秘书对会议评估的方法和要求各是什么
会议不同阶段的效果评估 会议是在具体的时间和空间举行的，各种因素对会议效果的影响是一个持续的过程。
要举行成功的会议，从会议开始前到会议结束后都应注意各种因素的影响。
为了更好的保护积极因素，排除消极因素，有必要对影响会议效果的各种因素加以评估，从而建立取舍标准，也可避免将时间浪费在不值得讨论的议案上。
一、会前效果评估 在会议举行前，以下因素会影响会议效果: ◆ 欠缺目标或目标不准确 ◆ 欠缺议程 ◆ 与会者人选不当，或者与会者人数太多或太少 ◆ 会议时间、地点不当 ◆ 会议场地设备欠佳 ◆ 与会者没有作充分准备 ◆ 未定明会议的终止时间以及每一项议题的时间分配 ◆ 会议不准时开始 ◆ 以前的会议太多，使与会者一听说要开会，都感到厌烦 ◆ 开会次数太少，使每次会议的议题过多 二、会中效果评估 在会议进行中，影响会议效果的有如下因素： ◆ 在会中的交谊活动 ◆ 外界的干扰 ◆ 与会者离题 ◆ 主持人离题 ◆ 让没有必要留在会场的与会者留在现场 ◆ 资料不充足，决策偏颇 ◆少数人垄断会议 ◆与会者之间交头接耳 ◆与会者不表明真正的感受或意见 ◆与会者之间争论 ◆与会者与主席争论 ◆视听器材发生故障 ◆与会者欠缺热心 ◆会议超出预定时间 ◆主持人未能总结会议的成果。
三、会后效果评估 会议结束后，经常会出现以下情况，应注意避免： ◆欠缺会议记录 ◆对决议落实不力 ◆不对会议的成败得失进行总结 ◆不解散已完成任务的委员会或工作小组 ◆与会者对会议感到不满 会后效果评估表 （一）目标 1、 此次会议的目标是什么
2、 会议目标是否达成
是□ 否□ 部分达成□ 3、哪些目标没有完全达成
为什么没有完全达成
（确切理由） （二）时间 1、 会议目标是否是最短时间内达成
是□ 否□ 不能确定□ 2、倘若目标并非在最短时间内达成，为什么没有在最短时间内达成
（确切理由） （三）与会者 1、列举每一位与会者的姓名并评估会议结束后他们的满意程度。
2、为 “不满意”或“极不满意”的与会者找出使他们“不满意”或“极不满意”的原因。
（四）假如再主持同样的会议，下表中哪些事项将继续维持
哪些事项将有新的举措
会议不同角度的效果评估 任何会议的举行，都有以下共同属性：一是会议期间，必须付出一定的代价；二是会议应有一定的目的；三是会议结束后，无论成功与否，或多或少都能给人以启示，使人获得一定的经验和教训。
会议效率的高低，不是一个一成不变的概念，需要从不同角度加以评估。
以下对此作一简要介绍。
一、从付出代价的角度评估 会议实际支出了多少费用是很容易算出来的。
计算会议成本的方法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。
当然会议实际费用还要加上会场租赁费、资料费、水电费等等。
会议评估要力求科学，可以采用以下公式： 这一公式中的C是指每一个与会者为会议所作贡献的费用；T是指车旅费；A是指食宿费用；P是指筹办费用，包括地点、设备的租赁费，幻灯片和录影带等辅助资料的制作费等。
把以上的数目加起来除以D——与会者人数，就可以得到一个CD值，也就是相当于在每位与会者身上所花的费用。
在这些费用中，与会者作贡献的费用C，很可能被低估。
这方面的原因很多，在此不多作说明。
在弄明白为每位与会者花了多少钱之后，还应当明白钱是否都花在了刀刃上。
目的在于调整员工工作状态的会议，比较容易评估效果。
比如，会后员工们卖出的汽车是否增多
等等。
如果达到效果，企业获得的额外利润就应归功于会议了。
如果会议的目的是为提高士气，向企业员工通报情况，或者对员工进行培训，就不能立即从财务上显示出利润来。
在这种情况下，最好把会议看成是员工在职训练计划的一个部分，看成是对企业前途的投资，并尽可能从中挖掘价值。
从长远来看，投入一定的人力、财力，绝对是值得的。
如果采取另外的办法，比如取消会议，那么结果必然是士气低落、无法接受变动或生产效率下降等。
在传统上，许多会议的举行是不太在乎开销的，一般持这样的观点：所谓好主意就是把经过精挑细选的部门经理和员工送到一家五星级饭店，让他们听取富有创意的报告……这样的会议被普通人认为是让与会者去度假。
而现在，人们在经过了每次重大会议后，习惯反省一个问题：“这个会议的举行值得吗
”作为会议决策者，对这个问题必须引起重视。
评估会议是否值得举行，不能仅仅局限在付出的代价的角度，而应考虑会议是否管用，也就是会议是否达到了预期的目的。
二、从会议品质的角度评估 为了提高会议效果，可以分开评估会议的各个部分，并就其作出判断。
下面提供了一份评估会议质量的清单，可以作为评估时的参考。
在清单一开头，简要地提一下既定的会议目的。
在完成这一评估报告时，不要忘记这一点。
印刷品 对设计和版面是否满意
内容是否正确或者表述清楚
印刷品是否及时提供
所花的费用是否值得
地点 会议地点的位置是否适当
大小是否合适
住宿、饮食和服务的等级如何
设施是否适用
工作人员是否肯帮忙
与会者的意见如何
交通 车辆是否保养得很好
车辆是否准时
机动性是否很高
司机是否客气和肯帮忙
会场布置 标志、布景、照明和会议地点的装饰水平如何
会场设计的各个项目是否及时提供和安装
与会者对设计布置有什么意见
器材设备 提供器材设备的单位工作完成得如何
安装和操作设备的人员工作效果如何
有无设备故障
原因是什么
发言者 发言内容是否打动人心
讲稿的风格是否合适
内容是否明了
讲稿是如何提供的
辅助设备的资料是否派上用场
与会者的意见 会议采用的风格是否合适
场地设计、音乐是否合适
会议时间是否合适
所花的费用是否值得
三、从经验教训的角度评估 对刚刚结束的会议作出评估，促使下一次会议开得更有成效，费用更少。
如果不得不跳过评估阶段，或者是第一次策划筹办会议，下面的几个办法，可以在会议上少花钱，且获得最大的价值上提供帮助。
◆ 会议要开得短。
如果预计开一天的会议，可以只开半天，这样只需一夜的住宿。
◆ 安排较多的活动，使会议获得最大限度的价值。
应多安排自助餐而减少正式午宴。
多开小会，以使与会者能增加参与度。
如果有可能也利用晚间开会。
◆ 特别注意选择地点。
会议地点的技术设施都在改进，有良好设施的会场利用价值更大，因为可以节省设备的租赁费用。
◆ 对与会者的名单要精益求精。
把与会者限于最有可能为会议作出贡献的人。
人数少意味着会议场地小，可节省场地租赁，住宿和餐饮费。
◆ 如果请公关公司筹办会议，应多看多问。
有的企业提供价格低的全套特价服务，包括现成的布景和可挑选的器材设备。
◆ 如果对于某会议承办公司的工作感到满意，可考虑与其长期合作。
保持合作关系，可促使他们减少收费。
◆ 讨价还价。
应先确定自己的价位，并努力找到能获得与它最接近的价格的办法。
上面提到的经验，有助于会议举办者参考。
如果动用企业内部资源筹办下一次会议，应首先明确：什么应当做，什么应当避免。
如果是由公关公司代为筹办，可以先问问他们是否有某种形式的评估，他们也许会很乐意满足这一要求。
多数会议承办公司知道，客户越来越不重视会议表面的热闹和气派，而在乎会议是否能做更有效的变动。
因此，这一方面的经验总结正在加强。
关于会议的经验教训的内容应包括：会议开得是否有效；会议有什么失败的地方；有哪些需要改进的地方；与会者的立场观点。
发言者的表现如何；向所有人表明会议开得是否成功。
如果策划和组织一次会议，经过排练加上具有说服力的发言者，以及有力而又恰到好处的技术支持，对于筹办人、参与者以及所有相关人员来说，可能是一次令人真正满意的经历。
不同人员对会议效果的评估 评估会议有三个主要来源：一是会议主持人，二是训练有素的会议专业人士，三是与会者。
专业人士和与会者对会议所做的评估，视野比较开阔，也比较客观。
（一）会议主持人的评估 会议结束后，会议主持人应该这样征求意见：“我主持得怎么样
”“哪些议题进行得非常顺利
为什么
”“哪些部分有问题
” 等等。
这是主持人最起码要思考的问题。
花时间对这些细节深入思考，自我评估是有助益的。
（二）训练有素的会议专业人士的评估 一个训练有素的会议专业人士对于有效会议的成份、客观评估的技巧以及给予评估的回应都是相当熟悉的。
会议专业人士通常坐在会议室的后面，并且以评估表格来做记录。
评估的表格一般是按照会议进行的先后次序而设计的。
会议结束之后，会议专业人士可以将他观察到的事情向全体与会者报告，并邀请他们共同讨论如何改进下一次会议；也可以私下同会议主持人交换看法，并讨论需要改进的地方。
（三）与会者的评估 与会者是评估会议的最佳人选。
他们对于会议内容、会议中发生的事情以及主持人的表现都有所感受与反应。
会议中公开讨论通常是得到与会者反馈信息的最佳方案。
虽然会议中与会者的直接反应对于评估会议有一定的价值，但这种反应势必带有迎合会议气氛的色彩，要获得与会者对会议的印象及自己的想法，可以在会议结束后几天之内，请他们填写一份问卷。
问卷要简单，最好采取只提少数相关问题的办法，测验会议的主要意图是否已被接受和理解。
除了这些有关的问题，问卷还应设法发现与会者对以下问题的看法： ◆ 地点——位置是否适当
是否容易到达
是否有足够的停车场
是否舒适
服务和饮食是否良好
工作人员的服务如何
◆ 会议的组织——是否在开会前就对会议内容已有所知
旅行安排的效果如何
座位安排是否满意
日程表、选票、简报等辅助资料是否做得很好
◆ 会议——会议是否筹办得很好
在会上能否看清楚、听清楚
发言者是否给人深刻印象
辅助器材是否良好
有没有足够的时间提问
与会者是否觉得充分参与了会议
从会议中学到了什么
◆ 后续行动——是否有正式的后续行动
如果没有，是否应当有这样的行动
会议的直接结果是什么
是否打算采取进一步的行动
筹办人最好在确定了会议目的的前期策划阶段，就设计出一份问卷。
对会议的策划越投入，本来模糊的想法越有可能变得清晰。
要让与会者填一份问卷可能有一定困难，因为在会议结束之后，每个人都将忙于工作。
解决这个问题的方法是：或者带着小型录音机登门拜访；或者举办填写问卷有奖比赛；或者不断地催促，这当然要注意避免与会者的反感情绪。
《高效会议》■
项目经理主要工作职责是什么
项目经理这作职责就是目负责，负责项目有关的一切事务不组织中，项目经理有不同的角色。
项目经理主要有三种：矩阵型项目经理、职能型项目经理、项目型项目经理。
一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。
中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。
但在实际的项目中根据不同的项目类型，项目经理的管理内容会有所增减。
在矩阵型项目中，项目经理的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；在职能型项目中，项目经理需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；上升到项目型项目管理中，项目经理的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。
项目业主召开的会议叫什么名称
项目会议的概述 开会是一种正通的渠道，项理通过会议解决问题，安排工作，制定计划和决策，是推动项目最终达成目标的重要手段。
因此，项目会议管理就变得十分的重要。
通过项目会议,项目经理可以将有关政策和指标传达给项目团队成员,使与会者了解项目共同目标,自己的工作与他人的关系,并明确自己的目标，同时项目经理可以及时地获得反馈信息；项目会议可以充分表现与会者在项目组织中的身份、地位和影响，使会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响，可以使与会者产生一种共同的见解、价值观和行动指南，密切相互之间的关系，可以帮助澄清误会，处理各种冲突并利用他人的知识和技巧来解决问题；通过项目会议，被人们所忽视的问题有可能被发现，进而认真地加以研究和解决；会议交流的正式性也可以使每一位与会者产生责任感和约束力，会议还可以帮助营造民主气氛，给与会者提供共同参与和共同讨论的机会，最终做出良好的决策。
[编辑] 项目会议的类型与意义 （一）项目会议的类型 项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议、项目情况评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议等。
（1）项目启动会议 项目启动会议是项目成立以后第一次召开的全体会议，它是项目实施前的内部会议，由项目经理负责筹备和主持，要求所有的项目利益者都应参加会议。
（如果没有必要，客户以及主管部门的管理人员可以不参加）。
项目启动会议的目的是，为以后的项目会议树立榜样；为项目成员之间的相互了解和熟悉提供机会，为以后的合作打下基础；使项目成员全面深入地理解项目目标、意义；明确项目经理的权力职责范围；明确项目成员的工作任务、工作岗位和职责范围；统一项目团队及利益相关者对项目的组织结构、工作方式、管理方式等的认识；讨论项目工作的实施规则和项目实施中的管理控制方法；处理团队成员对现阶段工作的意见，并尽可能将其解决。
项目启动会议的内容涉及到项目的基本情况（如目标、意义、规模、完成时间等）、主要成果、管理制度、主要任务及进度安排、项目所需资源的要求以及项目可能会遇到的困难及变化等。
（2）项目情况评审会议 项目情况评审会议是项目管理者获得信息、解决问题以及了解项目进展情况一种方式。
召开项目评审会议的基本目的是通报项目进展情况、找出问题和明确下一步的行动计划。
项目情况评审会议的内容涉及到：自上次会议后所取得的成绩，即已实现的项目目标和已完成的项目工作，以及以前会议决定要开展的活动的落实情况；以已完成的任务、实现的实际质量和实际成本等方面的最新信息为基础，与计划指标进行比较，分析各种计划的完成情况；明确项目实际工作和项目成本、质量以及进度方面与计划要求之间的差异，这种差异可能是正的，也可能是负的，找出存在差异的原因；明确项目工作的发展变化趋势，无论这种趋势是如是坏，都必须明确，并在会议上进行讨论，以便项目可以按规定日期完成；根据项目的进展情况和发展趋势，分析预测项目完工日期和完成成本的情况，并结合项目目标和计划进行比较分析，给出预测，各种需要采取的措施，最后要确定出下一步具体的行动计划安排,注明每一项行动的负责人及预计的开始和完成日期。
项目情况评审会议应该定期召开,以便及早发现项目进展中存在的问题,防止危及项目目标实现的情况发生.会议同期根据会议的中心议题确定,可以是一周\\\\一个月\\\\一季度\\\\一年。
这种会议通常由项目经理主持召开,会议成员一般包括项目项目团队的全部或部分成员以及项目业主\\\/客户或项目的上级管理人员。
（3）项目技术评审会议 不管何种项目都要召开项目技术评审会议，以确保项目业主\\\/客户同意项目提出的技术方案。
不同专业领域的项目召开的技术评审会议会有所不同，但大数项目都会召开项目技术初步评审会和项目技术终审会议两种技术评审会议。
本文转自项目管理者联盟 项目技术初步评审会议是为了在项目开始之前或项目初期获得客户对设计方案符合技术要求的批准，在项目初期或开始之前，项目承担者完成最初的概念说明、图形或流程图设计后，由项目业主\\\/客户对项目的技术初步方案进行的审批而召开的会议。
项目技术终审会议是为了在项目承担者开始建设、装配和生产项目交付物之前获得项目业主\\\/客户对技术方案的批准，在项目初期或开始之前，项目承担已经完成详细设计和说明、各种图形和报告格式准备妥当之后，由项目业主\\\/客户对最终技术设计方案进行审批而召开的会议。
（4）项目问题解决会议 项目问题解决会议是当项目团队成员发现项目进展中存在问题时召开的会议。
在项目开始时，对于该种会议的主持者、参加者及召开时间等都应当设立相应的规章和准则。
项目问题解决会议通常涉及到以下内容：描述和说明项目存在的问题；找出项目问题的原因和影响因素；找出解决项目问题的各种可行方案，并对这些方案进行评价，从中选出最有可能或满意的方案，作为解决项目问题的实施方案；最后，如果所选定的项目问题解决方案涉及计划变更问题，则会议还需要对项目计划进行修订，反之则结束会议。
以上各项内容都需要与会者共同讨论，共同分析。
（二）项目会议的意义 项目会议是项目经理沟通项目信息、跟踪项目进展、制定项目计划、形成项目决策、解决项目冲突、确保项目按计划顺利进行的有效手段。
通过举行项目会议，项目经理可以与组织外部的客户、供应商、分承包商、政府机构以及组织内部的发起人、项目组成员、相关职能部门经理等项目利益相关者进行充分地、面对面地沟通，一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、成本、质量、工作任务的完成状况，以及人员表现，客户满意度，项目执行过程中暴露的问题和出现的冲突，另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，从而为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目冲突奠定坚实的基础。
[编辑] 项目会议管理的原则 进行项目会议管理时应该坚持以下一些原则：（1）制定会议管理的政策；（2）会议应在真正需要的时候召开，会议应该解决一定的实际问题；（3）确定会议的目的，不召开无意义、无目的的“糊涂会”；（4）明确参加会议的人员，与会议议题无关的人员无需要参加会议；（5）准备会议议程；（6）准备会议材料；（7）严格遵守会议的开始是时间；（8）按议程进行，提高会议效率；（9）鼓励与会者的积极参与，发扬民主，集思广益；（10）掌握和控制会议，引导会议发言朝着结论进行，避免会议跑题太远；（11）会议不要超时，避免冗长的会议，在必须延长会议时间时，应征得大家的同意；（12）结束时进行总结，编写会议记录（或会议纪要）：（13）即使分发会议记录与会议成果。
[编辑] 项目会议管理的具体措施 管理会议是一项很重要的管理功能。
这包括计划、组织、指导和控制。
一个管理良好的会议是分享信息、明确方向和消除模糊的有效方式。
它有益于协调团队成员的努力和对项目事项获得即时反馈，提供了一种集体解决项目问题机遇的方式。
会议主持人通过计划、主持和引领会议，创造适当的团队气氛。
他\\\/她必须明确对会议的期望。
依据项目要达到的目标，主持人必须指导、阐明、控制、总结和评估会议结果。
如果主持人在会议上讲得过多，会议可能会低效。
主持人的影响取决于与会者对他\\\/她要达到会议目标努力的认可度和他\\\/她帮助与会者达到这些目标的技能和效率。
会议可能是低效的或完全是浪费时间的，特别是项目经理犯下面一些常见的错误时： 召集太多或太少的会议； 在会前忽视分发会议日程； 没能邀请有决策权的管理人员； 没能与在会上做主要发言的人员协调； 在琐碎的事情上花费了太多的时间； 没能将活动任务分配给具体人员。
项目会议是否成功依赖于各种不同因素。
这包括会议类型（严肃的还是自由的）、会议形式（正式的还是非正式的）、提前计划的程度和主持人表现的权力水平。
项目经理必须意识到这些因素，并恰当地利用这些因素，以便有效地管理会议。
下面就如何有效管理会议提供一些实用性指南。
充分计划和良好管理的项目会议，可能会非常富有成效。
就像下面将要讨论的那样，有效的会议管理发生在会议之前、会议期间和会议之后。
（1） 会议前。
按前面所论述的问答程序，决定会议是否确实需要。
如需要，那么就要： 确定会议目标，要把项目进展或状态评审与问题解决会议分开举行； 为会议讨论设定基本规则； 确定谁确实要参加，并只邀请这些人员； 尽早通知与会者会议的目标、地点和时间； 事先分发会议日程； 列出要在会上涉及到的事项，并预演会上的发言； 按时开始和结束会议。
（2） 会议期间。
为了使会议尽量简短，且富有成效，项目经理应做到以下几点： 制定具体时间限制，并坚持这一时限； 会议一开始，就要明确会议的具体目标； 多从与会者处了解情况（听应多于讲）； 使会议按日程进行，防止与会者“跑题”； 利用直观教具帮助说明你的观点，鼓励其他与会者效仿； 就是否达成一致意见或仍然存在分歧，定时总结讨论结果； 当工作需要进一步完成时，将工作分配给团队成员。
（3） 会议后。
当然，绝大多数工作要在会议之外完成。
因此，要跟踪团队成员所分配的工作和分发准确的会议记录，并在下次会议上使用会议记录，检查工作结果。
要保留会议记录，特别是项目计划、组织和评估会议的记录。
这些记录要简洁、清楚和具体。
会议记录可以包括下面内容： 下次会议的时间、地点和说明； 这次会议的时间和地点，与会者名单及其在项目中担任的角色； 讨论的会议事项； 已达成一致的决定和需要进一步研究的问题； 活动事项和负责跟踪及在下一次会议上向团队汇报的人员。
美国的统计数据表明，一个项目经理一生中，平均大约八年的时间开会。
在项目环境中，时间通常是很紧迫的，因此使用一些能使会议重点突出和富有成果的特殊方法是重要的。
这可以通过确保主持人和与会者都能很好地扮演其角色来实现。
下面是一些能使团队会议更富有成效的建议： 主持人的角色是设定期望，确保团队集中讨论会议主题和避免偏离主题，并鼓励团队成员积极参与。
参与会增加团队成员对项目的接受和承诺。
与会者的角色是做好准备，表现出自信和兴趣，发言时不要“垄断”讨论。
幽默的角色是活跃会议气氛，并可提升和指明团队的道德水准。
幽默要健康，即不要讽刺和指向任何团队成员。
任何时候都要避免使用种族和性别偏见的幽默。
中国的《读者》和美国的《读者文摘》上的幽默是为大众广泛接受的，可供参考。
如果要参加由别人召集的会议，项目经理和职能经理一样可能都不喜欢这类会议。
毫无疑问，良好组织的项目会议为项目成功提供了有效工具。
但是，项目经理有时可能利用电话，与团队成员私下讨论或召开简短的特别会议来解决一些很重要的问题。
项目经理必须记住，好的项目会议本身并不是沟通的终点。
项目经理必须通过增加他\\\/她们对结果的承诺水平，使团队成员遵从他\\\/她们的承诺。
可能通过下表中所介绍的技巧来激励这样的承诺，以便能召开GREAT会议，即会议能使团队成员更有效和更富有成果。
表 GREAT会议的主要元素 G Goals 会议的目标要SMART: Specific（具体），Measurable（可测量的），Achievable（可实现），Results-oriented（以结果为导向）and Timely（准时）。
R Roles and Rules 角色和规则：角色应在项目团队成员之间轮换，以便每个人都有机会显示他\\\/她们的领导能力。
E Expectations 期望应被明确定义。
A Agendas 议事日程要事先分发。
T Time 时间是金钱。
所以对团队成员的进度要求要敏感。
会议要简短，准时开会和结束会议。
开标会议由谁主持
【房地产估价师考讯】\ 1．（ ）对于选择投资方向、初步确定开发目标与方案、进行目标市场和开发产品定位等，均起着举足轻重的作用，它往往关系到一个项目的成败。
\ A．看地B．对房地产开发项目进行财务评估\ C．市场研究\ D．土地使用权的取得 2．邀请招标是非公开招标方式的一种。
被邀请参加投标的承包商通常在（ ）。
\ A．3个以上B．5-10个之间C．5个以上D．3-10个之间 3．开标会议由（ ）主持，邀请各投标人和当地公证机构参加。
\ A．开发商B．招标机构C．专家D．招标管理部门 4．编制招标工程标底按其所用的基础数据不同，可以（ ）为基础编制。
\ A．施工图预算\ B．以概算额\ C．扩大综合定额\ D．以平方米造价包干为基础编制 5．邀请招标方式一般适用于（ ）\ A．规模较大、建设周期较长、技术复杂的开发项目建设\ B．只有少数承包商能够胜任的建设项目\ C．公开招标的结果未产生出中标单位的建设项目\ D．由于工期紧迫或保密的要求等原因而不宜公开招标的建设工程 6．下列各项中，属于房地产开发前期工作的有（ ）\ A．安排短期和长期信贷\ B．项目的市场分析\ C．初步确定目标市场、租金或售价水平\ D．筌订施工合同 7．一般来说，认知定价法所确定的价格（ ）价值定价法所确定的价格。
\ A．高于B．低于C．等于D．高于等于 8．进度计划管理通常采用横道图和（ ）\ A．资金流动计划图B．网络图C．直方图D．控制图 9．工程成本控制的主要对象是主要费用的（ ）\ A．变动费用\ B．固定费用\ C．材料费用\ D．人工费用 10．宣传作为促销组合因素之一，在（ ）等方面，起着十分重要的作用。
\ A．刺激对企业产品的需求，增加销售\ B．改善形象\ C．提高知名度D．提高产品品质
如何组织评审会议
评议流程一般采取以下几个步骤：会议的准备审会议的召开、评审会议的跟踪三大环节。
一、评审会议的准备 首先是召集会议，发出评审通知(评审内容、会议时间、会议地点、参加人员等)，并且将相关待评审的相关资料也发送给参加会议的评委;主要的目的有两个： 让参加会议的人员对会议的内容有一定的了解，在会议前做好准备，避免盲目的参加会议而浪费自己和其他人的时间; 第一、如果该评委在会议期间有其他紧急的事情，可以及早反馈给会议召集人，以便召集人重新确定评委或者评审会议改期召开。
二、评审会议的召开 首先要确定一个会议的主持人，其主要的职责是控制会议的进度、时间、协调会议中出现的问题。
对于待评审的工作产品由其生产者采用“走读”的形式进行讲解，在讲解的过程中回答评委提出的问题。
会议记录人主要是记录会议中发现的所有问题，方便会后的修改完善。
SQA人员参加会议主要的关注点在于对照SQA的检查表Checklist检查评审的流程是否是符合规范。
三、评审会议的跟踪 将记录的问题汇总到《评审记录表》，由项目组进行修改、完善;SQA监督所有 是否封闭。
附录： (1)列举重要工作产品评审的重点： A.计划的评审 主要是关注的核心在于估计是否正确;人员安排是否合理;以上两个方面如果合理，项目的进度就不会出很大的问题。
B.需求的评审 主要关注需求来源、需求的准确性、需求的完整性，避免产生二义性;最好让测试人员和客户参见，一遍让各角色达成共识。
C.总体设计的评审 在总体设计评审中，最好将已经评审通过的需求文档从配置管理库中提出，对照总体设计是否和需求一致;另外技术领域专家参加评审还要关注于设计的合理性、可实现性以及完整性。
D.代码评审 代码审核由项目组开始审查，主要关注代码的格式、整体逻辑、变量的命名、程序注释等表面的属性;至于运行质量应当放在单元测试中解决。
E.管理性的评审 管理性的评审一般放在里程碑、项目结束后进行。
准备的资料包括前期工作的总结，是否按照计划计划执行、出现的问题的数目、解决了多少、未解决的问题、是否对后期有影响等。
