培训会议主持稿
2018年4月月度会议暨第一季度表彰大会主持稿请入场的伙伴们按指定的位置就坐，我们的会议将在5分钟后正式开始，请各位参会人员做好准备，检查手机是否调成静音或关机状态
伙伴们，让我们以热烈的掌声欢迎总部领导莅临河北，掌声欢迎
尊敬的各位领导，各位同事：大家上午好，这里是微贷网河北分公司2018年4月月度会议暨第一季度表彰大会的现场。
我是本次会议主持人，综合管理部石科建。
首先，请允许我隆重介绍今天莅临会议的各位领导：总部销售管理部大咖张超总，总部销售管理部孙幸主管，河北分公司应志杰总经理，我们的张总已经是第二次来河北指导工作，让我们再次以热烈的掌声欢迎各位领导的到来。
转眼间夏日将至，如今的骄阳，逐渐把豪放的炽热挥洒大地，这如同在座的我们，正以饱满的热情为共同的目标挥洒汗水、昂首前行。
回首刚刚过去的四个月，大家高效执行，齐心协力，顺利地完成了省分各项任务指标，截止4月底，河北分公司新增额3.182亿，月均7954.2万，新增完成率147.2%，贷款余额8.53亿，贷余完成率112.3%。
在此感谢河北全体员工的努力拼搏，请把最热烈的掌声送给自己，谢谢你们
集团2.0项目的步伐已经迈开，“全力执行”的诺言更是需要在我们的内心“生根发芽”，让我们继续发挥聪明才干，在“能者”的舞台上更加发光、出彩。
下面我宣布：微贷网河北分公司2018年4月月度会议暨第一季度表彰大会正式开始
首先，为各位介绍本次会议流程：上午共分为三
主持招聘会的主持词怎么写
大家晚上好
首先迎大家参加我们027的招聘会代表027感谢大家对团队的关注和对我业的支持
首先，我自我介绍一下：·····（做简单自我介绍，包括职务、专业等）下面我给大家介绍一下今天晚上出席我们招聘会的然人以及招聘主考官：今天出席我们招聘会的有××同志，现在（或者以前）在027里面担任××（职务）···（介绍负责人等出席人员。
被介绍的人应起来致意）(~~~~~约三分钟）下面，请我们027的经理给大家讲话：（经理讲话）： 下面我给大家简单介绍一下我们这个组织。
华中科技大学027大学生勤工俭学中心，简称027家教，是我们华中科技大学大学生自己创建的创业性团体，自去年创办以来，走过了近一年的风风雨雨，一路坎坷，几经波折，是我们还是在义无反顾的前进，只为了心中一个不灭的梦想，或许也是几代华工学子的理想——我们的目标是建立一个全校性的、规模最大的大学生勤工俭学中心，甚至全武汉高校大学生勤工俭学联盟。
但局限于目前的条件和人力资源，我们的工作主要还是集中在家教方面，但我们决不甘心只局限于一个家教中介，我们以后要做大学生勤工俭学能做的所有的事情。
创业艰难百战多
每一个事业的成功，都需要经历无数的挫折和艰辛，更需要大量的人才为它尽心尽力，贡献自已的一分力量。
可以说027现在正处于幼儿时期，它需要大量的人才来辅助它发展、壮大。
027没有辉煌的过去，我们必须把握好现在和将来，我们肩负责任
在这里我们强调一种奉献精神，埋在地下的树根使树枝产生果实，却并不要求什么报酬，我们以及以后在027里面工作的所有的人，都是华工027的根，当有一天我们看到华工027茁壮成长、开花结果的时候，我们会展颜微笑
每一位027的工作者都是华工027的功臣，也许许多年之后人们都只知道华工027，但华工027会永远的记住他们
我们在工作中要志在参与，勇于挑战，要有超越自我的热情，在求真务实中认识自己，积极进取，不断追求，在拼搏奉献中实现价值，尽自己的努力和可能，去实现自己的人生价值。
现代社会的功利性实在太强了，强到一切都以金钱作为价值标准的地步，身份、地位、财产被作为人的价值的体现。
我们大学生已经过早地意识到了这一点。
现在大学生很多人都想着赚钱，他们可以分为两种，一是为眼前的生活所逼需要工作赚钱，二是为了自己长远的人生目标而工作，第一种可以说完全是为了钱而工作，但为生活所逼，我们也无可厚非，第二种却是为了前途而工作，也许他们现在赚不到什么钱，但他们都通过有意义的工作锻炼了自己，提升了自己的工作能力和人格魅力，为大学以后的工作赚了一笔经验，也无形中为他们的将来积下了一笔雄厚的财富，这是不能用钱来衡量的。
我们今天晚上开招聘会，最主要不是为大家提供一个赚钱的机会，而是想给大家一个锻炼的平台。
也许你们其中某些人从来没有试过站在人流滚滚的马路边发传单，亲身尝试那种被人忽视的滋味，或者你们其中某些人从来没有试过站在喧哗热闹的地段采集信息，感受那种冷冷的目光投在你火辣辣的脸上的感觉。
但这一切，不管是被人忽视，或者遭人冷眼，都是一个成功人士必须的经历
其实只要我们的心足够坚定，又何必在乎旁人的态度呢
大家说是吗
关键是我那么的心怎么对待它，有一句名言说：“心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变
”所以说，心态是决定一切的关键
只要你的心是坚定的，我相信，无论你有无经验，你都会成为一名成功的兼职工作人员。
当然，每个人都希望自己劳动和努力能够得到应有的回报，在这一点上我给大家的答复也是肯定的，每一个在027里面努力工作的人，都会得到自己应得的报酬。
我们管理的方式是公司经营管理的方式，我们对你们负责，所以希望你们也对我们负责。
我想任何一个公司或者机构都不会接收一个没有责任心的人，我们也同样不会接收没有责任感的人
我们不希望某些人被招聘进来之后，一旦工作上遇到什么困难或挫折，就要求退出，拿了钱就走人，这是对我们也是他自己的不负责任
所以在正式录取之前，我们会有一份协议书，只有同意协议书上的条款并且在协议书上签了字的人，才会被录用。
下面我再给大家介绍一下今天晚上招聘的岗位，一个是信息采购员岗位，它 的工作方式是单人或者两人一组，到市场上去采集家教信息，直接跟家长面对面交流，接触各式各样的人物，这个工作最具有挑战性，难度系数也较高，要求应聘的人有一定的工作激情和主动性，能吃苦耐劳。
另一个是发单员岗位，工作就是分发我们的传单，地点可能在校内，也可能在校外，但主要可能是校外，这个工作相对比较轻松，工作量相对也较少，没有什么风险和挑战性，这个岗位限招四人，要求比较能吃苦耐劳。
下面就开始招聘吧，应聘信息采购员的到·····（左边或者某人那里）应聘发单员的到······（右边或者某人那里），应聘的时候大家最主要是表现自己竞聘的优势就行，其他的都不必多说。
招聘结束，现场公布录取人名单，并宣布在本周四（或五）晚在办公室（或者确定一个地点）对他们进行统一的就职基础培训，信息采购员本周周末即工作。
招聘要点：1。
责任心（20分） 2、个人能力（10分） 3、工作经验（10分） 4、实干精神（10分） 5。
言谈技巧（10分） 6、内涵修养与外在表现（10分） 7、简历分（30分）
新员工欢迎词怎么说啊
如果是贴到门口，就不用过长，要精短，能够表达公司对他们的欢迎，让他们觉得公司需要他们~~~~~~~~ 比如： 首先我代表**公司的全体同仁对新同事的加入表示最热烈的欢迎! 第二.有付出才会有回报,有忠诚才会有信任。
**公司会为大家提供一个公平、公开的竞争环境,致力于为大家搭建一个没有天花板的舞台,只要你有能力,只要你能为**公司的发展做出贡献,只要你为**公司付出了长期的忠诚,那么,**公司就一定会记住你,她一定会给你所希望的薪水及荣誉! 第三.我们向普天之下有志之士打开一扇永不关闭的成功之门,我们希望更多的优秀人才加盟**公司,共建**公司,向着“立团队志气,创销售楷模”这一宏伟目标迈进! 第四.我希望每一位新同事能尽快地融入**公司,成为**公司密不可分的一分子,同时也希望您在**公司的工作能够胜任、愉快及满意。
最后,我也热切地期望: 您因**公司而自豪,**公司因您更精彩!
人力资源和行政管理是一样的吗
管理是更大的范畴，其含人力资源管理。
行理( public administration)是运用国家权力对社会的一种管理活动。
也可以泛指一切企业、事业单位的行政事务管理工作。
行政管理系统是一类组织系统。
它是社会系统的一个重要分系统。
行政管理最广义的定义是指一切社会组织、团体对有关事务的治理、管理和执行的社会活动。
同时也指国家政治目标的执行，包括立法、行政、司法等。
狭义的定义指国家行政机关对社会公共事务的管理，又称为公共行政。
随着社会的发展，行政管理的对象日益广泛，包括经济建设、文化教育、市政建设、社会秩序、公共卫生、环境保护等各个方面。
现代行政管理多应用系统工程思想和方法，以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率。
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
怎样有效地给员工分配工作
解决方案一：经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理如何发布命令发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。
发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。
这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是
经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。
发布命令正在成为经理的一个瓶颈。
经理发布命令中的常见问题 1.没有找对人。
这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。
另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙 起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。
这就是没有找对人。
2.没有说对事。
有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。
这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
3.没有说清楚。
有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。
使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。
再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。
员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面： 1.个人喜好。
有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
2.责任心。
一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。
但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推 给他们，责成下属办理。
这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
3.工作忙。
由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。
工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无 效。
4.不会。
所有的经理都懂管理吗
也许都会。
那么，所有的经理都会管理吗
这个问题恐怕都打一个问号。
我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。
经理如何发布命令
1.让工作的节奏慢下来。
以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。
2.明确命令的要求。
当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。
3.明确办事的员工。
根据员工的，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。
4.传达命令。
将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。
尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完 成的效果，影响员工的工作效率。
5.做好控制。
命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，经理需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。
发布命令是有学问的，是需要经理耐心研究仔细运用的，经理应对之进行有效的研究和使用，使之成为经理成功实现自我的权仗。
解决方案二：中的六种错误 我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，必须对工作进行组织和设计。
如果能够避免几个常见错误的话，并非特别难。
中的六种错误 在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。
在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。
然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。
更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。
没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。
在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。
在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。
这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。
在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。
我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，我们必须对工作进行组织和设计。
如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。
错误一：工作量不足 在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。
很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。
这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。
当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。
因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。
工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。
从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务。
这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。
工作设计正是实现这种想法的工具。
这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。
人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。
其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。
在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。
所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。
雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。
错误二：工作量过大 工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。
正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。
大多数人很快就会给自己制定工作上限。
人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。
没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。
人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。
显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。
所以，任务量必须充足。
当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。
工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。
发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。
在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。
工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。
错误三：缺乏实质性 这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。
几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。
当然也有例外，但非常少。
很多都属于这类职位。
然而，并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——和助理通常都很努力工作。
问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。
不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。
这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。
人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无需为此承担责任的时候。
它对精神和道德都有负面影响。
当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。
所以，这类岗位必须减到最小程度。
不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。
之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。
错误四：多人参与同一项工作 这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。
这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。
矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。
经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。
原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。
我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。
但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。
凡是能够分开的工作，就应该分开。
不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。
如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。
错误五：“几乎包含一切”的工作 这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。
无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。
这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。
在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。
但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出的工作。
人们需要为取得成果而集中注意力。
外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。
任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。
这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。
错误六：要命的工作或无法完成的工作 这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。
这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。
组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。
在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。
出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。
最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。
尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。
要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。
销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。
销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。
这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。
这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一个公司。
只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。
现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。
工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力。
结语： 某种程度上，工作设计这种工具是静态的。
然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。
有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具
我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。
现代组织实际上对任务控制了解不多。
这是公司执行力弱的主要原因之一。
这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。
通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。
可能是在一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。
然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。
这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。
用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。
这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。
然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。
所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。
同时，任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。
解决方案三：布置工作这么做 布置工作是难事，五大要素帮你忙，员工乐意担责任。
布置工作这么做 经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗
也许不是。
一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。
员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。
作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。
有时候，人们对相同的话有不同的理解。
经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。
告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。
当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。
经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。
员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。
经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。
在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。
如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。
确定让员工对任务负责。
经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。
经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。
他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。
不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。
如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。
但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。
当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
解决方案四：用培训的方式安排工作 通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
用培训的方式安排工作 一次,突然遇到生产难题:老任务尚未结束，新任务又到，计划尚未排出，又来一个插单。
三个任务都很急
三个任务都不能延期
三个任务都必须完成，业务部门和生产部门都很着急
经过仔细计算，我们认为从理论上讲能够完成任务，时间甚至还有一点富裕，可是各方面均面露难色。
问题的关键在于：到周末了，大家都想休息，能不能在保证不耽误休息的情况下完成任务
作为高级主管，我先告诉业务部门，我去安排，保证按时完成任务。
到生产部门后，一看几个生产主管表情，我就感觉到有压力：如何让这些主管们有激情，是完成任务的关键。
几经考虑，我决定做一次培训，通过培训来解决问题。
我请生产部经理通知各位主管：半小时后开会。
由生产部经理主持会议，会议开始后，我讲：咱们今天不开生产会，开一个生产安排方面的培训会议。
各位主管一听不是生产会而是培训会，都感觉意外
我开始了培训议题，各位主管都认真做笔录，这时候我感觉气氛比刚来要好很多。
我先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤：明确任务→任务分解→人员调配→班次安排→其他事项看各位主管听得似懂非懂，我随即决定以当前生产任务为例进行分析讨论。
从生产部经理开始，每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解，然后大家一起讨论解决办法。
讨论开始后，各位主管摆困难、讲难点，最后一起讨论解决办法。
经过激烈认真的讨论后，各方一致认为能完成任务
我又反复提示了几次，有无遗漏问题或事项，各位主管都说没有
随即，我让生产部经理将讨论方案记录在案。
培训结束后，我说咱们现在开生产会
生产部经理将讨论方案重复了一次，问能不能完成任务
与会主管都笑了…… 另我意外的事情发生了：除了未影响休息外，居然还提前半天完成了任务
总结：通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
[讨论一] 如何分配额外工作
公司经常需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考。
如何分配额外工作在JB工作的时候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
为让员工不产生“真倒霉，又要我多干活”的想法，我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考：·向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道他的重要性。
·向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他是完成这一工作的最佳人选。
·强调做这一工作将给他带来什么好处。
例如可以学到新的东西，能够接触到许多有趣的人等等。
·告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的完成期限。
·奖励积极接受任务的员工。
除了向之表示谢意外，还要给他一些奖励。
例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。
总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。
[讨论二] 经理直接给我的下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，我该怎么办
经理总是直接给下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。
虽然我可以找我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该怎么办
据我个人经验，可作以下分析：CASE 1：经理认识方面原因。
你们经理可能是非管理背景出身，不知道越级指挥的危害，THEN：找经理沟通，或工作总结时提及这个问题让经理解决。
CASE 2：你本身的原因。
你的管理和领导风格或方法让人难以接受或你在理解经理的意图上有较大障碍(可你的经理也拿你没办法，国营企业部门经理没有人事权)，他“知法犯法”越级指挥，THEN：你得好好反省一下自己了。
CASE 3：公司规模原因。
正如你说的，分公司规模小，都是小部门，人数不多，即使不分部门，按团队运作，你们的经理可能都忙得过来，因为管理跨度不大，如果事事要经过你，效率就发挥不出来，THEN：你这个部门主管的设置就得着眼长远了。
CASE 4：办公室政治原因。
这是经理对你表示不满或不信任的信号，因此经理要直接掌控业务部门(掌控业务相当于掌控军权)，把你架空，让你自动消失，THEN：好自为之。
[调查] 给下属分配任务的最好方式是什么
电话沟通；开会时公开宣布；通过EMAIL；面对面单独交代。
