美国的五星上将很多，为什么不是五星上将的巴顿比他们都为人所熟知
位置不一样，有些是前台，有些是后台，就想中央台，你认识李咏、认识崔永元、认识李修萍，但是罗明、袁正明、时间、李挺你就不太熟勒，可是他们都是台的高层，你不熟悉。
就是一个道理，巴顿是个战将，艾森豪维尔是个统帅，这就是区别，一个在战术层面，一个是战略层面。
当然也有个人原因。
我个人是喜欢巴顿的，作士兵作巴顿的兵，你会等到荣誉，作将军作艾森豪维尔的不下，你会得到胜利。
有哪些将军们激励士兵士气的动人演讲?
西点军校22条军规,：1、无条件执行；2、工作无借口；3、细节决定成败，4、以上司为榜样，5、荣誉原则，6、受人欢迎，7、善于合作，8、团队精神，9、只有第一，10、敢于冒险，11、火一般的精神，12、不断提升自己，13、勇敢者的游戏，14、全力以赴，15、尽职尽责，16、没有不可能，17、永不放弃，18、敬业为魂，19、为自己奋斗，20理念至上，21自动自发，22立即行动。
培养“品德高尚”的将才 自1898年西点军校把“职责、荣誉、国家”正式定为校训以来，西点军校特别重视对学员品德的培养。
他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是“品德高尚”的领导人才。
为此，学员从进校的第一天起，就被灌输西点的基本价值观，即正直诚实和尊敬他人的尊严。
《学员荣誉准则》明确规定“学员不得撒谎、欺骗和行窃，也不得容忍他人有上述行为”。
西点军校公关部主任詹姆斯·威利中校举例说，学员在撰写论文时，如果不在脚注中对一些被引用的观点和文字加以说明的话，一经查出，轻者要被严厉批评，重者则被勒令退学。
至于尊敬他人，西点告诫每位学员，如果自己想得到别人的尊敬，就必须以同样的尊敬和尊严对待别人。
在西点军校的巴克纳尔训练营，高年级学员对低年级学员进行野外训练科目。
这是西点的传统，目的是培养学员的领导才能。
在障碍训练场上，每当低年级学员因未掌握好动作要领而出现失误时，得到的不是批评、责骂或是不屑一顾的嘲笑，而是激励的掌声和诸如“加油
你一定能行
”的鼓励声。
低年级学员在这种气氛下，不仅完成了动作，更主要的是增强了自信心，这也是西点野外训练的主要目的之一。
找不到图书馆的巴顿将军 西点军校号称“美国将军的摇篮”，许多美军名将如格兰特、罗伯特·李、艾森豪威尔、巴顿、麦克阿瑟、布莱德利等均是该校的毕业生。
这些名人在校期间的许多轶事至今还被西点人所津津乐道。
美国内战时，约400名南北双方的将领是从西点军校毕业的。
其中最有名的是统帅北方军的尤利塞斯·格兰特将军和领军南方部队的罗伯特·李将军。
这两位昔日的同窗校友因各为其主而成为战场上的对手。
结果，格兰特技高一筹，最终迫使李将军俯首称臣。
第二次世界大战名将巴顿将军也是西点军校的毕业生，并以作风严厉、作战勇猛、善于捕捉战机、扩大战果，而被誉为“血胆将军”。
但巴顿在校的学习成绩却不敢令人恭维，因为他是花了五年时间才从西点毕业，比同期学员多出了一年。
一次，一位记者追问其原因，巴顿俏皮地回答说，他学习期间没有找到学校的图书馆。
对此，西点人则以自己的幽默来回答和纪念这位1909年的毕业生。
1950年，他们在校图书馆对面立了一尊头戴钢盔、身着戎装，手持望远镜的巴顿将军塑像。
寓意幽默：不是找不到图书馆吗
现在让你手持望远镜，天天站在图书馆对面，这下总可以找到了吧
而五星上将麦克阿瑟据说是在母亲的陪伴下度过四年西点生涯的。
当年，麦克阿瑟的母亲把麦克阿瑟送到西点军校后，自己也在学员宿舍对面的西点旅馆里安营扎寨了。
她每天早上伴着起床号起来看儿子出早操，晚上直到儿子宿舍的灯光熄灭才休息，整整陪读了四年。
而麦克阿瑟则时常在夜深人静之时悄悄地溜到母亲的住处打打牙祭。
真是可怜天下父母心
麦克阿瑟后来于1919年至1922年出任西点校长，任职期间加大了体育课占全部课程的比例，达15％。
过关斩将的国际学员 从1889年起，西点开始招收外国学员，由美国国务院和国防部负责向有关国家和地区发出邀请。
招生录取条件及考试科目和美国几乎相同，只是推荐人变成了被邀请国的政府官员。
此外，考生需要加试英语。
至今已有306名外国学员从西点毕业，其中包括1950年毕业的菲律宾前总统拉莫斯。
目前，西点已向160个国家和地区发出了邀请。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四百八十八。
****************** 辉煌的校史 这所几乎和美国历史一样悠久的著名军校，建成近190年来，一直被称为美国陆军军官的摇篮。
它培育了一代又一代名将和军事人才，其中有3700多人成为将军，2人成为美国总统（格兰特和艾森豪威尔）。
据1993年统计，美国陆军中有超过40％的将军是西点军校的毕业生。
从南北战争到海湾战争，西点毕业生都创下了辉煌的业绩。
关于巴顿将军的评价
童话《绿野仙踪》讲述了这样一个故事：桃乐丝、狮子、机器人、稻草人前往翡翠城寻找奥芝大法师，希望从他那里获得解决难题和达成愿望所需要的勇气、决心和智慧等。
奥芝大法师只告诉他们一个简单的法则：“达成所追求目标的力量，其实就在自己身上。
”每个人本身都有力量来解决难题，法师是帮不了什么忙的。
这就是能为自己开启新生命的奥芝法则。
正视现实，解决问题，着手完成和达到目的，这都需要勇气、方法、决心、智慧和诀窍。
而这些正藏在我们身上，这就需要我们不断努力，来挖掘潜藏在自己身上的能力。
那么，什么样的方法能挖掘潜藏在我们身上的能力呢
那就是要树立工作责任感。
一个人要想让自己的事业更上一层楼，让自己的生活境况得到改善，他在工作和生活中就要对自己的行为切实地负责。
在工作的过程中，不仅仅做那些别人告诉自己要去做的事情，还要主动做那些应该做的事情。
如果企业需要的话，如果顾客需要的话，都应该发挥自己的主观能动性，努力去做。
一旦树立了这样的想法，以前认为低俗的工作就开始变得有意思起来，越是认真负责地专注于自己的工作，从中学到的东西和完成的东西也就越多。
但是，责任感一般是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。
所以，我们要从最基本的小事做起。
在工作中，无论多么小的事，要是你能做得比任何人都好，就说明你已经将责任感深植于自己的内心。
责任感会让我们在工作和生活之中表现得优秀且卓越。
责任能激发人的潜能，也能唤醒人的良知。
有了责任，也就有了尊严和使命。
美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特，他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。
他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。
公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。
”于是邀请阿基勃特共进晚餐。
后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。
也许，在你看来，在签名的时候写上“每桶4美元的标准石油”，这实在不是什么大事。
严格说来，这件不大的事还不在阿基勃特的工作范围之内，但阿基勃特做了，他把“责任”这个词的内涵演绎到了极致。
那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才华、能力在他之上，可是最后，只有他成了美国标准石油公司的董事长。
还有这样一个故事： 两个青年同时到一家企业面试。
两个人的表现都很出色，难分伯仲，但是公司只能录取一个人。
老板说：“这样吧，我给你俩一个任务，你们试着把我们这次生产的皮鞋推销到非洲某个岛上，然后给我你们的答案。
” 一个青年自告奋勇地先去了。
一个月之后，他回来了。
他说：“并不是我推销不出去我们的皮鞋，问题的关键是那个岛屿上的人根本就不穿鞋，我也没办法。
他们那里根本就没有什么市场，到那里去推销皮鞋，简单是白费劲。
如果您事先告诉我那个地方的人根本不穿鞋，我就不会去了。
我认为聪明的人应该到一个适合他工作的地方去。
聪明的人是不会走弯路的，这就是我的答案。
” 另一个人也去了那个非洲岛屿。
过了一个月，他也回来了。
他高兴地对老板说：“那个地方的市场太大了，简直超乎我的想像。
那里的人根本就不知道穿鞋的好处，我请他们尝试一下，如果好，就付钱，如果不好，没关系，可以退回。
没想到，他们穿上之后就不想再脱下来了。
这次生产的皮鞋被订购一空，我这次还带回来很大一笔订单。
”第二个人用自己的行动给了老板一个答案。
结果已经很清楚了。
老板说：“一个真正的人才，绝不是自封的，而是的确能够创造出自己的价值。
第二个人用行动告诉我，他是一个值得被委以重任的人，因为他能够正视现实，着手完成工作，并成功的达到目的。
这就是他的能力。
而正是他的工作责任感使他的能力表现得如此卓越。
” 第二个人的确值得委以重任，因为他是一个能够对工作负责到底的人。
他没有强调整个推销过程的辛苦，而是把最终完成任务的结果告诉了老板。
由于他的负责态度，他最终赢得赏识。
在这个世界上，没有不需承担责任的工作，也没有不需承担责任的人。
相反，你的职位越高、权力越大，你肩负的责任就越重。
不要害怕承担责任，要下决心，你一定可以承担任何正常职业生涯中的责任，你一定可以比前人完成得更出色。
世界上最愚蠢的事情就是推卸自己眼前的责任，认为等到以后准备好了、条件成熟了再去承担才好。
在需要你承担重大责任的时候，马上就去承担它，这就是最好的准备。
如果不习惯这样去做，即使等到条件成熟了以后，你也不可能承担起重大的责任，你也不可能做好任何重要的事情。
每个人都肩负着责任，对工作、对家庭、对亲人、对朋友，我们都有一定的责任，千万不要自以为是而忘记了自己的责任。
对于这种人，巴顿将军的名言是：“自以为了不起的人一文不值。
遇到这种军官，我会马上调换他的职务。
每个人都必须心甘情愿为完成任务而献身。
”“一个人一旦自以为了不起，就会想着远离前线作战。
这种人是地道的胆小鬼。
” 巴顿强调的是，在作战中每个人都应付出，到最需要你的地方去，做你必须做的事，而不能忘记自己的责任。
每一个人在工作之中都应该主动负责地做事。
这样，才能够不断挖掘出自身潜力，逐步实现自己内心想要达到的目标。
成功的力量就潜藏在我们自己的身体内，寻求法师的帮助是徒劳无益的。
奥芝法则告诉我们一个真实的道理，那就是，在充满挫折的人生道路上，勇于负责，面对现实，凝聚力量，这样，我们的未来才会更加灿烂光明。
经过学习自我管理和目标管理，我最想给自己说什么
转载以下资料供参考管理自己——彼得·德鲁克本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
作者彼得·德鲁克，自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。
该文首次发表于1999年，节选自其著作《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury，HarperCollins出版社，1999）。
本文有删节。
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
○我的长处是什么多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。
但是，现在人们有了选择。
我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedbackanalysis）。
每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。
9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。
比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。
这令我大感意外。
它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。
回馈分析法并不是什么新鲜的东西。
早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。
他们都把这种方法用于其信徒的修行。
事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。
在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。
同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。
最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。
首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。
它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。
数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。
比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。
与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。
不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。
其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。
所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。
这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。
同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。
但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。
这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。
与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。
礼貌是一个组织的润滑剂。
两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。
礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。
许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。
如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。
把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。
我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。
人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。
他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
然而，大多数人，尤其是教师，还有组织，都一门心思要把能力低下的人变成合格者。
其实，他们还不如把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上。
○我的工作方式是怎样的令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。
实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。
许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。
对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的
”可能比“我的长处是什么
”这个问题更加重要。
同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。
这由人的个性决定。
不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。
正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。
而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。
通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。
我属于读者型，还是听者型
首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。
绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。
知道自己属于哪种类型的人更少。
但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。
德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。
他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。
无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。
十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。
他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。
他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。
当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。
这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。
而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。
这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。
艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。
可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。
而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。
几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。
他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。
约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。
可是他显然根本看不懂他们写的东西。
不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。
因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。
他们都不可能发挥才干或取得成就。
○我如何学习要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。
许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。
在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。
然而，他们的同学有这种记忆的却很少。
他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。
有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。
学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
所有的学校都遵循这样的学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。
但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。
实际上，学习大概有六七种不同的方式。
像邱吉尔这样的人靠写来学习。
还有些人以详尽的笔记来学习。
例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。
当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。
如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。
”有些人在实干中学习。
另一些人通过听自己讲话学习。
我认识一位公司总经理，他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业。
他是一个通过讲话学习的人。
他习惯于每周一次把全体高层管理人员召集到他的公室，随后对他们讲上两三个小时。
他总是提出政策性问题，在每一个问题上提出三种不同观点。
但他很少请这帮同事发表意见或提出问题，他只需要听众听他讲话。
这就是他的学习方式。
虽然他是一个比较极端的例子，但是通过讲话学习绝不是一种少见的方法。
成功的出庭律师也以同样的方式学习，许多诊断医师也是如此（我自己也是这样）。
在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。
当我问人们：“你怎么学习
”大多数人都知道答案。
但是，当我问：“你根据这个认识来调整自己的行为吗
”没有几个人回答“是”。
然而，知行合一是取得成就的关键；如果知行不合一，人们就会无所作为。
我属于读者型还是听者型
我如何学习
这是你首先要问自己的问题。
但是，光这些问题显然不够。
要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗
还是喜欢单枪匹马
如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事
有些人最适合当部属。
二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。
巴顿是美军的一名高级将领。
然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。
”一些人作为团队成员工作最出色。
另一些人单独工作最出色。
一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。
另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问
许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。
与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。
最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。
顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。
他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境
我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳
在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。
我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。
反过来也是如此。
下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。
但是，你应该努力改进你的工作方式。
另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
○我的价值观是什么要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么
这不是一个有关伦理道德的问题。
道德准则对每一个人都一样。
要对一个人的道德进行测试，方法很简单。
我把它称为“镜子测试”。
20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。
显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。
然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。
这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。
据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。
”这就是镜子测试。
我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人
在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。
但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。
让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。
这位主管所在的公司被一家大企业收购。
收购之后，她得到了提升，从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才。
这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。
但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。
对于这两种方式，需要说明的一点是，根据我的经验，适当的方式是两者兼顾。
然而，这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质是价值观的不同。
这说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡献是什么。
经过几年挫折，这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。
她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。
同样，一家制药公司无论是通过不断的小幅改进，还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩，都主要不是一个经济问题。
这两种战略的结果可能都差不多。
实质上，这是两种价值体系之间的冲突。
一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添花，另一种价值体系的取向是进行的科学发现。
至于一个企业的经营是着眼于短期结果，还是注重长远发展，这同样是价值观问题。
财务分析师认为，企业可两者同时兼顾。
成功的企业家知道得更清楚。
诚然，每一家公司都必须取得短期成果。
但是在短期成果与长期增长之间的冲突中，每一家公司都将决定自己所选择的重点。
从根本上说，这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。
价值观冲突并不限于商业组织。
美国发展最快的一个牧师教会，衡量工作成败的尺度是新教徒的人数。
它的领导层认为，重要的是有多少新教徒入会。
随后，上帝将满足他们的精神需求，或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。
另一个福音派牧师教会认为，重要的是人们的精神成长。
这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开。
这同样不是一个数量问题。
乍一看，第二个教会好像发展较慢。
但是，它留住新教徒的比例要远高于第一个。
换言之，它的发展比较稳固。
这也不是一个神学问题，至少首先并不是神学问题，而是有关价值观的问题。
在一次公开辩论中，一位牧师这样说：“除非你先加入教会，否则你永远找不到天国之门。
”而另一位牧师反驳说：“不，除非你先有心寻找天国之门，否则你就不属于教会。
”组织和人一样，也有价值观。
为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。
两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。
不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。
一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。
但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。
一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。
在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。
如果可以，请允许我插入一段个人的故事。
多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。
20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。
这项工作显然能发挥我的长处。
然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。
我认识到，我所重视的是对人的研究。
我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。
当时我没有钱，也没有任何就业前景。
尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。
这是一个正确的选择。
换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。
○我属于何处少数人很早就知道他们属于何处。
比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。
物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。
但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。
然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么
我的工作方式是怎样的
我的价值观是什么
随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
或者，他们应该能够决定自己不属于何处。
已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。
已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。
巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。
同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。
“是的，我将做这件事。
但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。
这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。
”成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。
知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
○我该做出什么贡献综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献
因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。
以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。
甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”，organizationman）还指望公司的人事部为他们做职业规划。
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激情演讲稿 (Kaiser3344倾情奉献) 态度决定高度 态度是世界上最神奇的力量，它栖息于思想深处，左右着我们的思维和判断，控制着我们的情感与行动。
一个人的生活状态、人生方向完全受控于其生存态度的牵引。
用什么样的态度对待生活，就有什么样的生活现实。
积极的态度可以使我们到达人生的顶峰，尽享成功的快乐和美好，消极的态度使我们一生陷于困难与不幸之中。
态度影响我们的事业、生活、人际关系等，决定我们的人生成败，态度决定一切。
每个人都有自己的奋斗历程，若干年后有的人成为单位的中流砥柱，实现了自己的人生价值；有的人却碌碌无为、一无所获┉┉众所周知，除了少数天才，大多数人的禀赋相差无几。
那么，是什么导致人与人之间差距的产生，又是什么决定我们的成败呢
我认为是“态度”
一个人做事的态度，决定了他日后成就的高度。
我们不能延伸生命的长度，但可拓展生命的宽度。
就一个人来说，他的一生不可能一直都是积极的，也可能有时是消极的。
反之亦然。
其实，在我们每一个人的心灵深处，每时每刻都在进行着一场殊死的黑白大搏斗，这就是消极心态与积极心态之间的搏斗。
在日常的生活中，我们每个人身上都佩戴着一幅隐形的护身符，护身符的一面刻着积极的心态，另一面刻着消极的心态，这块隐形护身符并且具有两种十分惊人的力量：一方面它既能吸引财富、成功、快乐和健康，另一方面又能排斥这些东西，夺走你生活中的一切。
当我们用积极的心态去支配自己的人生时，就能够乐观向上地正确处理人生中所遇到的各种困难，矛盾和问题。
当我们用消极的心态去支配自己的人生时，就不敢也不会去积极的去解决人生所面对的各种问题、矛盾和困难，结果，你就会觉得万事不顺。
“放开眼”与“皱眉头”就是对人生两面的选择，你选择正面，就能乐观自信，勇敢地应对一切，而你选择反面，就只能紧锁眉头，郁郁寡欢，最终成为人生的失败者。
海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
有鉴于此，他表示：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
所以， 我们崇尚积极的态度，积极的人生。
因为积极的人生有益于个人，同时也有益于社会。
消极的人生态度毁掉的不仅是自己的一生，更多的危害社会，祸及人民
【楼主】若觉得满意，望多多支持哈
