立制度执行的“游戏规则”。
执行是制度化的核心。
在质量管理体系中，文件是强制执行的制度，是任何情况下都要执行的制度，是任何人都要执行的制度。
通过对组织活动和人员行为的监测与评价，凡不符合或不遵守文件要求的，都被视为不符合或不合格，要予以纠正，直至符合为止，从而在质量管理体系中形成“制度遵从效应”。
这样，就有效地克服了有章不循、有制不依的随意现象，确保行政管理的规范化和标准化，使制度化落到实处。
管理科学化是管理追求的目标和最高境界之一。
而科学化的前题，在于把具象的管理对象抽象化，使其能够运用理性分析工具，建立理论分析模型，获得客观性的认识。
ISO9000标准最有价值的理论意义，是将“过程”概念和“过程方法”运用于质量管理体系，把形形色色、千差万别的具体管理对象，抽象为两种形态的管理对象：体系与过程。
任何质量管理对象都是由过程构成的体系，对过程的识别，特别是通过对过程的输入、资源转换活动和输入信息的收集与利用，有助于人们对质量管理体系由定性认识上升为量化认识，实现对质量管理体系的有效控制。
在这里，对过程的识别是关键。
政府机关可以通过内部深入的分析，确定出自己的行政管理过程模式，合理地将其细分为各个子过程，并给出这些过程的输入、资源转换活动和输出的要求，为深化人们对政府机关行政管理的认识，掌握其内在的规律性提供了有效的认识分析框架。
随着质量管理体系运行实践的深化和丰富，特别是通过对每个子过程输入、活动和输出信息的收集与利用，这一分析框架，将大大提高政府机关行政管理的管理趋势分析能力、效果预测能力和控制能力，促进管理工作由定性管理向量化管理转变，经验管理向科学管理转变，同时也为管理工作计算机化开辟了新的通道。
管理粗放是政府机关管理中普遍存在的共性问题，在其行政管理领域中尤为突出。
近些年来，虽然采取了不少措施，如：岗位责任制、目标管理以及各种各样的绩效考核等等，但都未达到预期的效果，有效改变管理粗放的状况。
究其原因，从管理学的角度看，主要是没有找到实现转变的有效路径和方法。
所谓管理粗放，实质上就是管理失控或控制不力。
而之所以管理失控，在于控制没有达到一定的精确性和准确性。
政府机关要克服“管理粗放”问题，应有一条有效的路径和方法：一是管理细分。
即依照“过程方法”的原则，正确地把握体系与过程的关系，将管理对象合理地细分为具有目标意义的过程和子过程，变体系控制为过程或子过程控制，实现细化控制。
二是程序控制。
按照程序化原则，建立过程的程序，对体系的每个过程和子过程实行程序化控制。
从而保证实现对过程控制的目标。
三是可追溯性控制。
即对程序控制的关键环节，保留可追溯记录，使对结果不合格可依据记录逐级向上追溯，找出不合格发生的环节，并追究责任。
政府机关中分局之间、部门之间、岗位之间缺乏衔接与沟通，存在着你管你的，我管我的，造成漏管、漏查现象；有的擅权、越权办事，形成有的事没人管，有的事争着管等。
显然，这种“机关病”如不能有效地克服，将影响质量管理体系的有效性。
政府机关在建立质量管理体系的过程中，可以从三个方面解决这一问题。
其一，高度重视岗位职责的合理分配，力求做到岗位明确，职责清晰，责任分明，防止因岗位职责不清、工作责任不明而产生的功能性内耗。
其二、高度重视过程接口的设计，通过认真梳理业务流程，系统识别每个过程的输入、输出和活动，确保过程接口的相容性，防止过程活动中产生的运行性内耗。
其三，高度重视目标体系的优化分解，通过目标的导向作用，促进质量管理体系运行的整体优化。
参考网站：
绩效考核评价表怎么填写
第一部分：绩效管理规定 （一） 目的 （二） 绩效评估原则 （三） 适用范围、评估类型及时间 （四） 绩效管理规定 （五） 附则 第二部分：绩效管理流程 绩效管理流程图 第三部分：附件 1、绩效评估表 （1）职能部室人员绩效评估表 （2）配送中心人员绩效评估表 （3）门店人员绩效评估表 2、转正评估表 3、项目评估表 4、门店员工绩效工资比例 第一部分：绩效管理规定 （一） 目的 1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平； 2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通； 3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率； 4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效； 5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二） 绩效评估原则 1、客观公正： 各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
2、公 平： 对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
3、双向沟通： 向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
4、认真负责： 评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
5、尊重差异： 评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
6、尊重及保密： 尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间 1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工； 2、 年\\\/半年\\\/季\\\/月度绩效评估： 1) 年度评估 职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行； 2) 半年度评估 门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行； 3) 季度评估 综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行； 4) 月度评估 标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
3、 年终绩效评估 1) 职能部室、配送中心人员 1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据； 2) 门店组长级（含）以上管理人员 1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据； 3) 综超门店员工 以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）\\\/4，结果作为年终奖金发放的依据； 4) 标超门店员工 以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）\\\/12，结果作为年终奖金发放的依据。
4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。
对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。
门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。
5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。
（四）绩效管理规定 1、绩效管理中各部门的职责 （1）人力资源部在绩效管理中的职责： 1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位； 2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准； 3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用； 4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训； 5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作； 6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告； 7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用； 8)、负责所有绩效管理资料的归档。
（2）各部门在绩效管理中的职责： 1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位； 2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责； 3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。
（3）、公司高层在绩效管理中的职责： 1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定； 2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责； 3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。
2、评估程序 （1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排； （2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表； （3） 直接上级填写绩效评估表； （4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标； （5） 隔级上级确认； （6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部； （7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。
3、评估结果应用原则及效力 （1）应用原则 1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案； 2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰； 3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现； 4)、门店员工如在绩效评估后晋升\\\/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。
（2）效力 1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据； 2）、作为员工薪资调整的依据； 3）、决定对员工的职务升降、岗位调配； 4）、决定对员工的人事奖惩及解聘： 一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。
4、门店绩效评估工资构成 员工工资由基本工资和绩效工资组成。
员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。
（绩效工资比例见附件） 5、监督与申诉 1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。
2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。
（五）附则 1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。
2、 本规定解释权属华北区人力资源部。
一．目的 明确华北区人力资源部的招聘流程 二．招聘原则 1、公平、公正、公开的原则 2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求 3、节约招聘费用的原则 三．适用范围 1、 新开门店大规模员工招聘 2、 职能部室的人员招聘 3、 现有门店的补员招聘 四．招聘工作负责人 1、指导、监督人：华北区人力资源部总监 2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员 五．招聘程序 1、确定招聘需求： (1)新开门店员工，流程为： ①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制； ②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制； ③华北区总经理审批人员编制。
(2)职能部室及现有门店人员，流程为： ①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求； ②人力资源部审核招聘需求。
2、制订招聘计划 主要包括以下事项： (1)招聘岗位和人数： 在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。
(2)时间安排： 根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。
(3)招聘渠道： A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道； B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。
3、实施招聘 电话进行通知，需至少提前一天通知流程为： （1）发布招聘信息 根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式 （2）收集\\\/筛选资料 ① 公司的规章制度 ② 招聘管理规定 ③ 岗位说明书 ④ 用人部门的岗位要求 （3）测试 ①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为： A．通知测试： 资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。
通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等； B．验证：检验资料的准确性、真实性； C．填表：填写《职位申请表》； D．面试： 门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长 防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员 特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员 门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理 E．笔试： 笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。
②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为： A．通知测试：具体要求同上； B．验证：具体要求同上； C．填表：具体要求同上； D．面试： l 门店管理人员面试考官： 主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理； 经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理 l 职能部室人员面试考官： 员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人 主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人 经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人 E．笔试： 考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》 ③特殊工种测试，流程为： 通知测试：具体要求同上； 验证：具体要求同上； 岗位技能测试： 测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见； A． 填表：具体要求同上； B． 笔试：具体要求同上； C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行； 4、背景调查 （1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会\\\/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员； （2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明； （3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等； （4）调查应聘者时，须对其情况予以保密； （5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。
5、录用报到 （1）报批：报批流程应在五个工作日完成。
① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为： A． 人力资源部统计招聘员工详细名单 B． 5个工作日内通知培训部培训 C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续 ②门店组长级人员，流程为： A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批； B．呈报城市人力资源经理审批。
③门店主管级以上管理人员，流程为： A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批； B．呈报华北区人力资源总监审批。
④职能部室人员，流程为： l 经理级以下： A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批； B．呈报城市人力资源经理审批。
l 经理级（含）以上： A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批； B． 呈报华北区人力资源总监审批。
（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为： ① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证； ② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档； ③建立入《入职人员情况一览表》电子文档； ④公司内部网上发布《新入职员工简介》； 六．注意事项 1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重； 2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项； 3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库； 4.回答应聘者提问应不违背公司原则； 七．其它事项 1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。
2、本规定自2005年1月20日起开始试行。
3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。
（一）目的和适用范围 1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。
2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。
（二）管理规定 1、着装 （1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。
保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。
（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。
（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。
女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。
公司规定需着制服的人员应按规定着装。
（4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。
工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。
非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。
（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。
（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。
其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。
（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。
禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。
门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。
（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。
（9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。
2、发式 （1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。
（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。
（3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。
（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。
3、工牌 （1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。
门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。
（2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。
（3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁 （4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。
（三）附则 （1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。
如有违反者，将按相关规定进行处罚。
（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。
如何评价一次培训效果
评价一次培训的效果就是看一看你在测试培训当中学到了什么，并且生活当中又是如何应用的。
本人刚从事关于培训方面的工作，想求助关于企业员工在职培训方面的主持稿。
如何组织培训 培训计划的制定 1.根据各职位所应担负的职责（key responsibilities）、主要工作成果（KRA，key results area）、所需（skill-required）及绩效（performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职12个月，到职24个月），设定在公司工作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之）。
职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。
由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。
2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修\\\/必选\\\/选修\\\/免修）及课程到期时间《新进、3个月、12个月、24个月等）。
五、制定培训计划的步骤 第一步、确认培训与人力发展预算。
制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。
在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。
通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。
在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。
HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。
第二步、分析员工评价数据。
公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。
如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。
这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。
当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。
HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。
第三步、制订课程需求单。
根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。
这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。
第四步、修订符合预算的清单。
经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。
在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。
最好办法是通过咨询部门经理，说哪些培训是最重要的。
培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。
哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。
如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。
HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。
第五步、确定培训的供应方。
当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。
首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。
内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。
然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。
另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。
这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。
第六步、制订和分发开课时间表。
人力资源部应该制订一份包含所有培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。
一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。
这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。
第七步、为那些培训安排。
培训的需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。
我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。
这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。
最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。
第八步、安排课程对应的参训人员。
即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。
基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。
公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。
很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。
第九步、分析课后评估，并据此采取行动。
我们希望我们的培训投资尽可能有效。
就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。
最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。
所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。
有持续好评代表这门课程取得了成果。
如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。
其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。
参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。
这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。
培训计划的制定的七大原则 原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”； 原则二：更多的人参与，将获得更多的支持； 原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查； 原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异； 原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺； 原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施； 原则七：注重培训细节； 原则八：注重培训内容。
什么是绩效考核指标 为什么要实行绩效考核
什么是绩效考核
绩效考核又称为人事评估，绩效评估等，是指主管或相关人员对员工工作做系统的评价，是一种衡量，评价，影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身，企业乃至社会都受益。
绩效考核的作用：目的：对员工的绩效管理要经过五个阶段：1．准备阶级实施阶级考评阶段总结阶级应用开发阶级 准备阶级：在此阶段需要明确四个基问题：1》 本次考评的参与者是哪些
2》 采用什么样考评方式
3》 如何衡量和评价绩效
4》 怎样组织实施绩效管理全过程
要明确绩效考核的参与考评者，主要涉及以下五类人：1》 考评者。
涉及到各层次管理人员，人力资源部专职人员。
2》 被考评者本人。
涉及到全体员工。
3》 被考评者的同事。
涉及到全体员工。
4》 被考评者的下级。
涉及到全体员工。
5》 企业外部人员。
如客户，供应商与企业有关联的外部人员。
考评人员的组成取决于三种因素：A． 被考评者的考评类型。
B． 考评目的。
是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要补充的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评查结合。
比喻对技术人员的考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观性，因此，这时考评方法可以用：企业主管召开会议，由被考评考即专业人员自己，下级，有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题进行讨论，以求得满意的考评结果。
C． 考评指标和标准。
一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
考评方法的选择：在绩效考核的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么样的绩效考核方式的问题。
1》从考评的效标上看，基本上有三类效标：特征性效标；是考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力，可靠度，领导技巧等。
行为性效标；侧重点是考量员工的工作方法和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
结果性效标。
侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品
”这是一种以员工的工作结果为导向为基础的考评方式。
考评标准一般包括：工作内容和工作质量两方面。
在选择确定具体考核方法时，要考虑以下三个条件：A． 管理成本；B． 工作实用性。
C． 工作适用性。
一般讲，在生产企业中，对于生产一线的人员： 适宜采用实际产出结果对对象的考评方式；从事管理性或服务性人员：宜采用以行为或品质特征为导向方式进行考评。
对于总经理，管理人员或专业人员：宜采用以结果为导向的考评方法。
【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】对于低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：1》 其成果可以有效测量的，采用结果导向的考评方法。
2》 只能通过机会和观察其行为的，采用行为导向的考评方式。
3》 上述两种情况都存在的，可采用两类或其中一类考评方法。
4》 上述两种情况都不存在的，可考虑用品质特征为导向的考评方式。
明确了“考评谁
谁负责考评
用何种方法考评
考评指标的标准是什么
”接下来的工作是对绩效管理的运行程序，步骤提出具体的要求，主要应考虑几个问题：A． 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计。
B． 工作程序的确定。
考评类型：A． 上级考评；同事考评；下级考评；自我考评；外人考评；统称为3600 考评。
在个业管理中，一般以上级考评为主，占有权重为60%---70%。
同事的考评和下级的考评的权重一般控制在10%左右。
自我考评的权重控制在10%左右。
因外部考评对当事人不了解，其只能从其他人中了解到的一些不完全的信息，所以一般情况下，使用外部考评应当慎重考虑，且权重控制在10%以下为好。
考评的目的：【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】1》 为了培训与开发人才；选择考评类型：上级考评，自我考评，同事考评。
2》 企业专业技术人员绩效：由主管主持会议，专业人自己，下级，同事以及其他相关人员参与考评会议，围绕技术绩效进行讨论，以获得满意考评结果。
2．实施阶段。
1》收集信息与资料的积累。
B． 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括：收集有利和不利的记录。
C． 详细记录事件发生的时间地点及参与者。
D． 收集的材料在描述员工的行为时，要对其行为过程﹑行为环境﹑行为结果做出说明。
E． 汇集并整理原始记录。
F． 做好记录的保密工作。
2》绩效沟通与管理。
企业绩效管理的目的：是要不断地提升企业整体素质以增强企业的核心竞争力。
通过以下几方面来提高员工工作绩效：A． 目标第一的沟通原则。
与员工其同沟通目标。
B． 计划第二；为实现员工达成的目标进行的具体步骤，措施和方法。
C． 监督第三。
主管要知道“员工应当在什么时间和地点，怎么样去完成工作任务”，了解下属的工作行为，工作态度以及工作进度和工作质量。
D． 指导第四。
3．考评阶段。
考评阶段是绩效管理的重心，因此，要注意以下几方面做好考评工作：1》提高绩效考评的准确性。
良好的考评方式对企业的发展，人事决策，激励员工，鼓舞士气都有很大的帮助，而失误的考评，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工大幅度的流失。
一般来讲，考评失误的责任归属于考评者，这也是考评出现偏差来源：因为 A． 考核标准缺乏客观和准确性。
B． 考评者不能坚持原则，随心所欲。
C． 观察不全面，记忆不好。
D． 行政程序不合理，不完整。
E． 政治性考虑。
F． 信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。
2》保证绩效考评的公正性，应建立：A． 公司员工绩效评价系统。
B． 公司员工申诉管理系统，设立劳动争议调解小组。
（其主要功能：1。
允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；2。
给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3。
减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低。
）C． 考评结果公布或公开反馈。
目的是为了改进和提高绩效，应展开与员工绩效面谈机制。
对绩效不佳的人员，进行批评教肓或扣发奖金等。
D． 考评表格的再检验，包括：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验。
E．考评方法的再审核。
方法要结合“成本”“适用性”“实用性”。
公司员工绩效评审系统的功能：1》 监督各部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。
2》 针对绩效考评中存在的问题进行专题分析，提出对策。
3》 对员工考评结果进行必要复查，以确保公平和公正。
4》 对存在严重争议的考评结果进行调查选别，防止诱发不必要的冲突。
4．总结阶段。
1》对企业绩效管理系统的全面诊断。
2》各个单位的主管应当覆行的重要职责。
如召开季度绩效管理总结会，召开年度绩效管理总结会。
总结阶段要完成的工作：A． 各个考评人完成考评工作，要写出分析报告。
B． 针对贯效诊断所揭示的问题，写出具体评估分析报告。
C． 制定出下期员工培训计划与开发计划，薪酬奖励，员工升迁与补充调整计划。
D． 汇总各方面的意见，对绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准等提出调整和修改计划。
3》 绩效管理的最终目标是：为了促进企业与员工的共同提高和发展。
4》 绩效诊断的主要内容：A． 对企业绩效管理制度的诊断。
B． 对企业绩效管理体系的诊断。
C． 对绩效考评指标和标准体系的诊断。
D． 对考评者全面全过程的诊断。
E． 对被考评者全面全过程的诊断。
F． 对企业组织的诊断。
一般绩效不佳的原因有二种：1》 个体原因。
如能力不足，个人努力程度不够等。
2》 组织或系统的原因。
如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
5．应用与开发阶段。
应用与开发阶段是绩效管理的终点，对于一个新的绩效管理工作循环的起点。
应从以下几方面入手：1》 考评者绩效管理能力的开发。
使每个考评者能够掌握考评的技术，技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求。
【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】2》 被考评者职业技能的开发。
3》 绩效管理系统开发。
4》 企业组织的绩效开发。
企业绩效管理具有双重功能：1） 是要为企业重要的人事决策如员工薪酬，升迁调动，提供依据。
2） 为了调动全员生产的积极性，主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。
对绩效管理应用与开发阶段最终目标是：要推进企业组织效率和经济效益全面提高和全面发展。
二．绩效管理系统的有效运行。
1．在运行过程遇到困难和问题是主有两方面：1》系统故障。
由于方式方法，工作程序等设计和选择不合理不得当。
2》考评者以及被考评者对系统认识和理解上的故障使其运行不畅。
第四篇:《为什么绩效考核评分要成正态分布》为什么绩效考核评分要成正态分布?在做绩效考核方案时，一般情况下我们一定会把分数分为几个等级(ABCDE)，然后给每个等级标上人数限制和与薪资挂钩，从而人为地控制了绩效考核的正态分布，做到了有奖有罚，使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的，运行是正常的。
我们或许也时常能听到直线经理的抱怨，员工的业绩都很好，为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布，直线经理会想出各种各样的招数，比如轮流坐庄。
最终，HR从表面上看绩效考核一片和谐，实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。
为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需要强制分布?A1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工，根据80\\\/20管理定律，20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。
2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。
对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。
对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。
如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。
将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。
B1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。
虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。
考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。
强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。
2、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。
首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。
我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。
其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分\\\/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。
C个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。
每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。
在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。
强制分布就是其中一种方法。
大家都知道正常人的能力是按照正态分布的，企业员工整体无论是如何高素质，都是能够按照正态分布来分出个三六九等的，前10%的员工是能代表最绩优的一部分。
因而，强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。
另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。
一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施，这是人性本恶的假设，从而扭曲了绩效工具的意义;另一方面员工把绩效考核当做对自身的一种监视，从而抗拒这种工具的实施，使得企业工具的应用过程举步维艰。
正因如此，具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化，才能有效实施绩效管理。
而在建立这种文化之前，基于这些假设都无法达到的情况下，法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。
纵观各个社会形态的演变又或企业发展史，都是以从制度建设为基础，再谈民主和人权的，而那些法制未健全，就先谈以人为本的企业，都只能是纸上谈兵，企业人性本身没有强大的自我来约束本我，是没法升华到超我的。
D第一，理论上来讲，就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较，这个是最精准的。
但是存在以下两个问题：1、如何预设目标?并能保证这个目标是合理的?而不是高了或者低了?2、如何选择评分标准?达成目标的何种程度得多少分?第二，实际操作中，很多工作难以进行准确的衡量，因而，评价时也难以进行清晰合理的评价，故而才有很多的排序方法——强制分布只是其中的一种。
要解决这个问题，有个办法，但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求：1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计——股东大会评估董事会，董事会评估经营管理层，经营管理层评估初级经理层，初级经理层评估普通员工，这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权;其实，西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。
2、人员的要求，其实也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一级在评估其绩效时，同样可以对其进行处罚，那么就会层层公正、层层公平了。
E1.不是说强制分布不好，只是说适合与否，前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。
2.据统计：《财富》前1000名中70%的企业，他们并不是采用强制分布，而是BSC，你能说他绩效管理模式不好吗?一企业的发展速度、利润、员工工作效率都比同行业、竞争企业强，该企业里最差的员工也比外界其他企业最好的员工强，你还一定要采取强制分布而把他涮掉吗?3.企业采取强制分布用意在于防止误差、留下最好的员工、提高绩效，试问如果你的企业提供不了相应的待遇，而一味索取最好的员工，该员工的付出已经超过其极限，那对他而言做再努力也没有用，迟早有一天会被抛弃。
不同时期的管理方式手段各不相同，为何一定要追求强制分布?上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M.根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分\\\/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。
这个方法不错上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。
而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。
现象营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。
在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。
这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。
但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。
例如：为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。
表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势;而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。
为解决这些实际问题，Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。
他们引入了目标管理、360度考核，运用平衡计分法(BSC)，采用关键绩效指标(KPI)，关键结果领域(KRA)等先进管理工具。
一时间，几乎流行的管理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。
虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远低于行业平均水平。
通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。
企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。
实际上问题究竟出在哪里呢?六大常见病态绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。
问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。
因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。
当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。
这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。
从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。
对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
病态二：指标过多，导致欲速不达。
【什么是绩效考核指标,为什么要实行绩效考核】简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。
把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。
比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。
做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。
前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。
只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。
在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。
而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。
产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。
这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。
因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四：指标过深，导致本末倒置。
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
第五篇:《什么是绩效考核指标》什么是绩效考核指标绩效考核，是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
中央电视台的新闻联播主持的月工资有多少
央视十大名嘴收入排行榜曝光 罗京28万排第一 今年4月，央视评选出2003年度“十大优秀栏目主持人”，周涛、罗京、李咏、王小丫等名嘴榜上有名。
央视人事部门负责人日前证实，央视确实为这些上榜的主持人补发了特殊津贴，每人每月1万-1.5万元，从今年1月算起补发。
加上平时的工资奖金、每年一万元的化妆费等央视发放的综合性收入，名嘴们每人年平均收入都有一二十万元。
据此不完全统计而出的一个收入排行榜显示，《新闻联播》主持人罗京以年收入28万元排在首位，王小丫以15万元排在第十位。
今年4月，央视评选出2003年度“十大优秀栏目主持人”，分别为王志、水均益、鲁健、周涛、罗京、李咏、王小丫、敬一丹、邢质斌、汪文华等。
据报道，王志、水均益、鲁健、周涛、罗京分别获得每月1.5万元的津贴，李咏、王小丫、敬一丹、邢质斌、汪文华等每月获得1万元的津贴。
虽然评选时间是在4月，但津贴是从今年1月算起补发，由央视财务部门直接转入每位名嘴的工资卡上。
直到今年年底12月全部发放完毕。
消息灵通人士称，这一举措实施后，水均益、李咏、敬一丹等十位名嘴年收入一下子多出10万至18万元不等。
加上平时的工资奖金、每年1万元的化妆费等台里发放的综合性收入，几乎每位主持人年平均收入都有一二十万元。
央视方面重奖名嘴的措施，大大拉开了这十位名嘴与普通主持人之间的收入差距。
据悉，每位主持人在央视评定的职称不同，相应每个月所得的工资底薪也有不同，记者据此不完全统计，算出一个“收入排名”（如链接一）。
《新闻联播》主持人罗京以年收入28万元排在首位，排在他后面的依次是水均益、鲁健、周涛、敬一丹、邢质斌、汪文华、王志、李咏、王小丫。
虽然央视十大“名嘴”在台里“重奖主持人”的政策鼓励下，年收入达到一二十万的中产水平，但比起凤凰卫视等同行，还是相差很大。
据了解，凤凰卫视二线主持人月薪都有3万港元，一线名嘴更是达到五六万港元，加上其他补贴，每年有50万至100万港元不成问题。
而且凤凰卫视的主持人还可在外兼职赚外快，但央视主持人须严格遵守台里规定，一般不经允许不能在外兼职。
十大“名嘴”本年度收入排行(税前) 名次 姓名 收入（元） 备 注 1 罗京 28万 正高级别工资＋1万化妆费＋18万津贴 2 水均益 26万 正高级别工资＋1万化妆费＋18万津贴 3 鲁健 26万 副高级别工资＋1万化妆费＋18万津贴 4 周涛 22万 中级级别工资＋1万化妆费＋18万津贴 5 敬一丹 22万 正高级别工资＋1万化妆费＋12万津贴 6 邢质斌 22万 正高级别工资＋1万化妆费＋12万津贴 7 汪文华 22万 正高级别工资＋1万化妆费＋12万津贴 8 王志 21万 普通员工工资＋1万化妆费＋18万津贴 9 李咏 20万 副高级别工资＋1万化妆费＋12万津贴 10 王小丫 15万 普通员工工资＋1万化妆费＋12万津贴 “名嘴”谈收入 当选本届央视“十大优秀栏目主持人”的名嘴和曾经当选的名嘴们，对收入一事发表了意见——— 李咏：继去年“十佳”之后，我今年又评上了“十佳”。
大家认为我每月进账1万元，不过打掉40%的税，剩下就不多了
这个制度很好，是对主持人的激励，抛砖引玉。
其实央视有更多优秀的主持人，我希望以后有更多年轻的“十佳”。
王小丫：我获奖前后没有什么心态的变化。
敬一丹：评选“十大优秀主持人”
这是好久以前的事了。
（收入增加
）不说了吧。
鲁健：第一次重奖我没有机遇得到，都是朱军、徐俐等工作了很多年的同事得了。
在我看来，第一批的奖励一是看栏目本身，二是看长期所做的贡献。
《中国新闻》栏目组只有一个主持人进入了前10名，中生代和新生代的比较少，相信以后会有所增加，毕竟这是一种崭新的激励机制。
赵忠祥：央视重奖是根据业绩、收视率等各方面表现全面评选的，绝不是单纯地依照某个主持人的技能和影响来权衡的。
虽然我没有再次被重奖，但我还会尽职尽责。
每个主持人都要以平常心看待奖项，更重要的是做好本职工作。
