电脑的利与弊演讲稿350字
亲爱的同学们：好
今天我演讲的主题是：电弊大于其利。
21世一代祖国花朵落在潮流之后，电脑、QQ、微博、视频等娱乐方式已成茶余饭后。
CS、穿越火线、开心农场、抢车位、QQ飞车等游戏也成了我们必不可少的了。
黄色网页、诈骗网站、陌生人也跃然眼前。
家长的无可奈何、火冒三丈、辱骂、气急败坏，也成了每天的洗耳。
我们玩电脑已走火入魔,达到了废寝忘食的情况,甚至引起了一些家庭争执。
新一代的小雏鹰们正是我们，时代的接力棒将由我们相传，我们呼吁：“不要沉迷于网络了
祖国需要我们
”电脑是个很神奇的大块头，是我们生活中不可缺少的工具。
但是他有好有坏。
学习时需要他，传文件时需要他，查资料时需要他。
更难以置信的是，通过电脑，“天涯若比邻”已不再是梦想。
但想过没有，每每电脑上出现一些黄色游戏的图片并附上四个散发“迷魂香”的“进入游戏”时，有多少人情不自禁被吸引住了
有多少人是坚决的关掉网页
有多少人就这样被可怕的电脑无情的毁了后半生
后果不堪设想
如今，一些网络上的骗子活跃起来。
而如今的我们，还没完全懂事的我们根本不懂得什么是自我保护。
多少正处于花季的少女被骗走、拐卖
并且，当你正打着穿越火线的时候，你可曾一丁点考虑但你的父母
你的家人
玩玩游戏，并没有错，聊聊QQ，也是娱乐。
但一定要注意玩电脑的时间，而且玩了一会就要休息休息眼睛，否则就会像我一样戴着副眼镜愁眉苦脸的，眼睛是心灵的窗户，为何要将一层厚厚的玻璃挡在眼睛前呢
就拿我做例子，五年级的我在过年时因考试成绩不错所以开通了QQ。
许多人不由得惊叹，太out了
但我并不这么觉得，我觉得这对于我来说是一件荣幸的事。
对于同年龄的人来说，E–mail、flash、幻灯片是小菜一碟。
我呢
除了会用千千静听、美图秀秀、百度、QQ、博客，其他的简直是个电脑盲
前段时间，我非常迷恋“QQ服装店”，好不容易升到了六级，却又觉得平淡无趣了，只是买衣服买衣服，还不如看看书呢
“少年强则国强，少年富则国富，少年进步则国进步。
”同学们，觉醒吧
不要让网络的旋风覆盖住
谢谢大家
作为一个组长第一次给员工开会该说什么
。
。
。
这个没有一个固定的答首先你的情况上人员，一定要进行自我介不管大家对你是不是已经很熟悉了，这是礼貌。
其次要把班组的愿景描绘出来，规划自己班组的明天。
最后重点要说你要带领大家重点做哪些工作，要大家做什么，你会怎么做。
仅供参考
求演讲稿《我的理想》500字的
尊敬的老师，亲爱的同学们，大家好
我叫XXX，能在这里跟大家谈谈自己心爱的读物，我深感荣幸，且十分开心。
书是智慧的钥匙，是我们无声的老师。
要想成为一名有文化、有知识、有修养、会做学问的人，仅仅学会课本里的知识是远远不够的，还必须读好书、多读书，广泛涉猎，日积月累，才能厚积而有所成。
这些年，，书已经成了我最亲，最亲密的朋友，走进书中，我结识了许多童话人物，了解了不少历史、自然、科学文化知识，懂得了一些生命的奥秘…… 最近，我读了一套好书，书中一个个真诚而又平凡的故事都感人至极，催人泪下，潜移默化培养起永存我心中的感恩：《请帮我打个电话》中，两个哑巴女孩多年来，通过在公话亭把想说的话写下来，然后找陌生人帮忙做“传话筒”的方式保持联系，让我深刻领悟到，友谊好比一盆花，只有用心栽培，才会开的更鲜艳、更长久；《我是来道歉的》讲述的是一个因被解雇而失去理智的人，不仅抢了别人的车位还“教训了”打抱不平的人，后来主动上门真诚道歉的过程，使我明白了，每个人都有犯错的时候，做错事并不要紧，知错能改，善莫大焉的道理；《被虚荣偷走的皮箱》这则故事让我感受到母爱的无私与豁达；《不要去计较对方的过错》告诉我们，只要多一些宽容，少一些计较，世界就会不一样；《一双美丽的蓝凉鞋》讲的是一位老师大方地亮出自己的缺陷，从而使她的学生意识到“独特”不是一件可耻的事情，使她重新树立起勇气和信心，并且因此拥有了一个不一样的美丽人生…… 这些故事有来自于我今天要向大家推荐的一套好书-----《感悟童心的300个感恩故事》。
这套书告诉我们，生存在这个世界上，应对自己得到的一切好好珍惜，心存感恩!学会了感恩，我们的内心就会豁达开朗；学会了感恩，我们眼里的世界就没有了尘埃，心会变得洁净而透明，心灵的空间装满了快乐的因子。
同学们，让我们赶快打开这套感恩故事书，学会做一个懂得感恩的人吧
就德国高管辱华事件写一篇演讲稿
奔驰辱华高管 我特别担心妥协以和为贵 奔驰，德国豪车品牌，被认为是世界上最成功的高档汽车品牌之一，在华有着极高的口碑，曾几何时，“开大奔”成为了一群人毕生的梦想。
无法想象，这样一个响当当的豪华品牌的企业高管，竟会在众目睽睽之下骂中国人杂种并喷路人辣椒水。
目前，奔驰高管辱华事件正在迅速传播，虽然奔驰公关团队四处灭火，但是火势依然四面开花此起彼伏，现在想要轻易熄灭，恐怕不易。
虽然很多人已经知道这个不可一世的家伙，但是对于其性质之恶劣，对其人之糜烂程度并不了解，车市进言愿意通过几个细节分析，看看这位所谓的奔驰高管究竟是何方神圣
据悉，该名高管名或为Rainer Gaertner，中文名高海纳，是戴姆勒卡客车（中国）有限公司总裁兼首席执行官。
高海纳于2015年来到中国，还没学会中文，就给自己起了个中文名字高海纳，取义“海纳百川”，挺讽刺的，就这胸怀还海纳百川，无语
第一个细节是别人正在停车，高海纳突然冲进别人已经准备停的目标车位，这是典型的加塞、插队，毫无道德感，不遵守秩序，缺乏基本的礼貌修养，是对社会规则的践踏，同时也蕴含着极大风险。
第二个细节，当别人对其行为理论时，高海纳破口大骂，用极尽侮辱的词汇，不仅仅针对一个个人侮辱，而是针对一个国家和一个民族进行非常肮脏的咒骂（可以上升到这个高度），这是极端的卑鄙无耻，极端毫无教养，极端的肮脏龌龊，极端的傲慢和丑陋，此时它就是一只非常低等的动物。
第三个细节，当激怒周围中国人，人们迫其道歉的时候，高海纳直接拿出辣椒水喷雾对付周围的国人，其中有一人受伤，这已经属于典型的恶意攻击，是否触犯法律的，应该由有关部门裁决，如果这种行为也不违法，那么明天我们也带一瓶辣椒水到地铁喷喷。
第四个细节，当事方报警之后，高海纳被请进派出所，面对它所侮辱的国家的行政机关，高海纳没有丝毫的抱歉和惧怕，反而若无其事的玩弄手机。
如此，一个缺乏基本教养，缺乏基本礼仪、傲慢、野蛮、肮脏、龌龊、满口污秽、恬不知耻的社会败类，一个典型的地痞、流氓、人渣，竟然是奔驰高管，真是令人目瞪口呆。
而在事情发酵之后，奔驰只做了两件事情。
第一件事就是通过公关公司疯狂删帖，将事件的影响遏制在最低状态；第二件事就是轻描淡写发了一纸声明，说这个人只代表自己，不代表奔驰立场，依旧是一贯傲慢的气场。
而这件极端恶劣的事件，再次将奔驰傲慢野蛮的画皮给揭了下来，在高海纳的背后，其实是更加傲慢野蛮的奔驰。
因为一个非常容易理解的道理是，这样一个肮脏野蛮缺乏基本人伦教养的败类，奔驰方面没有一字一句的谴责和批评，这一方面是对高海纳的包庇，潜意识其实是对其言论的默认。
如果在美国，恐怕整个奔驰的高层都要去磕头谢罪，难道在中国，他们只需不痛不痒发一纸声明就够了
就在这篇文章写到一半的时候，传来的最新消息是奔驰已对涉事高管进行了“极刑”处理，“极刑”处理是个什么结果
所谓的“极刑”就是免去高管职责。
想想这样一个社会败类去充当高管的企业，其对国人的向来的欺凌和傲慢也就可以理解。
就好比如果一个机器出了问题，那么生产的产品肯定就是不合格。
一个企业的领导吃喝嫖赌，那么这个企业的员工也很难保持冰清玉洁。
然后我们追忆一下奔驰在华发展的历程，就会发现这个奔驰高管的行为绝非一个孤立事件。
这些年，奔驰在华的傲慢野蛮历历在目。
最典型的就是奔驰汽车用极高零整比欺凌国人。
2014年，经过中国保险协会调查，奔驰C级W204车型的零整比高达1273%，一个大灯卖到几万，一个保险杠卖到几千，一个门把手卖到几百，一台整车零件卖到了几百万，堪称全球最贵。
而奔驰胆敢在中国卖这么贵，是因为它吃准了中国消费者的心理，反正我奔驰是独此一家别无分号，你爱买不买。
即便是经过媒体口诛笔伐两年之后，奔驰的极高零整比依然居高不下。
2016年4月18日，在中国保险行业协会和中国汽车维修行业协会联合发布的汽车零整比100指数榜单中，奔驰囊括前4席，其中GLK以869.82%的零整比排名第一。
数据来源：中国保险行业协会和中国汽车维修行业协会 奔驰如此强悍，即便千夫所指，我自屹然不动，它的人渣高管对待国人的态度可想而知。
现在车市进言特别担心的是，国人的包容心太强，最终妥协以和为贵。
说不定，过几天，就会有类似的文章出来，《不要过分解读奔驰辱华高管》、《奔驰辱华高管是否小题大做》等等，时间长了，难免会出现当下的网友调侃马蓉其实做为一个女人出轨也不易，陈冠希犯的也是男人都会范的错，都TMD可以原谅了，真不敢想象国人包容心之强大。
车市进言觉得人在工作上可以保持清晰的大脑和理性的思维，面对生活，就不一定要太理性了，一个太理性的名族也是很可怕的。
百年品牌的高管都可以不理性的当众骂人泼辣椒水，这都已经欺负到头上了我们还玩什么矜持呢。
我们是有血有肉的民族，要讲理可以，要干架也行
并不是说别人骂人打架，我们不能学他，否则跟他一个级别了，这个逻辑太扯淡。
那么，面对如此傲慢的奔驰，面对奔驰如此人渣一样的高管，我们应该怎么做呢
第一是坚决反对和解，因为高海纳侮辱的不是某一个人，不是某个特定对象，而是全体国人，他必须对全体中国人道歉，然后彻底滚出中国。
第二，奔驰必须道歉，因为虽然奔驰轻描淡写说其不代表奔驰，但是实际上，如果不是作为奔驰的雇员，高海纳可能根本就不会来到中国，和中国可能毫无关系，甚至它对中国人的那种傲慢，或许正是承袭自奔驰也未可知。
第三，建议有关部门将此人列入黑名单，终生不允许其进入中国，如果这样一个对中国充满仇恨蔑视敌意侮辱的斯文败类，依然给予其外宾待遇，那么我们干脆请八国联军回来好了，这是有辱国格。
如何成为一个优秀的领导稿子
大部分新经理不好下属,因为他们对经理人这色有。
即便对最具天赋的人而言，成为领也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想象中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗
我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么
他们需要学些什么
他们如何着手学习
他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务
我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，对自己最初的研究进行了描述。
从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。
我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利胜组织设计并指导了新经理领导力培养计划。
如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。
我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常，并非例外情况。
他们并不是在运转不良的企业里工作，且无所适从的经理，而是面临普通适应问题的普通人。
他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。
不过想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提高多少。
为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，我们需要帮他们了解自身角色的实质，即管理他人究竟意味着什么。
大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者，他们说着领导者常说的话，他们肯定也感受到了领导工作的重负。
但是，他们其实并没有明白其中的真谛。
为何学习管理如此困难新经理在上任后会有许多新发现，其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情况要比预期的艰难得多。
他们会很惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。
在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。
而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。
对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好准备。
我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔·琼斯（Michael Jones）为例（文中人物均为化名）。
迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出，是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。
在他的公司，新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理岗位时，没有人感到奇怪。
他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。
事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。
然而上任后一个月他时常感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想象的要困难。
他意识到，他已经放弃了自己的“安全毯”（security blanket），没有后路可退。
虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但其实这很正常。
学习当领导，是一个通过实践学习的过程。
课堂上无法教授这种技艺。
它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。
大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。
此外，很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。
这种学习是一个逐渐递增的过程。
随着该过程慢慢展开，随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯，一种新的职业身份开始显现。
他开始采用新的思考方式和行为方式，并且发现新的方法来衡量成功，获得工作满足感。
并不令人感到惊讶的是，这种心理调整相当费力。
正如一位新经理指出的：“我从来都不知道升职会如此痛苦。
”痛苦，而且压力巨大。
新经理会不可避免地思考两个问题：“我会喜欢管理工作吗
”以及“我能胜任管理工作吗
”当然，这些问题不可能马上得到解答，答案只能从经验中找寻。
而且，通常伴随这两个问题而来的还有一个更加令人不安的问题：“我会变成什么样的人
”新经理的错误观点做别人的老板绝非易事，但我不想把这种事讲得很恐怖。
我在研究中发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，往往使得转型过程变得更困难。
对于当经理究竟意味着什么，他们的某些想法还是正确的。
可是，由于这些想法过于简单和不够全面，他们会产生一些错误的期望，而且还想尽力使其符合管理工作的现实情况。
如果新经理能够承认下列错误的观点——其中有些错误观点几乎人人赞同，差不多变成了神话——就可以大大提高自己成功的几率。
（关于各种错误观点和现实情况的比较，参见副栏“为何新经理不明白”）管理者掌握着重要权力 当要求他们描述自己的角色时，新经理通常都会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上。
他们想当然地认为，这种职位赋予了他们更多的职权，从而使他们拥有更多的自由和自主权，能够开展那些自认为对企业最有益的活动。
用一位新经理的话说，他们将不再“因为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”。
抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。
那些我研究过的新经理们说，他们并没有获得新的权力，而是发现自己陷入各种互相依存的关系之中。
他们没有自由自在的感觉，反而觉得被束缚住了手脚，如果他们已经习惯了过去当明星员工时拥有的相对自由，就更是如此。
他们陷人了一张关系网中，其中不仅涉及下属，还涉及上司、同级管理者和企业内外的其他人。
所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。
结果，他们的日常工作变得压力重重，忙碌不堪，而且支离破碎。
“事实是，一切都不受你控制，”一位新经理说，“只有当我关起门的时候，才能感觉到手里的控制权。
但是，这时我又感到自己并没有做我应该做的事——和我的员工在一起。
”另一位新经理说：“很没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。
”最有可能让新经理的日子变得一团糟的是那些在他正式职权之外的人，例如，外部供应商或另一个部门的管理人员。
萨莉·麦克唐纳（sally McDonald）是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星。
当她接手某个产品开发经理的职位时，信心十足。
她的个人业绩无可挑剔，对公司文化有深刻的理解，还参加过领导力开发培训课程。
三个星期过后，她沮丧地说：“当经理可不是当老板，其实是当人质。
企业里有很多恐怖分子都想绑架我。
”只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。
正如我们已经看到的那样，这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作的环境。
除非他们能够识别团队所依赖的关键人物，并与之建立有效的关系，否则团队将缺乏开展工作所需的资源。
即使新经理明白这些关系的重要性，他们也会经常忽视或忘记这些关系，而将注意力放在他们认为更紧迫的任务上，即领导那些最靠近自己的人：他们的下属。
当新经理最终接受自己作为关系网建立者的角色后，经常会感到力不从心，无法满足该角色的诸多要求。
此外，以相对弱势的身份与其他各方交往是一件累人的事情，而这也是身处企业等级制度底层的新经理常常遭遇的困境。
然而，管理各种依存关系会带来巨大的回报。
威诺纳·芬奇（Winona Finch）在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推出公司旗下一份美国青少年杂志的拉美版，她专门制订了一份业务方案。
在该项目获得临时性通过后，芬奇要求管理该项目。
她和她的团队面临着许多障碍。
公司高管层不青睐国际项目而在得到最后注资之前，芬奇还必须与占据20％拉美市场的地区分销商达成协议——对一份尚未经过考验的刊物来说，争夺稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事。
为了控制成本，她的项目将不得不依靠公司旗舰女性杂志西班牙语版本的销售人员，这些人习惯于销售不同类型的产品。
尽管在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务，但是两年前做过代理经理的芬奇明白，她必须花时间和精力管理与上司和同级管理人员的关系。
例如，每两个星期她就收集整理部门各主管的管理记录，然后交给总部的高管传阅。
为了强化和该女性杂志的交流，她发起了定期召开的拉美业务会议，以便负责该青少年刊物和女性刊物的世界各地高层管理人员可以讨论地区战略。
尽管她以前有过一些经验，芬奇仍然会面临新经理都会遇到的一些压力。
“那种感觉就好像一年365天都在参加期末考试。
”她说道。
不过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期。
权力源自管理者的职位 请不要误解我：尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚，但是他们确实握有一定权力。
问题是，他们中的大多数人错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权，而这一职权来自他们自己目前在企业等级制度中的高级职位，至少，相对一般员工来说如此。
这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，其原因并非他们渴望对他人施展自己的新权力，而是他们认为这是创造成绩最有效的途径。
然而，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。
事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。
（有些新经理在追问之下承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话）有了几次痛苦的经历后，新经理终于认识到让他们深感不安的事实——用一位新经理的话说，他们的权力绝对不是来自正式职权。
只有当管理者在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度时，才能树立起自己的权威。
“我花了三个月的时间才明白，我对手下许多人其实都没有影响力”我跟踪调查的一位经理回忆说，“我好像是在说给自己听。
”许多新经理感到意外的是，赢得人们的尊重和信任会如此困难。
他们的专业技能和业绩帮不上忙，这让他们感到震惊，甚至羞辱。
我的研究表明，许多人也不知道哪些品质可以帮助他们建立可信度。
他们需要展示自己的品质——做正确之事的意愿。
这对下属来说尤其重要，因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动作，从中寻找上司动机的种种迹象。
这种关注会让新经理们心力交瘁。
“我知道我是个好人，而且我认为人们会马上接纳我，”一位新经理说，“但是，大家十分谨慎，你必须下功夫去赢得他们的信任。
”他们需要展示自己的能力——知道如何做正确的事。
这可能是一个问题，因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干，这些是他们作为明星员工取得成功的基础。
然而，虽然技术能力的证明对赢得下属尊重相当重要，但它并非直接下属最终期待的主要能力。
当彼得·伊森伯格（PeterIsenberg）接手某全球投资银行一个交易室的管理工作时，他负责管理一群经验丰富的资深交易员。
为了建立自己的可信度，他采取了一种事必躬亲的方法，建议交易员关闭某些特定的头寸或尝试不同的交易策略。
交易员十分不服，要求知道每项指示背后的理由。
情况变得让人感到不舒服。
在答复新老板的意见时，交易员的言语既尖锐又简短。
某天，伊森伯格意识到自己对外国市场缺乏了解，于是向某个资深员工请教一个简单的定价问题。
这位交易员放下手里的工作，花了几分钟时间解释给他听，并且还主动提出下班后跟他做进一步的讨论。
“当我停止喋喋不休，开始倾听时，交易室的人就开始把工作上的知识教给我，而且重要的是，他们对我命令的质疑也少多了。
”伊森伯格说。
这位新经理因为急于展示自己的技术能力，一度损害了自己作为管理者兼领导者的可信度。
他急于参与解决问题，反而让员工对他的管理能力产生了疑问，在交易员的眼中，他管理得过细，正在变成一个不值得他们尊重的“控制狂”。
最后一点，新经理需要展示自己的影响力——计划并执行正确之事的能力。
我研究过的一位新经理的直接下属说：“没有什么比为一个没有影响力的老板工作更槽的了。
”在企业内获得并发挥影响力尤其困难，因为，正如我已经指出的，新经理只是企业内的“小老板”。
“当我得知最终获得提拔后，感觉一下子站在了世界之巅，”一位新经理说，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端。
但是，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。
”我们又一次看到一位新经理落入这样一个陷阱：过度依赖正式职权。
将其视为自己影响力的源泉。
事实上，他需要在信任的基础上，在整个团队和企业内建立一张强大的互相依存的关系网，以此逐步确立自己的影响力。
管理者必须控制自己的直接下属 大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。
他们害怕，如果不能尽早让直接下属服从自己，下属就不会把他们当回事。
为了获得这种控制权，他们常常过度依赖自己的正式职权——正如我们已经看到的那样，这种方法的效果值得怀疑。
但是，即使他们能够获得一定的控制权，不论是通过正式职权还是经过一段时间赢得权威，他们取得的胜利只是一种假象而已。
服从不等于承诺。
如果没有做出承诺，员工们就不会主动。
如果下属不主动，管理者就无法进行有效授权。
今天动荡不安的商业环境要求企业不断变革和改进，但是直接下属并不会为此冒一定的风险。
领导创立青少年杂志拉美版的威诺纳·芬奇知道，她所面临的商业挑战，需要团队的全力支持才能应对。
事实上，她的个人风格也是她赢得该任务的部分原因，她的上司希望这种个人风格能够弥补她在拉美市场和损益管理方面的经验不足。
除了以思路清晰出名之外，她对人也十分热情友善。
在领导该项目期间，她成功地运用这些天生的能力，形成了自己的领导理念和风格。
她没有依赖正式职权让团队服从自己的指挥，而是通过建立一种问询文化，发挥自己的影响力。
结果形成了这样一个组织：员工觉得自己获得了授权，对公司忠心耿耿，并且负起实现公司愿景的责任。
“威诺纳是个随和而有趣的人，”一位下属说，“但是，她总是打破砂锅问到底。
你跟她说什么，她会重复给你听，这样一来，每个人都完全清楚我们在谈什么。
一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必须始终如一地保持下去。
她会说：‘你告诉我甲，为什么现在在做乙
我有些搞不懂。
’”虽然她要求严格，但并不会强令员工按照她的方法做事。
她的下属对团队目标忠心不二，因为团队给他们授权，而非命令他们实现这些目标。
管理者越是愿意以这种方式与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大。
如果他们的领导风格能让员工充分发挥积极主动性，他们就能建立起作为管理者的可信度。
管理者必须专注于建立良好的个人关系 为了管理各种互相依存的人际关系，并施展从个人可信度中获得的非正式权威，新经理需要与各式各样的人建立信任关系，对他们施加影响力，与他们拥有共同的期望。
这一切往往是通过建立富有成效的个人关系来实现的。
然而，新经理最终必须学会如何驾驭一个团队的力量，如果仅仅重视与团队成员之间一对一的关系，将会对这个学习过程造成破坏。
在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责，更少有人行使这一职责。
相反，他们认为员工管理就是尽力与每位下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。
这些新经理们主要关心的是个人绩效，很少在意或毫不在意团队的文化和绩效。
他们几乎从不依靠集体讨论来分析和解决问题。
有些新经理花费太多的时间与自己信任的一小群下属在一起，而这些下属通常都是看似最支持新经理的人。
新经理倾向于一对一地解决问题，即便是那些与整个团队有关的问题。
这导致他们只能依据有限的信息制定决策，而实际上他们本来可以获得更丰富的信息。
罗杰·柯林斯（Roger Collins）是得克萨斯州一家软件公司的销售经理。
在他担任此职的第一个星期，一位下属向他要求一个恰好空出来的车位。
这位销售人员已经在公司工作多年，而科林斯也想一开始就和这位老员工搞好关系，于是说：“当然，为什么不可以
”事情过去还不到一个小时，另一位销售人员，公司的赚钱能手，就冲进科林斯的办公室，威胁说要辞职。
大家觊觎这个遮阳挡雨的车位，似乎既有实用的原因，也有象征性的原因。
大家普遍认为，从科林斯的随意行为中获益的这个员工并不配得到这个车位，因此经理的决定让那位明星员工觉得不可思议。
最终柯林斯解决了这个在他看来微不足道的管理问题。
他说：“我不应该为这种事发愁。
”不过他开始意识到，关于员工个人的任何决定都会影响整个团队。
以前他一直以为，如果他能够与每名下属建立良好的关系，他的整个团队就会顺利运作。
现在他了解到，管理每一名成员与领导团队是两回事。
在我的研究中，我三番五次地听到新经理们描述说，他们曾为某个下属破一次例——通常是为了和该员工建立良好的关系——但最终都会因该行为在团队中产生意想不到的负面效果而感到后悔。
对那些新提拔上来的经理来说，他们习惯于单打独斗创造一番业绩，要理解这个观念尤其困难。
当新经理完全专注于一对一的关系时，他们就会忽视有效领导力的一个基本方面：通过驾驭团队的集体力量，提高个人的绩效和投入程度。
通过塑造团队文化，即团队的规范和价值观，领导者可以激发团队里各种人才解决问题的能力。
管理者必须确保一切运转顺利 与众多管理神话一样，这种观点在某种程度上是正确的，但是因为它只讲出了部分道理，所以会误导人。
确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务，因为它要求管理者同时应付无数件事情。
事实上，维持现状是很复杂的事，可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。
但是，新经理同样需要认识到，他们有责任提议和发起各种变革来提高团队的绩效。
通常——而且让大多数人感到意外的是——这意味着向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。
只有当他们理解了这部分工作后，才能够开始真正履行自己的领导责任。
事实上，大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者，根据上面的指示带领团队实施变革。
他们并未将自己看做变革的推动者。
等级思想和他们对当老板后获得的权威的依恋，使得他们对自己职责的界定过于狭窄。
结果，当团队遭遇挫折时，他们往往会责怪有缺陷的系统，以及对这些系统直接负责的上司。
而且，他们往往会等待别人来解决这些问题。
然而，这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种根本性误解。
新经理既需要在自己的责任领域之内，也需要在这个领域之外发起变革，以确保团队能够取得成功。
他们需要努力改变团队的运作环境，对缺乏相关的正式职权不加理会。
这种更广阔的视野使得企业和新经理都能从中获益。
企业必须不断给自己注入新的活力，并进行变革。
企业必须具备有效的领导者，他们既能够管理复杂现状，又能够发起变革，唯有如此企业才能应付这些挑战。
新经理并不孤单在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得巨大的益处。
但是，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中，依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。
当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦。
当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。
不幸的是，我的研究表明，新经理很少会寻求帮助。
造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案，所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力，属于“提拔失误”。
当然，身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题。
管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。
而且，正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。
新经理不愿寻求帮助的另一个原因是，他们认为建立职业发展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。
当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时，这些人可能会利用该信息与你作对。
将你的问题告诉上司同样会有这样的风险。
评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。
因此，新经理在寻求支持时，需要发挥创造力。
例如，他们可以寻找在自己地区或职能部门以外的同事，或另一个组织中的同事。
与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决，却可以得到缓解。
这其中的教训不仅对新经理有益，而且对经验丰富的老板也有益。
新经理避免向直接上司寻求建议，因为他们认为直接上司是自己职业发展道路上的威胁，而非同盟。
由于担心因错误和失败而遭受惩罚，新经理会拒绝寻求也许能避免这类失误发生的帮助，即使他们需要这些帮助。
一位新经理这样说：“我知道从某种意义上说，我应该多和自己的经理打交道，因为那就是他待在那个职位的原因。
他有经验，我或许应该去找他，告诉他目前的状况。
他可能有些好的建议。
但是，和他讲这些不太安全。
他是个难以预测的人。
如果你的问题太多，他可能会对你失去信心，并认为出了状况。
他可能会认为你有点控制不了局面，这下你就麻烦了。
因为他会马上到你这儿来，问一大堆关于你工作的问题，而且在你浑然不觉中就插手进来。
这种情况真的让人很不安。
他是我最不可能寻求帮助的人。
”这种恐惧常常是合情合理的。
许多新经理都后悔尝试与自己的老板建立指导关系。
“我不敢问一个可能会被视为幼稚或愚蠢的问题。
”一位新经理说，“有一次，我问了他一个问题，而他让我觉得我好像是这行里的幼儿园学童。
他的意思好像是说：这是我听过最傻的问题。
你脑子里究竟在想什么
”很可惜，这位新经理及其上司，以及整个企业都因此失去了一次机遇。
这意味着新经理的老板失去了一次发挥影响力的机会，本来他可以借此机会改变新经理对自己的新职位和工作开展方式的最初想法和错误观点。
而新经理则失去了利用其上司提供的组织资产的机会，其中包括从财务资源到与高管层优先事项有关的信息等各种资产。
如果一位新经理能与自己的老板建立良好关系，情况就会完全不同——不过未必与新经理所期望的一样。
根据我的研究，大约一半的新经理最终会向自己的老板寻求帮助，而且通常都是在濒临危机的时候。
许多人感到宽慰的是在得知他们的问题和错误时，上司要比料想中的更宽容。
“他意识到我还处于学习期，因此非常愿意提供一切可能的帮助”一位新经理回忆说。
购房网签是怎么回事
有没有法律效力
网签，被强制使用于两个领域，一个是与开发商签订了购房协议,目前要进行网上签约和产权过户。
另一个是通过办理房屋权属转移登记取得房屋所有权证的房屋的再次买卖，凡经房地产经纪机构居间或代理（含代办转移登记手续）的，均须进行买卖合同网上签约和交易信息公示。
权属部门办理转移登记时须在权属系统上进行网上办理。
不难了解，网签的目的是政府对房地产开发商或房屋中介管理的重要手段，也是规避“一房二卖”等影响交易安全的行为的保障，因此建议在购房时，及时盯紧对方，督促其做好网签。
如果不进行网签，可以向房地产管理部门投诉，并且可以解除合同。
房产交易实行存量房买卖合同网上签约和信息公示，此举为保障房交易安全，提高房产交易的透明度。
2、现实中，很多房产交易由于种种因素，导致房产交易并没有进行网签，会不会影响购房合同的效力
只要购房者与开发商或存量房卖家签订了书面的购房协议,就应当认定购房合同成立。
如果房屋按照法律法规，具备上市交易的合格条件，比如有预售许可证，或者房屋所有权没有被查封，没有重大产权瑕疵，那么,合同签订之日，就已生效,网签与否不影响合同效力。
当然，虽然进行了网签，但是还是需要当面签订购房合同的。
