重庆大尊文化传媒有限公司怎么样
销量一直以来个企业得以生存,发展壮的最关键脉之一.如何使销量不断攀升,市场份额不断扩大?这其中就需要一个强而有力的团队互相亲密无间的合作,发挥出团队的最核心的力量来完成. 如何打造出一支精英团队呢?笔者认为从以下四个方面来打造: 一.合作型团队. 所谓团队,并不是由七,八号人组成的队伍就可以称之为团队.团队应该是有共同的价值观,共同的目标,共同的志向,愿意通过互相合作,互相学习的方式来帮助队员和组织共同实现最终目标的队伍.而维系一个团队关系的重要因素之一就是团队精神.所谓团队精神,就是你可以从别人那里学到东西,积极回应他人观点，对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就,制造一个互相学习,信息,经验,知识互通的氛围.邦尼人力定律认为:一个人一分钟可以挖一个洞,而六十个人一秒钟却挖不了一个洞.可见,合作是一个问题,如何合作也是一个问题. 关于打造合作型团队的个人建议:经常开展一些集体活动,如一起打篮球,搞聚会,旅游等.以此培养团队的协同合作精神和团队的向心力及凝聚力. 二.学习型团队. 现在不管是网络上还是书本中都强调打造学习型组织.但是真正做到让整个公司的成员形成良好的学习氛围的却屈指可数.笔者认为有其两方面原因:1.自身原因.刚从校园里毕业出来进入公司工作,也许我们还会经常看看书.但是随着认识的同事朋友日渐增多,业务工作的越加繁忙,慢慢的我们就把书本丢到一边,忙着和客户，朋友联络感情,拉扯关系去了.2.公司原因.大部分公司把一批人招聘进来后,只是对其做一些简单的培训,然后就让老业务员带着新手们下市场去了.公司的领导们认为只有在市场里才能学习体会到最真实的东西,培训基本上是起不到什么作用的.与其花时间培训还不如把新手们尽快的下放到市场里去,兴许还能瞎猫子碰到死老鼠做成一笔买卖.孰不知不做系统的培训将对长期业务工作的开展引发很大隐患的. 关于打造学习型团队的个人建议:1.改变员工的思维,让他们意识到学习的重要性以及能为工作带来的方便和好处.2.可以通过每月组织一到两个人去相关培训机构学习,把所学的东西带回来与同事分享.而想得到这样的学习的机会的前提是工作表现良好,愿意学习新知识以及能把在培训机构所学的东西清晰的讲给同事听,让大家受用. 三.互补型团队. 你知道世界首富比尔·盖茨为什么能够成功吗?也许大家会异口同声的回答:因为他是写软件的天才.这当然是一个原因.但是他最优点就是知道自己仅仅是一个写软件的天才,也仅仅把自己所有的精力全部放到软件开发上,而没有因为自己有那么多的钱而去做别的事情.比如汽车,房地产,拍电影等暴利行业上.而在团队中,笔者认为每个人都有其所长,都有其所短.作为公司应该最大化发挥每个人的长处,以己之长补彼之所短.在麻将机业务当中,有扫街寻单,有谈单,有时还需要和五星级的老总打交道,有的还要跑农村市场等.但并不是每个人在所有的环节中都做得很出色.相反,有的人找单扫街很厉害,但是谈单也许就不是特别出色.同样,有的人操作农村市场很有自己的一套,但是做市区,做星级宾馆就不是很突出.何不让每个人做自己最擅长的事情呢?从另外一方面讲,一个人的精力毕竟是有限的,工作的环节多了,人会感觉累,就起不到明显的效果了.古语云:欲多则心散,心散则志哀.志哀则思不达讲的就是这个道理. 关于打造互补型团队的个人建议:1.让员工发挥自己的强项做最擅长的事情.2.让员工把自己的强项教给在这方面是弱项的同事.3.简化业务流程.崔西定律认为:：任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3 个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25.所以必须要简化工作流程, 让员工有更多的时间,更多的精力去做自己最擅长的事情. 四.创新型团队. 创新,套用一句广告词--不走寻常路.其实不是在大的方面,如技术创新,营销模式的创新才称之为创新.在某些小的方面，哪怕稍微的对公司或业务工作做出一点调整,只给工作带来一丁点的好的效果.这样的创新也能称之为创新.笔者以前在某些小的方面,如保养,装机过程中等事项提出一些小的改善措施,就很受领导的认可.而这些看似很小的改变却给业务工作带来了极大的方便. 关于打造创新型团队的个人建议:经常在销售会议上灵活运用头脑风暴,列举业务工作中的案例,让大家发挥各自的思维畅谈对案例的想法和看法. 明确的团队目标,,高效率高效能的团队协作能力,具有学习型组织的特点,通过互补提升团队的核心竞争力,拥有较强创新能力等诸多方面都是打造一支完美团队所不可缺少的.团队建设是一个不断完善的过程,只有坚持的在变通中不断完善才能使团队更加完美. 转自网络。
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请先告诉我，那分钟讲，面对的是什么群众，才好帮助你。
没二样数据，那么了不好，听众想听更多却听不到；写多了更不好，话没说完，时间都到了，该表达的还没表达完。
面对群众演讲，语速以每分钟 80-100 字为宜，过快了，就算你讲得再精采，听众也会有听没有懂，所以你必须先告诉我，这是几分钟的演讲，再来订定题目与内容。
保险公司晋升主管感言心语。
成立后不久，一个名叫的经销商采用与其他经销商不同的方式经营，他认为：一个很强的人培养6个团队，而后在复制过程中出现成功贬值，于是6个团队领袖只能培养出4个团队，再下一代只能培养出2个团队，即使这样6-4-2下来，依然可以获得成功。
这大概就是最早的模式化运作了，他把这种模式运作称为642，这和后来在中国大陆比较有影响力的如新并不是同一个概念，但他们之间有着很密切的联系，下文将详述他们之间的故事。
时间推移到1964年，还是一个送啤酒的卡车司机的耶格在远方亲戚鲁斯·宾的引荐下，于当年11月1日成为安利的优惠顾客，开始了其直销生涯，但是这并不就是的开始。
戚鲁斯·宾是的下级，按照直销的规矩，从1964年到1974年这十年间，耶格一直沿袭的642模式来运作，成绩也很显赫，据悉当时耶格的汽车牌号有642，电话号码中有642，连飞机尾巴上都有642的标识。
后来，年纪渐老的威可多先生甚至让其儿子跟随耶格学习直销运作。
但是耶格也碰到了问题，他作到DD后，发现自己很难达到更高的聘位，他开始发现一个人的力量的不足，于是，摸索着开始了系统化运作。
从某种意义上说，威可多的642只能称为一种直销操作模式，耶格加入了一些系统化的运作理念后才算真正意义上的直销系统，因此民间传耶格是系统的始祖就是依此而来的。
一贯认为业绩的80%应该来自于销售，20%才来自于自用，我们从创办人之一狄维士早期的演讲稿中就明显看出这一点，他是主张销售和推销的。
1974年，耶格开始形成自己的一些风格并总结出自己经营的观点，首次提出把安利惯用的两个比例对调的概念，他认为应该是80%来自于团队成员的自用消费，20%是产品的推销。
他说他要打造一个自用型的网络，他认为人的本性是不喜欢推销的，没有人天生爱求人，人都喜欢被人求，所以推销是违反人的本性的。
所以，业内基本上把这一年作为真正的开始之年。
另外，除了这个消费和推销比例的分配理念特殊之外，还有两个理念，第一就是需要注重培训，第二是注重工具流的建立。
当时耶格并不是安利惟一的系统，但能够顺利成长并衍生出不同的系统，是得益于耶格的消费理念和上世纪70年代的。
1973年对美国经济的打击是毁灭性的，当时美国经济缩水三分之一，联邦赤字从47亿美元增加到452亿美元，通货膨胀率从3.4%上升到12.2%，失业率从4.9%上升到8.5%，劳动生产率增长从6.6%下降到1.9%。
直销的低门槛以及创业理念天然适合美国人的价值观，一时间吸纳了众多的失业人群，直销得到突破性的发展，其鼎盛程度不亚于直销在国内1996、1997年的发展。
随着直销的逐渐壮大，很多违规操作，出现了影响极为不好的现象以及许多的案例，新闻媒体、政府以及联邦贸易委员会都开始关注这个行业。
接连起诉了三家直销公司，第一家是“假日魔术”，第二家是“捷洛瓦”，第三家叫做“可卡斯”，这三家都被认为是非法的金字塔式。
金字塔式是联邦贸易委员会判定是否是非法的一个默认标准。
是被起诉的第四家企业。
从1974～1979年，联邦贸易委员会经过将近五年的调查取证，最终判定安利公司为合法公司。
安利凭借其运作规则和诚实无欺的行为赢得官司，这在美国打击金字塔式销售以来得第一起企业获胜案例，从此安利在美国就成为正规直销业的蓝本。
在联邦贸易委员会调查期间，安利公司遭遇了经营的黑暗时代，与中国1998年一样，所有的媒介口诛笔伐，指名道姓的批评安利，并对能否从事安利事业提出质疑。
摆脱官司的安利公司发现，过去很多以推销为主的网络都跨掉了，而以消费赢利为基本理念的耶格系统则成了这段时间最大的受益者，成为当时最大的网络。
1978年，耶格系统在美国北卡莱罗那州注册成立了Internet Services Corporation(英特莱德国际企业)，这是耶格系统走向企业化发展的一个标志，其后期发展的速度惊人：其年会规模由上世纪70年代初1万人迅速发展到上世纪90年代初的7.5万人，以至于年会要分散到美国六个地点分别举行。
这一现象不仅发生在美国，世界各地耶格网络每年都会召开两次到十几次1.5万人以上直销商参加的年度会议。
1970年的一个周末，耶格系统上的一个关键人物出现了，此前供职于美国北卡罗来纳州戈尔兹伯勒市，任市政执行官。
他就是比尔·贝瑞德，贝瑞德拜访了耶格并了解了安利这个企业， 在耶格的引导下，贝瑞德开始了直销生涯，并与耶格紧密地合作了许多年，直到他们的网络都过于庞大，无法再共同开展业务为止。
贝瑞德与耶格分开以后，他改良了耶格系统的一些不足之处成立了自己系统，并命名为贝瑞德系统，这是耶格系统在美国分裂出来的第一个系统，也是目前在中国乃至世界发展得比较好的一个系统。
还须注意的是，贝瑞德与耶格合作期间，他是非常赞同642这种运作模式的，因此在他成立了自己的系统之后，把贝瑞德系统直接称为642系统。
尽管他也在领导自己的系统，但是他教给人们的业务发展模式仍然与耶格十分相似，比如把树立梦想和使用工具作为重要措施；比如教人要不断地花时间与自己的被推荐人交流等。
2001年，随着如新启动中国市场，王宽明创建的642系统进入了中国。
王宽明先生本是安利贝瑞德系统的钻石，后来将系统的理念带到了如新，其运作方式和耶格、贝瑞德一脉相传。
和耶格前期在中国的策略一样，642在中国同样走起了兼并路线，目标直指安利高阶和如新其他团队，一时间，仿佛全国的如新市场都飘扬起了642的大旗，这样的做法再次引起了很大的波澜。
一方面642迅猛发展，团队内部成员对642奉若神明，另一方面团队阵亡率也出奇高，其他团队对642更是一片骂声，在很多人眼中，642就是一个拉人头和屯货的团伙。
为什么会出现这样的情况，笔者认为也有以下的原因： 1、和耶格一样，642的兼并损害了如新其他团队的既得利益，当然会导致反感。
2、耶格和贝瑞德的教育讲究的是先提升内在素质，需要花大量的精力投入到学习上。
但如新的奖金制度显然不给人这样的时间，于是642们自然把精力放在了兼并其他团队成熟领导人身上，而那些能力还有待提高的642成员则跟不上速度，被如新淘汰了。
3、既然是兼并过来的领导人，在意识形态上和慢慢培养起来的领导人自然是有区别的，理念不够纯正。
所以表面上642复制得很快，但在思想深处却已经和耶格、贝瑞德有了很大的区别，得其形，而未得其实。
高速度的发展使基础工作并不扎实。
这也是为什么这么快就从642里分裂出了协美系统的原因。
如新642在中国当时的确整合了一大批人，但是由于如新制度的压力和基础工作的缺陷，使得当时很多人才大量流失和分流到其他公司。
除了目前国内的如新642外，又分裂出了如新的协美系统。
其中原如新642的三军团队也是借用642系统的操作模式分离到了立新世纪，其团队里凝聚了不少传统行业和直销界的精英，同时也在不断地完善自己的系统，目前自称是立新642系统并进行着产业化、系统化的运做，其特点是强调统一的思维模式和行为模式，建立工具流。
如新642更多人员分流都是那些不知名双轨制公司流动，他们凭借自己优秀的口才并打着创立系统的名头到处去整合其他公司里的一些心态不好和一些对直销不懂的新人，也可算是忽悠派的典型代表，如果说双轨也有系统目前这帮到处流动的直销“精英”应该是“忽悠派系统”的创始人了（当然国外优萨娜也有成功的系统）。
很多人被先机这个名词带入一个误区，一些稍有能力的人都想自己创一个系统，成就一番，其实更多地在伤害人脉和破坏人脉。
所以国内目前运做的642系统，除了如新642团队跟立新世纪642团队能看到比尔贝瑞德的系统的影子外，本人在接触安利那么多团队还没碰到安利642系统团队，至于散落在一些双赢公司的原642如新直销“精英”我觉得还需要补充和提升自己的素质，真正去弄懂直销这个行业，而不是一味地在那些新开盘的公司里去游荡。
系统是一种成功的模式，不是拿去骗人的工具。
存对心才是根本。
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能进入学生会，相信大家都是有能力、知进取、求上进的优秀学生。
今天我们坐在这里的同学将成为我们高中的中流砥柱、精英团队。
在此我想大家提出几点期望与建议：1 我们的身份是学生，学习是第一要务，请大家一定要处理好学习与工作之间的关系；2 我们学生会是一个大集体，我们生活在同一个屋檐下，就是一家人，请我们的兄弟姐妹相亲相爱，互帮互助，不要出现损人利己、嫉贤妒能的现象；3 在学生会有活动时，请大家积极参与，尽量准时，不要耽误大家的时间；4 学生会的运作是要各个部门相互配合的，希望各部门成员多交流，有问题及时放映；5 学生会成员相对来说有一定的权力，但请大家不要滥用职权，破坏学生会形象、危害大家的利益。
最后，希望学生会在我们大家的共同努力下，有一个美好的明天
开展门店团队建设时如何营造团队气氛，铸造团队精神演讲稿
一、精选共同目标精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。
这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。
它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。
只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
二、典型激励有妙招树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。
作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。
比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队
三、良好的团队文化一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。
有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。
团队的关系是和谐的。
在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。
当然可能是有些理想化，但是对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。
例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等。
让团队成员能够感受到温暖，以来团队。
试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗
所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。
四、团队有效沟通著名企管专家谭小芳老师表示，在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于团结伙伴的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。
善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。
这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。
两点之间最短的距离是直线，但在人和人之间，最短的距离是曲线，有些话就是不能直接说，这就是职场沟通的潜规则。
有一位企业家说过一句话：企业80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。
一家企业的发展20%靠战略，80%靠执行，执行的80%在于充分的沟通，而企业80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。
怎样做才能达到一个充分的沟通效果
比如，你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用心跟五个人交流，这五个人也用心跟你交流。
如果你能找到五个跟你用心沟通的朋友，那你这一辈子真的就能悟到道了。
了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便打开了人与人之间沟通的大门。
高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。
沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。
在团队管理中，沟通就好比人的血脉，在生活中也同样重要。
假如沟通不畅，就像血管栓塞，最后导致严重的后果。
因此，要学会沟通，掌握沟通的途径，因为它不只是语言，还包括动作、姿态、眼神、表情等。
有时，一个眼神，一句“我来了”，抱一下肩膀，笑一笑……都会有很大的作用，让你工作开心、事业有成。
在当今企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因素，甚至关系到企业未来的发展。
