第一次主持公司会议开场白怎么说
解决方案一：经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理如何发布命令发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。
发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。
这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是
经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。
发布命令正在成为经理的一个瓶颈。
经理发布命令中的常见问题 1.没有找对人。
这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。
另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙 起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。
这就是没有找对人。
2.没有说对事。
有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。
这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
3.没有说清楚。
有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。
使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。
再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。
员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面： 1.个人喜好。
有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
2.责任心。
一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。
但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推 给他们，责成下属办理。
这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
3.工作忙。
由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。
工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无 效。
4.不会。
所有的经理都懂管理吗
也许都会。
那么，所有的经理都会管理吗
这个问题恐怕都打一个问号。
我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。
经理如何发布命令
1.让工作的节奏慢下来。
以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。
2.明确命令的要求。
当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。
3.明确办事的员工。
根据员工的，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。
4.传达命令。
将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。
尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完 成的效果，影响员工的工作效率。
5.做好控制。
命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，经理需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。
发布命令是有学问的，是需要经理耐心研究仔细运用的，经理应对之进行有效的研究和使用，使之成为经理成功实现自我的权仗。
解决方案二：中的六种错误 我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，必须对工作进行组织和设计。
如果能够避免几个常见错误的话，并非特别难。
中的六种错误 在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。
在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。
然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。
更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。
没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。
在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。
在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。
这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。
在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。
我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，我们必须对工作进行组织和设计。
如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。
错误一：工作量不足 在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。
很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。
这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。
当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。
因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。
工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。
从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务。
这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。
工作设计正是实现这种想法的工具。
这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。
人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。
其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。
在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。
所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。
雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。
错误二：工作量过大 工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。
正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。
大多数人很快就会给自己制定工作上限。
人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。
没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。
人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。
显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。
所以，任务量必须充足。
当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。
工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。
发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。
在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。
工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。
错误三：缺乏实质性 这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。
几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。
当然也有例外，但非常少。
很多都属于这类职位。
然而，并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——和助理通常都很努力工作。
问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。
不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。
这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。
人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无需为此承担责任的时候。
它对精神和道德都有负面影响。
当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。
所以，这类岗位必须减到最小程度。
不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。
之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。
错误四：多人参与同一项工作 这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。
这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。
矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。
经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。
原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。
我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。
但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。
凡是能够分开的工作，就应该分开。
不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。
如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。
错误五：“几乎包含一切”的工作 这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。
无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。
这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。
在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。
但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出的工作。
人们需要为取得成果而集中注意力。
外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。
任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。
这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。
错误六：要命的工作或无法完成的工作 这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。
这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。
组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。
在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。
出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。
最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。
尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。
要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。
销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。
销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。
这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。
这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一个公司。
只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。
现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。
工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力。
结语： 某种程度上，工作设计这种工具是静态的。
然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。
有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具
我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。
现代组织实际上对任务控制了解不多。
这是公司执行力弱的主要原因之一。
这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。
通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。
可能是在一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。
然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。
这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。
用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。
这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。
然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。
所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。
同时，任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。
解决方案三：布置工作这么做 布置工作是难事，五大要素帮你忙，员工乐意担责任。
布置工作这么做 经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗
也许不是。
一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。
员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。
作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。
有时候，人们对相同的话有不同的理解。
经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。
告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。
当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。
经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。
员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。
经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。
在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。
如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。
确定让员工对任务负责。
经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。
经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。
他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。
不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。
如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。
但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。
当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
解决方案四：用培训的方式安排工作 通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
用培训的方式安排工作 一次,突然遇到生产难题:老任务尚未结束，新任务又到，计划尚未排出，又来一个插单。
三个任务都很急
三个任务都不能延期
三个任务都必须完成，业务部门和生产部门都很着急
经过仔细计算，我们认为从理论上讲能够完成任务，时间甚至还有一点富裕，可是各方面均面露难色。
问题的关键在于：到周末了，大家都想休息，能不能在保证不耽误休息的情况下完成任务
作为高级主管，我先告诉业务部门，我去安排，保证按时完成任务。
到生产部门后，一看几个生产主管表情，我就感觉到有压力：如何让这些主管们有激情，是完成任务的关键。
几经考虑，我决定做一次培训，通过培训来解决问题。
我请生产部经理通知各位主管：半小时后开会。
由生产部经理主持会议，会议开始后，我讲：咱们今天不开生产会，开一个生产安排方面的培训会议。
各位主管一听不是生产会而是培训会，都感觉意外
我开始了培训议题，各位主管都认真做笔录，这时候我感觉气氛比刚来要好很多。
我先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤：明确任务→任务分解→人员调配→班次安排→其他事项看各位主管听得似懂非懂，我随即决定以当前生产任务为例进行分析讨论。
从生产部经理开始，每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解，然后大家一起讨论解决办法。
讨论开始后，各位主管摆困难、讲难点，最后一起讨论解决办法。
经过激烈认真的讨论后，各方一致认为能完成任务
我又反复提示了几次，有无遗漏问题或事项，各位主管都说没有
随即，我让生产部经理将讨论方案记录在案。
培训结束后，我说咱们现在开生产会
生产部经理将讨论方案重复了一次，问能不能完成任务
与会主管都笑了…… 另我意外的事情发生了：除了未影响休息外，居然还提前半天完成了任务
总结：通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
[讨论一] 如何分配额外工作
公司经常需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考。
如何分配额外工作在JB工作的时候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
为让员工不产生“真倒霉，又要我多干活”的想法，我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考：·向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道他的重要性。
·向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他是完成这一工作的最佳人选。
·强调做这一工作将给他带来什么好处。
例如可以学到新的东西，能够接触到许多有趣的人等等。
·告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的完成期限。
·奖励积极接受任务的员工。
除了向之表示谢意外，还要给他一些奖励。
例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。
总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。
[讨论二] 经理直接给我的下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，我该怎么办
经理总是直接给下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。
虽然我可以找我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该怎么办
据我个人经验，可作以下分析：CASE 1：经理认识方面原因。
你们经理可能是非管理背景出身，不知道越级指挥的危害，THEN：找经理沟通，或工作总结时提及这个问题让经理解决。
CASE 2：你本身的原因。
你的管理和领导风格或方法让人难以接受或你在理解经理的意图上有较大障碍(可你的经理也拿你没办法，国营企业部门经理没有人事权)，他“知法犯法”越级指挥，THEN：你得好好反省一下自己了。
CASE 3：公司规模原因。
正如你说的，分公司规模小，都是小部门，人数不多，即使不分部门，按团队运作，你们的经理可能都忙得过来，因为管理跨度不大，如果事事要经过你，效率就发挥不出来，THEN：你这个部门主管的设置就得着眼长远了。
CASE 4：办公室政治原因。
这是经理对你表示不满或不信任的信号，因此经理要直接掌控业务部门(掌控业务相当于掌控军权)，把你架空，让你自动消失，THEN：好自为之。
[调查] 给下属分配任务的最好方式是什么
电话沟通；开会时公开宣布；通过EMAIL；面对面单独交代。
我是服装店的店长，每周一都要给店员开晨会，不知道都说些什么，怎么说。
请大家帮说
店铺晨会分少哪个环节补哪个环节您清楚地知道整个晨流程都有哪些吗
晨会的具体内容如何将决定晨会的效果。
下面我们介绍一下晨会的准备、形式及需要注意的问题上。
第一节 晨会前的准备5分钟、10分钟的晨会，还需要提前做准备吗
往往有人觉得没有必要。
如果假设你面前放着一瓶矿泉水，你就是这个产品的代言人，不给你思考的时间，做一个关于这种矿泉水的7分钟的介绍，你还会认为准备是多余的吗
晨会前的准备对一个店长来说是非常重要的。
事前准备可以使晨会形式多样化，避免单调枯燥。
例如今天讲服务，先不告诉他们怎么做，只是请一个服务特别好的店员跟大家分享经验；明天还是讲服务，可以让两个店员演练如何接待客人，然后大家点评；后天可能还是讲服务，但就变成了集中讨论，如现在服务附加推销可能做得不好，请店员提意见，说出在附加推销中遇到最大的困难，通过晨会来解决问题。
这样一个题目可以用不同的方法，员工在开会过程中有所收获，才不会烦，才能达到预期的效果。
店长在晨会前做的准备，其实还告诉了店员你对待工作的态度。
有的时候店长经常觉得店员工作不认真，会要求他们工作严谨、认真、有上进心等等，其实这些都不用提。
只有5分钟的会议，却用半个小时来准备，店员可借此知道你是一个怎样的人，工作时也会严谨认真，向你看齐。
这种影响就是通过工作中的每一个细节去影响他人。
所以有观点认为，管理不是要求别人做什么，而是利用自己的影响力去影响他人，而这种影响力就是自己平时如何做事。
晨会主题确定之所以天天开晨会会让员工厌烦，是因为晨会上每次都重复同样的话，这是店长的问题。
晨会不需要每天都讲同样的东西，晨会的主题是要常换常新的，因此，主题就是每天的重点。
每个人每天都会遇到很多需要处理的事情，不可能，也没有必要把每件事情都处理得尽善尽美。
事实上，有些事情根本没有必要处理，甚至可以将它搁置起来，对于店铺也是如此。
那么，哪些事情应该搁置，哪些事情应该全力以赴、尽善尽美呢
麦肯锡公司给出的答案是：按照事情的重要程度来处理。
所谓重要程度，是指完成该事情对实现目标的贡献大小。
如果完成一件事情对实现目标贡献很大，这件事就很重要，就应该优先处理；如果对实现目标贡献很小，就不太重要，就可以延后处理。
简言之，处理事情时所遵循的原则，或者询问自己的问题就是：现在处理的这件事，是不是有助于更进一步完成目标。
要事第一，没有人可以把所有的事情做完。
成功者与失败者的最大差别在于成功者总是首先处理最重要的事情，而失败者则总是忙着“救火”。
晨会的目的之一，就是确定当天的要事是什么。
晨会的一个重要要求就是主题鲜明，重点明确。
可以以服装行业的店铺为例。
通常晨会时间是5~10分钟，有的品牌店铺习惯是周六、周日时的时间会稍微长一点，因为这两天是销售的高峰，店员通常会提前到店铺。
晨会的内容每天都要有新的重点，而不是机械地重复。
例如，例行报一组数，就感觉不出重点。
不分主次，眉毛胡子一把抓，效果肯定不佳。
每天晨会内容都这么多，店员就不知道到底要讲什么，不知道工作的重点是什么。
周末通常要争业绩，而且比较多的品牌店铺在周末会做推广。
一些重点的货品在周末做一个推广，那么周末的晨会重点一定是如何实施推广。
比如周末顾客一次性购买两件就可以打9折，这是设定的推广，晨会要让店员知道，到底怎么做才可以通过这个推广达成目标，所以在晨会的10分钟里一定有6分钟的时间讲推广，因为要靠这个带动业绩。
平时周一到周五每天的重点也应有所不同。
通常周五和周末比较接近，周五比较多的是鼓舞士气，让店员可以以好的心态投入到工作中。
周五也是一周生意中除周六、周日外的第二个高峰。
所以可以多分析怎么完成目标任务。
而周一到周四的重点就基本上放在服务、产品知识上面。
除此之外每天要讲的还有目标、区位安排以及生意的回顾和销售的分析。
晨会内容的确定晨会的主要内容有以下几点：（一）生意回顾将前一天的销售量(进货量、出货量、库存量)等指标，与上周同期和计划的数据进行对比分析，查找原因，还要找出畅销货品。
以服装行业为例，要分析出哪些是畅销款以及畅销的原因，这样有助于店员把握当天的努力方向。
比如昨天的目标是10000元，但只完成了6000元，就需要分析原因，告诉店员没有完成是因为人手的安排不足，还是其他地方出了问题。
如果不告诉店员没有完成目标的原因，他们就会觉得“目标定得太高了”，这十分不利于工作的开展。
（二）制定目标很多企业提倡过程管理，认为只要付出和努力，只要过程做得完美，其结局就一定是好的。
但是完不成公司下达的任务指标，无论如何付出如何努力都无济于事。
总值销售是一个靠业绩和数字说话的残酷职业，永远不相信苦劳和眼泪，不用说完不成年度销量，每个月的指标都令店长殚精竭虑。
乒乓球比赛奥运冠军没有成名前苦练本领时，教练会把别人夺冠的过程录下来，再分解成若干动作组，比如削球的角度和力度等等。
这样就使很多复杂、深奥的过程变成了一组组抬起脚——向前迈——落地再来这样一连串的简单动作组合。
店长的销售工作也是如此，面对望而却步的指标，分解和落实好了，连起来就是一个良好、复杂的营销系统了，就可化整为零完成年度指标。
作为店长，就要有能力和技巧来分解年度目标到月目标，再到周目标，最后是分解到每天的目标。
（三）新款介绍在服装行业中有一个极为重要的环节，就是对新款的介绍，别的行业对这点要求就比较弱。
新款也是主推货品，所以在晨会上要带出对新款产品的介绍，这样店员们才能明白当天工作中的努力重点。
（四）服务跟进晨会还需要强调的就是服务的跟进。
服务的好坏是令消费者对产品满意与否的重要因素。
如果顾客得不到他所期望的或更好的服务，他就不会再次光临。
此外，顾客在店铺的体验会影响市场上大批顾客对该品牌的看法。
据国际权威机构调查：对客户服务得不好，会造成94%客户离去
每个不满意的客户，平均会向9个亲友叙述其不愉快的经验。
吸引一个新客户所要花费的费用是保持一个老客户的6倍。
顾客会相互交流信息。
这不仅影响效益，也影响将来的销售。
所以，要时时强调服务的重要，在晨会上可以采用多种形式来加以演练。
（五）人员分工只有合理地分配人员，达到最佳的组合，才能最大程度地优化利用人力资源，达成最佳的销售业绩。
在晨会上一个重要的工作就是对人员做出合理的分配。
比如，一般将整个超市分成几个组，分别设立生鲜组、日配组、食品组、百货组和加工组等。
每个组设立组长1人，负责本组的日常业务管理。
晨会文件资料的准备晨会看起来似乎很简单，好像不需要准备什么文件资料。
但是要向店员分析清楚销售情况，就一定要借助相关表格才行。
一般会议需要准备的文件资料不外乎发言稿、公开资料和对外新闻稿，而晨会经常用到的则是日报表、周报表、月报表、产品入库报表等。
开月会会用到月报表，开周会要用周报表，晨会是日报表。
下面简单介绍几个常用的表格。
（一）店铺销售日报表店铺销售日报表是用于记录店铺每日销售情况的表格。
它包括实际销售货品的货号、数量、金额，同时还应写明每日盘点、每日信息、当天的天气情况，这样有助于准确地分析影响销售业绩好坏的原因。
销售日报要求当日填写，方便每月盘点查看的依据。
以服装店铺的报表为例：（二）产品出入库报表产品出入库报表用于核对一个时间段内货品流通的准确情况。
填写产品出入库报表可以对货品进行定期盘点，掌握货品的流速和调配情况，并及时发现货品管理方面的不足，避免造成损失。
产品出入库报表于月底填写，由店长与店员共同完成，第二天传报公司（有包和衣服的专卖店应区分产品类别，各填写一份）限于篇幅，更多有关服装店如何开晨会的话题，可以登录【飞针走绣服装论坛】学习，在搜索栏输入‘晨会’就能找到相应的内容，希望能解决你的烦恼。
大型火锅店大堂经理初次开会和每天例会说什么
你好，每个火锅店都有自己的经营模式，自己的管理规则，也有自己的例行会议流程的。
一般如果是新上任的大堂经理，第一天一定需要做个简单的自我介绍，让大家多多帮助等等。
每日的例会，主要目的是把经营中遇到的问题汇总，向店长汇报前天的情况，提出需要其它部门协助的地方，并且如果需要什么资源也可以在例会中进行申请。
另外，作为大堂经理，除了按照流程做事以外，估计其它部门也会有一些经营上遇到的特例，会告知大堂经理，需要配合。
为什么呢
因为例会中，各部门负责人聚在一起，并且店长也在，这是非常有利于店长调度资源，分配资源，协调经营中各部门间配合问题的。
总之例会的目的就是总结第一天工作，根据跟部门需要调度资源，开展第二天工作。
希望对你有帮助
工作顺利
关于健身会所的广告方案
望采纳 本 名：罗志祥 （小猪） 英文名：原：Alan 现：Show 生日：1979年7月30日 绰号：小猪，罗主任，国王，罗团长，红BOY，MR.PIG，惊惊，罗球评，罗祥，罗某人，罗姓少年，罗一球，本大爷，小猪 血型：A 型 现住地：台湾 籍 贯：台湾 民 族：阿美族 星座：狮子座 生肖：羊 身高：180公分 体重：70公斤 收集物品：香水、帽子、手机 、Nike鞋 爱好：篮球、游泳 特别专长：打鼓、跳舞、唱歌、跳水、编舞 、表演、唱歌、主持 个性：超级外向，喜欢想事情 座右铭：把握每一个小小的机会 口头禅：敢爱就去爱 喜欢的事：跳舞、买衣服、逛街 讨厌的事：被责骂、被误会 喜欢的食物：肉松 、红豆冰 讨厌的食物：青菜 喜欢的水果：西瓜、木瓜 喜欢的花草：玫瑰 喜欢的颜色：红、黑，亮的颜色都喜欢 喜欢的动物：狗、猫 害怕的动物：蛇、鬼 喜欢的运动：打篮球、跳舞 喜欢的季节：冬 喜欢的音乐类型：HIP-HOP黑人音乐、抒情歌 喜欢的女生类型：孝顺、乖巧、有爱心 喜欢的男偶像：郭富城 最喜欢的女歌手：安室奈美惠 杨采妮 最喜欢的乐团：跳舞的团体都喜欢 最喜欢的电影类型：爆笑、爱情、恐怖 最欣赏的电影：初恋情人、摩登大圣 最喜欢的男演员：金凯瑞 最喜欢的女演员：都不错 编辑本段|回到顶部单飞前发行的唱片 1995年参加四大天王模仿大赛第一名 1996年成立四大天王发行首张专辑【恰恰舞池】 1997年四大天王第二张专辑【嘿哪喔啊嘉年华】 1997年四大天王第三张专辑【我喜欢】 1998年四大天王第四张专辑【甜蜜蜜】 1999年罗密欧发行首张专辑【猫叫春】 2000年罗密欧第二张专辑【动起来】 编辑本段|回到顶部演艺方面 戏剧演出 《转角遇到爱》《斗鱼2》 《HI，上班女郎》 《当我们窝在一起》 《少年梁祝》 《女生向前走》 《篮球火》 电影演出 《神探两个半之学校有鬼》 《苹果咬一口》 舞台剧演出 《青苹果系列》 广告演出 2009年 百事可乐开年广告 麦当劳开年广告 2008年 音乐之声“我要上学”活动主题歌曲《用爱点亮希望》 麦当劳广告 麦当劳慈善活动代言人 华达Q凉糖 森马 GQ杂志封面人物 屈臣氏卫生棉 台湾啤酒 街舞大赛 乐事洋芋片代言人 飘柔（后续） 三洋SYM摩托车 百事可乐（08年4月1日正式签约加入百事巨星） 桂格养气人蔘鸡精 2007年 台湾沙士饮品 BenQ限量版手机 百事旗下品牌新益代(Soy) 飘柔洗发水广告（08年仍播出） 2006年 屈成氏蕾妮雅 子宫颈癌预防大使（公益） 2005年 格亿奴(内地代言人) 高尔夫线上运动游戏「 PangYa魔法飞球」 麦当劳慈善基金会(世界儿童日爱心大使) 2004年 美克运动鞋(内地代言人) 儿福中心爱心大使 2000年 台南市政府2000反毒大使 康是美联合劝募活动代言人 1999年 农李厅鲜乳标章代言人 台北市政府天然气公车活动代言人 佐媚朵尔酒没有解酒液代言人 1997年 阿奇隆雪糕平面广告 罗慧夫颅颜基金会(用爱弥补公益代言人) 净化海滩环保活动环保小天使 法务部更新保护会(预防青少年犯罪活动法律小战士) CHA CHA 50机车 \\\/ CHA CHA 90机车 盖奇巧克力 金双氧隐形眼镜清洁液 乘机车带安全帽之交通 编辑本段|回到顶部节目主持 超猛乐园 完全娱乐新闻 旗开得胜 欢乐舰队 旗开得胜少年兵团 TV三贱客 台湾虎怕虎 这个礼拜六综艺最搞笑 娱乐百分百 编辑本段|回到顶部罗志祥的岁月 三岁天才小鼓手 土法炼钢自炼自修的神奇音乐路 诞生在一个康乐队家庭的罗志祥——原本是个生意很差的康乐队，只靠爸爸的简单乐器和妈妈的歌喉，其实也没什么特色。
那年罗志祥才两岁，每天在康乐队看着叔叔打鼓的他，在家里倒放了两个饼干桶，那就是他的鼓，也没有人注意。
直到有天妈妈在家练歌，发现竟然背后传来敲击声，而且准确的敲在歌的节奏上，“三岁的天才小鼓手”——罗志祥就这么被发现啦
从此成了罗家康乐队最招牌的表演节目，成了非常响亮的康乐队。
几个月后罗爸爸想帮康乐队添购一套新鼓，在乐器行林立的商场，3岁还不满100公分的罗志祥，就这么爬上鼓椅，现场试敲了起来，这样的奇景惊动了一群围观的路人。
路人里最特别的一个，赶紧递出名片跟罗爸爸认识的美国人，“我跟你签约，这个孩子让我带到美国去训练，保证将来会成为名扬国际的鼓王
” 因为是独子，因为才三岁，罗家最后因为舍不得而没有答应。
罗志祥也许因为这样错失了一个天大的好机会。
但他土法炼钢、自炼自修的神奇音乐路，却这样开始了…… 从来没受过任何正规的音乐训练，跟大多数从小就让父母栽培学正规音乐训练的歌手，罗志祥很不一样。
也许那还是一种血统，一种遗传的特色，非常神奇的，一些原本很复杂的乐理和学说，也许在专人指导下，真的可以省去很多学习的时间。
没有老师教的，除了天分，还要不怕辛苦，更重要的是，要玩得开心。
主持节目的罗志祥，对于跟朋友交朋友这件事，也没有因为工作繁重而停止。
那是一个录影的空挡，乐团keyboard老师正好走开，他开始弹老师的keyboard……，“你有学过keyboard喔
”突然回来的keyboard老师在背后对罗志祥说。
“没有啊，都是每次录影看你在练习的时候学的啊。
”罗志祥的回答让乐团的老师当场就傻了眼。
后来每次只要录影休息，罗志祥都会让乐团老师惊讶一下，“这我又没教过你，你怎么会
”变成老师经常说的话。
那也许也是一种风格，一种路线，比起那些受过很多专业训练的创作型歌手来说。
罗志祥的音乐路线有一种DIY自创的神奇。
我真的很喜欢唱歌 边工作边写两首歌：《红线》《你说你的我说我的》 没有办法出唱片的三年，罗志祥并没有因此停滞。
“我真的很喜欢唱歌。
”罗志祥说。
不能发片的日子，他开始写歌，而且他相信有一天他可以把它们唱出来。
习惯用手机录旋律，灵感稍纵即逝，当音乐突然从脑袋里跑出来的时候，就哼着赶紧录下来。
《红线》是在香港拍电影的时候写的。
《你说你的我说我的》则是随节目在泰国拍外景的时候，在大太阳底下，汗水濡湿了手机屏幕，赶紧哼着录下来的。
他最高兴的是《你说你的我说我的》除了得到新时代才女徐若瑄的词，还被柴姐选做他和蔡依林主演的《HI，上班女郎》片尾曲。
那真是很大的鼓励和肯定。
这两首创作曲，后来也在艾回唱片六百多首侯选歌的严密筛选下，成为《SHOW TIME》里面的歌。
他说已经很开心了，虽然不是主打歌。
而且还要继续写，不只是真的唱出来，而且还要写出大家公认的主打歌。
一座金曲奖四个对音乐狂热的年轻人忘记压力100天聊出的好音乐 “艾回唱片的左先生知道我的压力很大。
”已经三年没进录音室的罗志祥，坦言自己给自己的标准和压力非常高，“所以左先生只要求我一件事：就是不要有压力。
” 三个担纲制作的制作人，阿第仔、毕国勇和郭连良跟罗志祥最大的共通点，除了都很年轻，那是属于年轻人的音乐；更大的相同点，都是可以一聊音乐就忘记吃饭忘记睡觉的疯子
在罗志祥对自己的高标准下、在阿第仔那座闪耀的金曲奖光芒下，四个年轻人怎么能轻松得起来
“所以每次当我们觉得工作得很拼的时候，我们就会停下来聊一会。
”罗志祥想起那段打拼岁月，眼里都会闪烁光彩。
在那长达100天，跟梦想极限拉扯的时光中，他们一起交出了《SHOW TIME》的专辑母带
掺杂着四个年轻音乐人的汗水和回忆，四个人回想起来，又苦又笑的日子…… 15岁的Dancer 24岁的两哥们 整个Dance Soul的伙伴们一起玩出来的舞蹈 16岁就成为“四大天王”团员之一的罗志祥，其实进入娱乐圈的时间更早，早在15岁那年，他就和好朋友大目一起，加入了舞团，成为专业的Dancer，为当时的歌手伴舞。
那是另一种疯狂，一堆人在一起HIGH，每天都要发明新舞步来秀一下，一群人，你学我的，我又超越你，都是超越体能和极限的事。
加入“四大天王”和“罗密欧”，他又练了很多本事。
15岁那年一起跳舞的好哥们大目，现在已经是超级艺人御用舞团Dance Soul的首席舞者，也是老板之一。
24岁这年，罗志祥和大目，两个好哥儿们再次联手，带领着整个Dance Soul的伙伴一起跳玩出来的舞蹈，SHOW出最新的超炫舞步，一定会让人耳目一新，再次掀起年轻人争相模仿的新兴经典。
Show Time 3 一场13亿华人的SHOW TIME 他已经准备好啦
从15岁出道，九年来罗志祥曾经经历过的表演身份很多。
“如果我没有持续冲动，那就是退步
”这是24岁，其实还很年轻的罗志祥，在一次很轻松的采访中说的，让大家都很有感觉的话。
原来他一直都给自己这么高的标准。
天才小鼓手、舞者、偶像歌手、综艺节目的主持人，我们与其花时间去定义这个全能艺人的身份，还不如说：他就是一个气氛的制造者。
就好比这张《SHOW TIME》专辑，他虽然花了很多时间做音乐、研究舞步，但最具体呈现给大家的，还是一种欢乐的气氛，是流行、是新态度，这样更实在和诚恳。
一直拥有好人缘与许多好朋友的罗志祥，最在乎的不是等待的三年，推出自己心爱的专辑，成为一个巨星。
他最想表达的是每个人在自己的生活里，其实都看一个舞台，而你只要尽力去拼、做好这场生活里的表演，就是一场最漂亮的SHOW TIME
24岁以前，我们会习惯叫他的小名“小猪”；24岁以后，他说，总不能叫“小猪”一直到80岁。
所以，让我们一起拭目以待，罗志祥带来的SHOW TIME
编辑本段|回到顶部专辑介绍 罗志祥《催眠Show》 专辑：催眠Show 歌手：罗志祥 语种：国语 时间：2005年10月 公司：艾回唱片 筹备一年，继2004以《达人SHOW》专辑，在各地华语市场成功开出红盘的罗志祥，即将推出一年一度的音乐力作《催眠SHOW》，这一次罗志祥在新专辑中，努力突破自己的音乐风格，前二张专辑塑造了“日式嘻哈”曲风，不论是音乐类型或是服装造型都扮演着歌坛潮流达人的角色，这一次他更朝着发挥自己最擅长的舞台肢体魅力为目标。
专辑命名为《催眠SHOW》，就是希望他可以藉由音乐来催眠所有的乐迷，让听众都可以放松心情进入他的音乐世界，就像经历一场精彩的催眠SHOW，过程是开心和没有压力的
为了这场年度音乐大秀，罗志祥除了主持等固定工作之外，每天就是不断苦思和排练要如何练出最新的舞蹈。
像专辑的第一主打“真命天子”就是一首旷课 (Crunk) 曲风的舞曲，结合放克与嘻哈元素的旷课乐，是欧美现正当红的音乐类型。
而罗志祥的演唱，力度、魅惑兼具，听起来很有个性，贯穿全曲的重低音 loop，moc.ayseY更是让这首歌酷味十足。
除了强力主打的“真命天子”外，还有多首不同类型的舞曲。
01. 真命天子 [MV] 02. 淘汰郎[MV] 03. 自我催眠 [MV] 04. 呛司呛司[MV] 05. 猛男日记 06. 黑眼圈 07. 不懂我的心[MV] 08. 力量[MV] 09. 骇客入侵 10. 火警119 罗志祥《达人Show》 2004年11月02日17:39:29 艺人名称：罗志祥 专辑名称: 达人Show 厂 牌：艾回 发行日期：04-10-27 音乐类型：流行 罗志祥在去年加盟艾回音乐后推出首张个人专辑“Show Time”，可说是他重返歌唱舞台后交出的第一张成绩单，结果证明他在音乐上的努力果然获得了乐迷的认同与支持，他以国语乐坛第一首日式嘻哈舞曲“Show Time”，成功的从综艺节目主持人的角色重新回归到歌手的身份，并在市场不景气中创下销售佳绩与口碑。
因此第二张专辑“达人Show”中，罗志祥再接再厉，更有信心继续在音乐之路上秀出自己的特色，上一张专辑在音乐上，罗志祥与来自日本的多位乐团好手有许多音乐交流，而在这张新专辑“达人Show”中更将他的音乐视野“国际化”除了和金曲奖音乐达人阿弟仔，陈子鸿，姚若龙等合作，也找来北京的乐手，甚至向韩国以及欧美的词曲创作人邀歌，企图将世界各地的音乐达人都一网打尽，希望带给歌迷更多的音乐新鲜感! 01 机器娃娃[MV] 02 恋爱达人 - 罗志祥\\\/小S[MV] 03 给你管 04 小丑鱼[MV] 05 咕噜鸡 06 瞎搅和 07 灰色空间 (斗鱼Ⅱ主题曲) 08 Magic Show 09 岁堤春晓 10 刺青 11 一起走吧 - 罗志祥\\\/Energy 罗志祥《Show Time》 专辑：Show Time 歌手：罗志祥 语种：国语 时间：2003年12月 公司：艾回唱片 金曲品质保证，金曲奖得主阿弟仔耗时100天交出的漂亮音乐成绩单。
罗志祥亲手日文RAP创作，Show Time——国语歌坛第一首日式嘻哈舞曲。
台湾天王天后御用舞团Dance Soul，首席舞者大目+罗志祥，携手研发最新式超级舞步 01. 你说你的我说我的 02. 痞子绅士 03. 一无所有 04. 红线 05. 摊牌 06. 你是谁 07. Show Time 08. 没有你 09. 漫无目的 10. 敢不敢 11. 这一秒我哭了 12. 狐狸精 继2004以《达人SHOW》专辑，在各地华语市场成功开出红盘的罗志祥，在2005年推出一年一度的音乐力作《催眠SHOW》之季，他的图文写真集《罗志祥猪式会社》的简体中文版，也在内地隆重上市。
令人讶异的是，总是给人阳光、开朗、帅气印象的罗志祥，竟也曾经历了苦涩的青春。
成长的过程尽管充满着酸甜苦辣，但不管是哪个阶段的罗志祥，总是用最认真、乐观的态度在过生活，而这份生命力也感染了他身边的每个朋友。
对小猪而言，《罗志祥猪式会社》这本书除了是他一路走来的心情纪录外，他更希望可以透过这本书，将他开朗的人生哲学分享给更多读者，并带给大家一个令人耳目一新的罗志祥
罗志祥的人生哲学 人没有美丑，只有特色，自恋总比自卑好
机会可以走过路过经过，可是不要错过
任何的痛苦都要直接面对，不要逃避，因为逃避只会让痛苦无限扩大。
要先喜欢自己，别人才会喜欢你。
我不欣赏那种只会把爱挂在嘴上的人，因为说得容易，我会把爱说出来，也会用行动来表现我的爱。
我的工作哲学就是在玩中工作，快乐也是一天，不快乐也是一天，能够在玩中工作，确实让我更能够发挥，而且更顺手，让世界都变得不一样了。
人最大的失败就是借口，任何想做的事情应该实际去做，如果等到错过再后悔说早知道，绝对是没用的。
罗志祥《SPESHOW》 专辑名：SPESHOW 语 种：国语 风 格：China-Pop 唱片公司：艾回唱片 发行时间：2006-11-17 全民皆闷的时代 你需要来点特别的SPECIAL 精彩万分 舞艺高强 跳遍天下无敌手 舞台霸王罗志祥 锋芒4射年度专辑 【SPESHOW】11\\\/17 发行 专辑的第一个SPESHOW话题，就是SHOW首度开口唱了生平第一首英文歌曲【Twinkle】，而最大的惊喜就是和日本歌姬幸田来未一起合作完成这首英文歌，这样的组合不但是2006年华语歌坛最特别的组合，也是亚洲乐坛最闪亮的超级焦点
新专辑‘SPESHOW’中的惊喜还不仅如此，第一支主打歌曲【精舞门】，SHOW更是挑战自我，确立他舞台霸王的地位
除了曲风不同于以往的日式嘻哈，增添欧美复古前卫编曲。
01. 精舞门 02. 幸福猎人 03. 完美型男 04. 好朋友 05. 几分 06. Twinkle_幸田来未\\\/罗志祥 07. 碎碎念 08. 透视 09. 国王游戏 10. 自恋 11. 垃圾桶 12. 爱转角（冠军庆功版） 罗志祥《舞所不在》 专辑名称：舞所不在 歌手姓名：罗志祥 唱片公司：百代唱片 发行日期：2007年11月16日 专辑语言：国语专辑 罗志祥(小猪)之前推出专辑《SPESHOW》销售成绩理想，晋升畅销歌手，并奠定了舞台小霸王的地位，2007年推出最新专辑《舞所不在》势必掀起歌迷们购买的热潮，小猪的舞艺高强，跳遍天下无敌手。
新专辑《舞所不在》中的惊喜还不仅如此，第一支主打歌曲“一枝独秀”更是挑战自我，表演研发的全新舞步，展现舞蹈的新风格。
罗志祥是亚洲新舞王，称霸舞林，他成为舞台上的一支独秀。
罗志祥的2007年最新专辑《舞所不在》收录了精彩的的舞曲及情歌，这也是罗志祥加盟百代唱片的最新年度音乐钜作。
专辑曲目： 01.一支独秀 02.当我们宅壹块 03.我不会唱歌 04.败给你 (萧亚轩\\\/合唱) 05.爱情三不部曲 06.做得到 07.蝴蝶秀 08.操盘手 09.防盗琐 10.最后的风度 11.我秀故我在 2007年8月罗志祥成《歌舞青春2》中文活动代言人并担任演唱中文活动主题曲“必杀技Bet On It” 罗志祥资料具体资料请到 百度完整的罗志祥资料编辑本段|回到顶部★施魏因斯泰格的绰号★ 德国足球队球员 Bastian Schweinsteiger 国籍：德国 生日：1984年8月1日 身高：1米80 体重：76公斤 绰号：小猪 位置：左边中前场（LMF） 现效力球队：拜仁慕尼黑 世界杯往届经历：2006年德国世界杯 可爱的“小猪” 施魏因施泰格绰号“小猪”，在2004年欧洲杯上亮相并有不俗表现之后，如今已经成为拜仁慕尼黑和德国国家队的中坚力量，也是克林斯曼麾下一干德国新秀中最具代表性人物。
年轻的多面手 年仅22岁的施魏因施泰格在场上可胜任多个位置，出道时在拜仁担任前锋，此后改踢边前卫，2005年在国家队中甚至有过客串左后卫的经历。
06展望 目前施魏因施泰格是德国队左前卫的头号人选，05年国家队15场比赛中的4粒入球反映了这个年轻人的上佳状态。
这位在中国球迷的注视中长大的德国年轻国脚肩负的将不仅是德国球迷的希望。
射门：7 施魏因施泰格曾经打过多个位置。
现在虽然踢前卫，但在去年国家队的15场热身赛中有4球入帐还是说明他有一定的得分能力的。
传球：7 施魏因施泰格的体力非常突出，但他的传球还显得稍欠火候。
。
盘带：8 施魏因施泰格最为突出的一点就是突破，身为左前卫的“小猪”在边路的突破已经成为了德国队和拜仁的进攻利器。
速度：7 施魏因施泰格的有着很强的突破能力，但他的速度优势不是很明显，这也是制约他成为更伟大中场的因素。
头球：6 身高1米80的施魏因施泰格也许在德国队不算高个子，酷爱盘带的小猪自然不是个头球高手。
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赛季 球队 出场 进球 2002\\\/03 拜仁慕尼黑 14 0 2003\\\/04 拜仁慕尼黑 26 4 2004\\\/05 拜仁慕尼黑 26 3 施魏因施泰格在德国队里为7号 在拜仁慕尼黑队伍里是31号
超市在盘点时，应该注意哪些问题
盘点作业指导书 盘点的目的:反映真实库存量,了解利润,商品损耗,查出缺项商品,引进新品,得出经营业绩,实行考核评估,发现问题,制定相应措施,盘点是熟悉商品、了解库存情况的最好机会，因此说盘点是商场日常经营中的一件大事，所以我们必须重视每一次的盘点工作。
人员组成及职责：盘点小组、稽核组、指挥部。
盘点小组：是由导购员组成的多个小组，每二人为一组，一人负责点数、一人负责填表。
盘点职责：盘点前确认盘点表张数、填表人分别在盘点表上签字，然后再对商品进行点数记入盘点表，盘点人先报货架编号再进行商品盘点。
稽核组：由后勤和系统员组成， 抽查职责：主要核对已盘商品表签名、编页、填写是否正确。
对有疑问不完善的地方核查并记录清楚，抽查者应先了解存货及其他信息，明白填表人、盘点人的分组情况，抽查重点是金额大、单价高、容易出错的对象，每张盘点表抽查比例应在二0%以上。
抽查商品的编码、条码、数量正确无误后，在抽查栏内打“√”并在该页底签名。
抽查发现盘点数量不符，应立即通知原盘点组人员确认更正及签名。
抽查者应向指挥部汇报抽查各组所发现的优、缺点，以备指挥部评优用。
指挥部：（主持工作店长与系统主管）主要负责人员分派、编组，解决一些突发事件，对盘点小组进行评优。
一、怎样盘点： （一）盘点分为事前准备：拟定计划，人员安排，环境管理，盘点工具准备，顾客及厂商告知，动前讲学，财务处理完所有传票（所有业务单据），制定手工盘点表。
（二）盘点原则：由左而右，由上而下，不得跳跃盘点，盘点者咬字要清晰，（如：四个与一0个要清楚），音量要适中，过大会影响其它组，盘点者念数量应强调单位，如：5个、陆条、二套、三张、漆罐等等。
特殊情况时要反复念让填表者核对。
盘点人点数时不可马马虎虎，特别注意角落防止遗漏。
谨防将靠镜面而放的商品多点数。
盘点中如遇到疑问要问指挥或相应柜组人员询问或让系统人员电脑查询清楚。
遇到过期、变质、损坏的商品时应放入待处理品筐。
（三）商品：归位、归类、价格整理、仓库整理。
（四）盘点区域划分：先仓库后卖场；从上而下；以左至右，二人为一组的方式，进行初盘、抽盘、复盘。
（5）盘点人念品名时要按规范（品牌+主题词+规格或货号）顺序念，条码按先漆后陆中间停顿念，念编码时按先四后中间停顿念。
（陆）对死角：不易清点、单价高、数量多、模糊的商品应进行复盘。
（漆）注意确认盘点单的签名，盘点完毕之后是否全部回收完毕。
（吧）事后处理，卖场发现错误，应立即通知系统纠正，并也写标价牌。
系统人员进行录入单据（原件），作出结论。
二、盘点注意事项 （一）盘点当天不可进货。
（二）仓库盘点完毕立即封库存。
（三）盘点时不良商品应纳入盘点表。
（四）注意盘点时效性很强。
三、盘点流程跟踪表 一.门店必须认真填写跟踪表，并传回总部进行核查，上报。
二.保管员要对每一次盘点后的盈亏及各类表进行单独保存(可用文件袋)。
四、怎样做好盘点 （一）做好整理工作（好的整理是成功的一半）。
（二）细心（要求准确）。
（三）认真（认真是先决条件）。
