绩效考核会议主持词(多篇)
绩效考核会议主持词绩效考核会议主持词同志们：为了客观、准确、全面了解掌握村两委干部XX年整体工作情况，以及每位村干部的思想状况、精神面貌、工作状态、学习情况，发现和解决村干部队伍中存在的问题，对支村委班子及全体干部的“德、能、勤、绩、廉”等方面进行一次全面综合考评。
推动和促进我镇各项工作的开展，为我镇经济发展提供强有力的组织保证，经镇党委政府研究决定，对全镇委派专门人员组成考核工作组对各村（社区）进行绩效考核。
本次考核将对村工作绩效考核、书记管党职责考核、群众工作考核和党风廉政考核四考合一。
会议十分重要，为了保持会场安静，请大家把手机调为关机或静音状态，会议期间，请不要随意走动、喧哗，注意保持会场良好秩序。
首先我代表镇党委、政府向今天参会的各位同志表示热烈的欢迎和衷心的感谢
同时，也希望与会的各位同志抱着对村事业发展、支村两委班子负责的态度，一分为二、客观公正地配合考核组准确、公正评价工作、评价干部，真正使考核工作成为总结成绩、寻找不足、调整思路、推动工作的难得机遇，达到预期的目的。
今天的考核有四项议程。
下面，开始第一项议程，请村支部书记同志进行述职述廉。
下面，开始第二项议程，请村主任同志进行述职述廉。
下面，开始第三项议程，请群众工作站代表述职。
请工作人员发放测评表。
请与会人员填写测评表。
请工作人员收好测评表。
下面，进行考核的最后一个议程，个别谈话。
念到名字的请留下进行个
如何做个瓷砖店店长
采购部经理岗位职责职责一：采购部经理岗位职责1.采购部经理主要负总设计部的申请采购，编制采购计划，经过采购总监的审核后组织实施;2.采购部经理要对采购工作进行统筹策划，合理的控制商品的采购价格;3.负责省内外的订货，并要参与到货后的检查验收工作;4.要组织实施采购，并要亲自参与退、换货的管理;5.采购部经理岗位职责要制订采购部年度的工作目标和工作计划，进过采购总监批准后实施;6.采购部经理要负责制订采购部的工作程序和相应的规章制度，并在经过采购总监的批准后组织实施;7.要定期检查、监督处理采购部主管的工作程序、实施细则以及规章制度的执行情况;8.采购部经理岗位职责要及时、准确的传达上级的指示;9.要审阅采购部相关的文件和资料;10.要定期听取下属的述职报告，并对于员工的工作给予评定;11.采购部经理岗位职责要指导、监督和检查所属下级的各项工作，掌握下属的工作情况和相关的数据;12.要及时解决下级工作中出现的纷争;13.采购部经理岗位职责还包括要关心下属的思想、生活和工作。
职责二：采购部经理岗位职责一、主持采购部全面工作，提出公司物资采购计划，报总经理批准后组织实施，确保各项采购任务完成。
二、调查研究公司各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，供需心中有数。
指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司物资的正常采购量。
三、审核年度各部呈报
创业期如何对销售人员进行考核
可以从一下四点进行考核： 陌生拜访的客户数量 没有陌生拜访,哪来成交客户?这一点大家都知道。
我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的汪洋大海之中寻找和筛选出来的。
拜访的 客户数量越多,掌握的客户资讯越多,我们找出合作客户的可能性越大。
这就要求销售人员具有敬业精神,不辞辛苦,不畏拒绝,精诚所至,金石为开。
新进的业务 员怕生、怯懦可以理解,但不能纵容。
丑媳妇总要见公婆,端了销售这碗饭,就由不得你畏畏缩缩。
企业一定要在考核中做出生陌拜访的硬性规定,规定出销售人员 1天或1周内要见的客户数量下限。
有了这些硬性指标就迫使你的销售员工努力去完成规定的要求，这样公司就能够明细得考核销售员工的绩效了。
新客户的开发数量 新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标,是一个销售人员敬业精神的充分体现。
企业要发展,市场额度就要不断增大,没 有新客户,销量如何能提高?企业要规定销售人员每个月,或每3个月开发的客户数量。
当然,这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定,不能搞一刀 切。
新进销售人员指标可以低点,资深销售人员指标肯定要上扬。
有的企业大搞销售龙虎榜,每月的销售成绩直接上墙,每次的销售会议大张旗鼓地给优秀的销售人 员颁奖金,发证书,以此来达到激励销售人员的效果。
如果一个销售员工所开发的新客户的数量寥寥无几，这有可能是工作懈怠,有可能是销售方法和技巧有问题，或者可能是身在曹营心在汉,在酝酿跳槽了;当然,也可能是企业的激励机制没有到位;总之,企业要针对这些情况及时做好应对措施。
老客户的流失数量 老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。
一个销售人员手头有几个老客户,那日子过起来还是蛮滋润的。
老客户合作年数长,产品熟悉 度高,销量也一直很稳定,有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。
销售人员也要经常性地拜访老客户,听取一些建议,逢年过节一起吃个饭,企业有什么活动 给他送一张邀请函等,这些是小事,但不能忽略。
毕竟人是情感动物,真正维持合作关系的往往是那些超越产品本身以外的因素。
对待老客户,销售人员要像对待新 客户一样,有热情,有激情。
有的销售人员,突然发现有一天老客户销量开始下降,或者产品停用甚至干脆不用了,这时,他才急慌慌打电话过去。
于是客户无可奈 何地告诉他一个莫名其妙的理由。
他相信吗?他相信了,说明他脑袋缺根弦。
这就是你关心客户程度不够所造成的恶果。
一个老客户的流失,我们可能用两三个新客 户都弥补不过来。
老客户的流失不但使我们失去了稳定的销量,企业的产品和口碑都会带来负面影响。
竞争对手趁虚而入,我们白白丢掉了这一片市场,痛心不痛心?如果一个销售人员接二连三地丢掉已成交的客户,不单是他本人,作为负责任的企业,我们都要静下心来,为他开一张“诊断书”。
销量的增长率 销量增长谈何容易?但如果一个企业销量不增长,那每年都要招一批销售人员何益?销售人员庞大的业务费用从何支出?从长计议,销售人员考核的最重要指标就是销量的增长率。
销量的增长可以从两个方面分解:一个当然是新客户的开发带来新销量,这一点无需赘述。
另一个呢?大家可能忽视了 老客户带来的销量增长。
很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定,就在一旁偷笑了,却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。
有的销售人员主动替老客户 寻求答案:已经用开了,再加也加不进去了。
换位思考一下,企业就你在发展,客户就不发展了吗?即便客户在这个产品用量上已经饱和,你难道不能换一个产品试 下?商机无处不在,一个销售人员在企业现有产品销售的基础上,扩大成交范围,将企业其他的产品或新产品推荐出去,是其敬业和智慧的体现。
有的销售人员只满 足于向客户长期销售一种产品,那么他的销量怎么可能上得来呢?我们要清楚地知道,在老客户良好的人际关系基础上,我们推荐一个新品种,比向一个陌生的客户 去推荐要容易十倍、百倍。
此外,缩短产品的使用周期,增加客户的使用次数,也是一个增加销量的好方法。
绩效主义成就了谁
没事的时候喜欢晚上听着收音机睡觉。
最近发现一个很有才的主持人，梁冬。
他有好几个节目，国学堂，东吴相对论，还有几个，都是晚上10点之后的对话类的，不过真的很好啊~不管是论述的角度，还是钻研的深度，都觉得比CCAV那些个科普节目好的多的多的多
记得很深，绩效主义-->成就事业，毁了生活。
事业，尤其是成功的事业，是用绩效来考核的，对于工作的成就，恐怕没有什么原则比绩效主义来的够标准。
所以，很多人已经习惯了用绩效衡量一切，甚至所有事情都用绩效去衡量做与不做。
做事情的原则是结果，是成就，而不是享受这一过程的快乐。
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终于找到了，终于找到了工作之后心里那种矛盾的根源所在了。
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我们一直工作，一直努力，一直追逐，但是很多人都迷茫的不知道到底在追逐什么。
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或者到达曾经追逐的高度之后茫然了，仍然感受不到幸福。
也许这也是文人不适合经商的原因之一。
文人跌倒了，还可以欣赏脚边的小花小草，然后享受一下大自然的气息，而不是着急爬起来去工作。
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那我还不算文人呢。
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为嘛也还这么矛盾
一边为了到一年不到93%utilization而努力加班，一边却时不时做着vacation的梦。
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到底是为了工作而生活，还是为了生活去工作
或许两者之间根本就没有因果关系，工作
随心情吧，往大了说是为了服务社会，往小了说是挣钱糊口。
但生活是贯穿生命的，记得某人的人生计划是只给自己10年的时间去工作，拼搏，剩下的时间都安排了给自己。
当时我真的很震撼，原来人生也可以这样去计划，并不是像国家安排那样，工作30年，60岁退休，然后拿养老金。
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不过工作对于一些人来说，必须去做，而且必须做的好才能真正的糊口。
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以上一段写的有点混乱了，也不知道自己表达清楚没有，或许天秤座的我还是在矛盾着呢。
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不过知道绩效主义的影响力之后，只想说一句，让绩效那些条条框框远离生活吧，我们需要那在阳光下的微笑。
华为的人力资源哲学
华为的人力资源管理HumanresourcemanagementofHuaweiCON演TE示N目TS录华为公司概况华为的人力资源管理理念华为的人力资源管理体系及运作方式华为的职位与任职资格华为的人员选拔与流动华为的员工培训华为的绩效管理华为的员工激励华为的人员处罚机制华为的考勤与人事管理管理者在信息安全管理中的职责公司概况华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
目前，华为约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
公司治理概述•公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。
公司架构图•股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事\\\/监事等重大事项作出决策。
•董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。
•公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。
•监事会主要职责包括董事\\\/高级管理人员履职监督、公司经营和财
急求一篇销售员在动员大会上的表决心发言稿!!!
给个大纲吧： 1，自我介绍，目前职位，工作有那些心得 2，我为什么竞聘销售经理，我将怎么作。
a，怎样提高公司业务水平 b，怎样团结同事，提高销售能力 3，赞美一下公司的远大前景 4，表明把自己的努力跟公司的前途结合起来 5，结语
金融界值得崇拜的人物
华人金融界的颠峰人物--蔡宏图 他学法律出身，拥有法律博士学位和美国律师执照，却成为了金融界的颠峰人物。
他是台湾首富之子，拥有享之不尽的财富，却日夜兼程、脚踏实地、从不停歇。
他信佛，平静而虔诚；他低调，深居而简出；工作时，员工们感到的是他的全力投入，工作外，他是员工们疯狂崇拜的偶像。
从不到38岁就执掌帅印到现在，他已领航国泰这艘台湾最大金融企业航母整整15个年头，15年来，国泰不但稳坐台湾金融业龙头地位，还加速驶出台湾，向华人地区最佳金融机构的目标稳健的靠拢。
简单的目标 不凡的执行 — 访国泰金融控股公司董事长蔡宏图 《华商韬略》编委会 毕亚军 \\\/文 蔡宏图是华人金融界一个响亮的名字。
15年前，当他从身为“保险大王”和“台湾首富”的父亲手里接过家族企业的帅印时，不少人都为他捏过一把冷汗。
创业容易守业难，大家都在看他要将国泰领航向何方
肩挑重任，法律博士领航标竿企业 蔡宏图出生于1952年，从小在台北西门町长大。
1974年毕业于台湾大学法律系后，他又赴美深造，于1978年获得美国南美以美大学法律博士学位，并于20年后，获得该校颁发的“杰出校友奖”。
狮子座的蔡宏图虽出身豪门，却自强自立，获得博士学位后，又猛攻苦读，参加了华盛顿特区的律师考试，取得职业律师资格。
蔡宏图的父亲蔡万霖，1924年11月10日生于台湾苗栗县竹南镇。
他8岁跟兄长蔡万春到台北谋生、打天下，白天打工，晚上读书。
完成初中学业后，兄弟二人开了家酱油厂，开始商场生涯。
后来，又与弟弟蔡万才等人共同成立国泰产险、国泰人寿、国泰建设等公司，建立了以“国泰”为标志的企业集团。
1979年，也就是蔡宏图获得博士学位的第二年，蔡万春因病难以继续掌舵，蔡家兄弟决定分家。
蔡万春之子蔡辰洲选择了当时被认为是最具潜力的十信及国泰塑料，蔡万霖取得国泰人寿、国泰建设、三井工程与国泰汽车工业4家公司，并以国泰人寿为核心组成一个新集团，最初称国泰人寿，1983年改为霖园。
其时的霖园集团资产高达354亿元台币，总收入293亿元台币，已是台湾主要企业集团之一。
不靠背景、鼓励创新，以“财散则人聚、财聚则人散”凝聚员工向心力的蔡万霖有句名言：要做企业家，就要用“三量”。
所谓“三量”，即胆量、肚量与力量，三者缺一不可。
他奉行精实的管理之道，注重人才培养，强调组织纪律。
既严格要求员工，也严格要求自己。
一大早就开始工作，生活简朴，也不喜应酬和出头露面。
1987年，美国《福布斯》杂志公布世界富豪排名榜，蔡万霖进入世界亿万富翁前10名，此后连续多年位居此列。
1995年更以85亿美元排名全球第六，成为全球华人第一富。
蔡万霖的名字，也成为财富的另一种代名词。
蔡万霖注重培育后人。
在美国获得博士学位，且自幼秉承家风，奋发向上的次子蔡宏图，自然被视为是可以委以重任的可塑之才。
1980年6月，刚刚考取美国律师执照的蔡宏图被父亲召回身边，帮助打理家族集团的核心企业——国泰人寿。
那时，他29岁。
蔡宏图虽是直接从驻会常务董事做起，但因之前只有在国泰人寿实习一个暑假的经历，所以一切都需从头学起，跟在父亲身边学。
一位国泰人寿老资深员工忆起当时的情形说：蔡万霖对蔡宏图跟员工一样严格，毫不留情。
他最先从看财务报表开始学起的。
也许是因为严师出高徒，虎父无犬子，学法出身的他很快就走上轨道，对数字有了很高的敏感。
蔡宏图加入时，国泰人寿的市场占有率超过50%以上。
但蔡万霖为保持领先，继续创新推行了成立收费兼推销保险的展业部加强售后服务，积极培训干部，为国寿的组织发展打下了坚实基础。
除了加强管理，蔡万霖勤走基层营业单位，常到第一线为业务员打气的做法，也给蔡宏图留下了相当深刻的印象。
“父亲做事业非常认真，常常亲自到第一线去。
他一天可以跑四个单位，甚至最高记录一天跑五个，非常辛苦，但对问题却掌握得很深入。
” 蔡宏图兢兢业业，卓有成效的工作得到了父亲的肯定。
1984年5月，他升任为公司副董事长。
1990年5月，65岁的蔡万霖高瞻远瞩，隐身幕后，由不到38岁的蔡宏图出任国泰人寿董事长，全面肩负起领航家族企业的重任。
居安思危 ，领导变革，处处以身作则 从1962年成立开始，国泰人寿就一直在台湾保险业一枝独秀，稳居同业第一的位置。
蔡宏图接任时，公司正处于鼎盛时期，其市场占有率达到5成以上。
然而，盛世背后却是危机暗藏。
蔡宏图迎来的是一个全新的保险时代。
1987年，台湾开始对外资保险公司开放，1993年更全面开放市场。
大批的外资保险公司因此进入台湾，这些公司的雄心勃勃和强势猛攻顿时让台湾保险市场百家争鸣，险象环生。
面对高度开放后的市场乱局，蔡宏图一上任就展现出了沉稳远见的企业领导人本色。
在外资以及市场开放后相继设立的其他本土寿险公司以高预定利率保单，打价格战抢夺市场占有率时，他沉着应对，意志坚定，坚持推行持续稳健获利的长期战略，以创新商品避开价格战的恶性竞争，虽然市场占有率掉到约3成，但是国泰人寿依然年年获利。
时间一长，靠价格战抢市场的外资及本土寿险公司开始亏损的亏损，退出的退出，被并的被并。
但头把交椅的地位，国泰却坐得越来越辛苦。
虽然蔡宏图一再强调：只要台湾的保险市场不断扩大，国泰本身保持成长，市场占有率下降没有关系。
但面对越来越艰苦的市场环境，压力还是与日俱增。
“第一名最大的问题就是没有人让你追，你听到后面的喘息声就非常的紧张。
”当时，蔡宏图曾这样向部属吐露心声。
“如果公司不能成长，便是最大罪恶。
”是蔡家两代的共同信 念。
压力之下，蔡宏图开始主动出击，再造国泰。
“许多员工还沉迷在国泰的极盛时期，缺乏危机意识，认为不用做什么改变，我们已经是number one了，为什么要改
我们新契约占有率从55%掉到25%，还是第一名，紧张什么
” 蔡宏图首先要改的就是这种没有危机意识的观念。
“员工老是想，我们已经是第一名，所以现在用的一套办法，可以永永远远的用下去。
这样就像青蛙被煮，先是冷水，然后慢慢加温，到热，等知道的时候已经来不及，跳不出来了，你难道要当那只青蛙
” 他首先改造的人是他自己。
蔡宏图从小养成深居简出的习惯，回到国泰后，更是低调，谨慎，遇到媒体采访。
常是满脸笑容的说：“有什么问题找发言人就是了，我们是很有制度的。
”出席公开场合或同业聚会的次数，也寥寥可数。
整个国泰也是低调，甚至神秘。
这样的局面让国泰的真实和优势不能被知晓，但误传和误会却时时不胫而走。
比如：国泰即使在亚洲金融风暴肆虐下，也依然是最佳经营投资获利者的消息大众鲜有人知，而国泰只买不卖，只租不售的不动产投资策略，在股市也只投资绩优股的事实，却被社会大众误传成地产和股市的大炒家；国泰在921地震中捐了3亿，但换来的公司形象提升效果却远不如只花了3000万认养孤儿，但却把消息发布得铺天盖地的安泰人寿。
安泰是国泰的竞争对手之一，曾大放狂言要买下国泰，最后是安泰被荷兰的ING集团购并。
而在国泰赞助的一些社会公益活动中，活动的参与或受益者更是很少知道自己原来是托了国泰的福。
为了改变，蔡宏图开始比较主动地接触媒体，这样做的目的，一是让人更多的了解国泰，最主要的还是要发出一个信号。
“连他自己都在改变，董事长的企业再造是来真的，国泰将和过去很不一样了。
” 蔡宏图信佛多年，还吃过三年的素。
每天早上起床，先做早课再运动，念《金刚经》、《心经》、《大悲咒》，有时候还参加法会。
他说：“我很喜欢那种感觉，很平静，虔诚。
” 因为他是国泰的董事长，所以即使是吃素也会受到别人的关注。
于是，市场上就传言，说国泰的股票不要买，董事长都吃素了，不晓得哪一天要出家。
后来，蔡宏图接受电视访问，被问及吃素问题，一贯行事低调神秘的他，居然很爽快的回答： “现在报告一个好消息，我开始吃荤了。
” 蔡宏图虽然自认为是和蔼可亲，也很开放的人，但下面的员工都很害怕他。
“他呀，反映很快，思路敏捷，又是个比你还认真的老板，你若想不清楚，他马上找到你的破绽，几次下来，他不是凶而是不耐烦，你会不害怕吗
”一位已离职的老干部对老东家的精明依然十分的佩服，同时也记得“他只要绷着脸就让人倍感压力，象征着他的绝对权威。
” 为了改变形象，以实际亲民，蔡宏图专门开放了e-mail网站，让员工直接写信给自己，并对每一封信都作出回复。
“如果有一个措施下去，他们很不满意，就e给我。
”若有时间，他还会跑去看员工讨论区：“那里面讲的，就比较辣了。
他们不晓得，我会看那个东西。
” 从2000年开始，国泰每年都要举行一次大规模海外高峰会，蔡宏图不但亲自参与，更一改过去严肃形象，扮演摩西出红海，“黑客任务”等各种造型，或是在员工的簇拥下高歌一曲，与员工同乐。
这种改变，让被公认是商界美男子的蔡宏图，每次出场，都会受到巨星级的追捧，成为众人心中的偶像。
“我们对他的崇拜，几近疯狂”，这是大部份业务人员的共同心声。
再造变革，稳健务实，树立业界典范 转换观念的同时，一系列的制度改革也陆续铺开。
第一步，从人事制度开始。
国寿早期是日本式管理的年资制，大家排排坐着等升迁，而且还重男轻女。
蔡宏图先从外勤人员与薪资结构开始调整，接着再调整内勤。
将人员的晋用、升迁、考评都调整为“绩效导向”，让升迁更为透明。
调整后，国泰人寿一有职缺，就会在公司网站刊登“要人”讯息，凡是资格符合者都可应征。
过去经理职位只能由职阶一级的人担任、职阶二级的可代理。
现在，即使是四级职阶也有机会，而且那些崇拜蔡宏图几近疯狂的女职员们，更是看到了希望：人事改革开始不久，他就破格提拔任用了四位女科长。
“用排队，没有激励效果
”新的机制，让后面的人有机会往上爬，而有年资优势者会更积极。
同时，他还专门针对各个营业据点的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求这些主管要自己做业务才有收入，一方面又“还政于民”，让业务系统发展自己的支持关系；而先前的只重招揽保单的专招制和强调售后服务的展业制也随着环境，被慢慢演变成区域经营制……一套套的办法，都在颠覆着过去。
国泰几十年来，已经形成很多固定的制度。
如每天早上八点半，各营业单位的早会准时开始，每天轮流由不同的主持人负责。
每天早会开始以前，所有的流程和注意事项都已写在黑板上。
唱完国泰歌或是活泼的带动唱，早会流程开始：不同的主持人上、下台中间的数秒空档，都有专职负责人放音乐，报告人一就位，音乐也立刻停止，每一步骤都进行得分毫不差。
国泰的运转，靠的也正是这些制度。
要改革这样一个庞大组织已经形成的一套完整、严谨的制度，何其艰难。
所以，蔡宏图只能去宁静的革命，稳健的变革，对要引进哪些作为、用什么速度与方法来执行都做出了谨慎的思考。
“我们是一艘航空母舰，转向没那么快，要慢慢地转，稳稳的转。
” 蔡宏图说。
稳健是蔡宏图最为人佩服的地方。
一次，他和堂弟富邦金控董事长蔡明忠等几位朋友，结伴到尼泊尔、印度附近的不丹出游。
一群人骑着骡子，走在山路上，突然，蔡宏图从骡子上摔下来，脸差点撞到地上。
大家还没反映过来，他就已经像什么事都没发生一样，不声不响的站起来了。
“姿势非常优雅……，他是不会出错的人。
”目击者蔡明忠描述。
稳健也是国泰的最核心优势之一，从创业初期就如此。
当时，蔡万霖对公司的巨额营业额，一直采取着分散、稳健的经营方式。
三分之一用于贷款，赚取利息；三分之一投入股市，赚取利润；三分之一投入房地产。
楼多、地多是国泰跟其它公司相比的突出优势之一，每年光租金就有五十亿元，可以说是台湾最大的“房东”。
股神巴菲特曾对蔡宏图说，比尔曾花两个钟头跟他讲一堆什么是高科技，他听后买了一百股微软，除了那一百股，其它高科技股什么都没买。
其间有很多人笑他是老古董，跟不上时代，食古不化，年纪大要退休了。
但只过一年，他就发言了，说你们这些什么internet(网际网络)想太美了，internet从八十几掉到一块钱的都有，而我投资的一定都是有价值的东西，我看得到的价值。
Internet当初是一个vision(愿景)，卖你一个梦想，价值在梦想上，那个我看不懂，我看到的是很concrete(具体)的value(价值)，所以我买吉利(做刮胡刀的)，买coca cola(可口可乐)。
蔡宏图说，他就希望跟巴菲特学。
“我就‘永续经营’，我就希望学他，你骂我是老头子都没关系。
” 所以，即使在市场占有率持续走低的情况下，国泰也始终坚持以“永续经营”去做市场。
为此，他们还主动放弃了能够产生更多业务，并有利提高市场占有率的所谓高预定利率保单。
对此，蔡宏图说：“如何兼顾保单继续率，契约品质及财务运用效率的提升，更是我们所重视的。
我们必须要面对的是未来长远的经营，永续的经营，我们很难喊停就能停下来不做了。
我们是本土公司，不能像外资公司那样‘包袱款款回家去’，卖给别人就拜拜了，因为我们没有地方可以去。
所以，我们必须保守一点。
” 稳健务实的经营让国泰成为了保险业最高的品质管理典范。
在各种有关企业声望与影响的排行中，国泰一直都居于前列，并作为保险业界的唯一代表，荣获过最佳品质奖。
在台湾，一想到保险就会想到国泰。
一想到国泰，就会想到是优质的保证，是信心的标志 为他储蓄或事业有成，他有好几千万在，结果你竟然没办法替他服务。
这个时候如果有银行的话，你有一些理财商品可以透过我们的业务员向他推销，综合绩效一定会发挥。
” 金控之前的蔡宏图，对整合多元业务的期待可以用“翘首以待”来形容：“一旦寿险公司和银行结合的话，综合绩效会出来，你可以看到我们有很大的客户群，中间当然有重叠，不管怎样，这一定是一加一大于二，第二，你可以运用的行销管道会很多。
比如银行有一、两百个分行，我们自己有三、四百个据点，这样就有更多的行销据点。
然后，产品方面，他有他的金融理财套餐，我有我的保险，银行可以卖我们的保险，我们的人也可以去行销他们的金融产品。
” 为了迎接多元时代的来临，蔡宏图作了很多扎实的准备。
着力对员工进行了更完整的教育和训练，即所谓的cross selling(交叉行销)，让员工在强化寿险专业的同时，扩展学习到产险、节税、理财、计算机、放贷等专业知识，大幅提高了队伍的整体素质。
“这个客户我可以卖他很多东西，我可以透过银行、透过证券去卖保险，我也可以透过保险去卖银行的理财套餐和卖投信的基金，未来是一个‘整合行销’。
”蔡宏图说。
整合行销的关键应在于网络的规模与质量，而这正是强势国泰早就形成了无人可比的强处所在。
“服务要有资源，不是用嘴巴说说而已。
例如这家公司有多少资源，可以帮助业务员服务客户。
最广的行销据点和行销网，以及行销体系是我们的优势，因为我们公司大，而且管理系统也是一个口令出来，就一个动作下去，比其它人更有效率。
再比如我们的计算机联机，同业也说他们计算机联机，但只有台北、台中、高雄、台南，四、五个单位而已，这种联机对客户有什么帮助
客户住在桃园，你连点都没有，而我们是全台五百多个点都联机。
我们曾经承保过台北市、高雄市、台湾省等中小学的学生平安保险，这不只是保费的竞争，更因为有这么多的营业据点和人员，因此不管这个学校是在南投埔里或是山上，我们都有单位在那里为你服务，也只有我们才有办法做得到。
其它同业全省总共只有5个，10个单位而已，他怎么服务这些学校，一定是传真机服务。
所谓的服务，不是服务人员态度很好，学历很高，这是一个重点没错，但不是全部，我们的好处就是，从台北市到枋寮，只要你需要保障，我都有人，可以跟你讲同样的语言，让你能听得懂。
” 通过国泰金控成立，特别是一系列的扩张后，蔡宏图担心的商品单一的问题得到了解决，而他骄傲的庞大通路也将发挥出更大的功效，这对国泰无疑是如虎添翼。
与此同时，国泰的大陆市场计划也开花结果。
国泰从1996年就成立了“大陆市场发展室”，并于2001年2月、2003年1月分别在北京和成都成立代表处，而与大陆的交流在更早前就已进行。
当年，中国人寿为对抗友邦保险(AIA)和中国平安的寿险代理人制度，主要就是从国泰引入。
2004年4月27日，国泰和东方航空各出资50%合资在大陆成立寿险公司获得保监会的筹建批覆， 2005年1月24日合资公司正式开始营业。
国泰成为台湾寿险业第一家进入内地市场的寿险公司。
在合资公司的开业典礼上，蔡宏图透露，继国泰人寿之后，国泰金控旗下的国泰世华银行、国泰世纪产物保险也将先后进入内地。
其中的国泰世华银行内地代表处设立已经满两年，有资格提出成立分行的申请。
而国泰世纪产险目前也在上海浦东设立了代表处。
大陆之外，国泰还锁定香港、越南、马来西亚三大亚洲市场，并将以人寿、银行双核心共同进军，扩充其在亚洲的区域版图。
至此，蔡宏图掌管国泰已整整15个年头。
15年来，在剧烈变化的市场和几乎白热化的竞争里，国泰始终稳居在台湾金融企业领导者地位。
不但在很多人对其能否平安进入21世纪的大疑问里，昂扬走向了未来，而且越发身强体壮，步履坚定。
15年来，在不少著名企业因竞争激烈不进而退，甚至掀起财务风暴的严峻现实中，经受住各种考验的国泰，得到了愈来愈多全球知名机构的实质肯定，也赢得了业界、客户以及舆论的尊敬。
历时15年，蔡宏图交出了华人企业史上又一份子承父业的完美答卷：“承继者的任务，不只要守成精进，在风起云涌的全球化时代，也要领航组织跨出台湾，迎向更多挑战。
身为标竿企业，要能在卓越中，寻求更高的境界。
” “国泰没有太多宣言，只有简单的目标，就是逐步发展为华人地区最佳金融机构。
”蔡宏图说。
