我是甲方的施工员，下周施工方各承包队要来开会，需要写一份发言稿
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建设方（甲方）只有土建（水电）工程师，施工员没有吧
《如何管理好工程项目》摘 要：施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此，施工阶段的项目管理是非常重要的，值得人们去思考、探讨。
关键字：工程项目管理；质量控制；进度控制；投资控制；竣工资料工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点理论和方法对工程建设项目全生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运行过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。
本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限，在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。
1.工程项目管理部的建设 在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好施工现场的“三通一平”后，工程项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，在施工现场建立相适应的工程项目管理部，作为建设方或者是总承包方，在建立工程项目管理部时需要做以下两个方面的工作。
1.1工程项目部人员配备 我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备工程项目管理人员，一般的工程项目部是由项目经理、项目副经理、项目总工和若干专业技术人员组成，项目经理和项目总工是必须明确和必不可少的。
1.2制定规章制度 制定各种基本的工程项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。
因此，在工程项目管理部成立后，公司可以责成工程项目经理根据公司的规章、制度和要求组织、制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目部各成员的权责。
这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
2.“四大目标”控制的管理 工程项目的质量、安全、进度和投资四大目标控制是一个相互关联的整体，四大目标控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。
进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目四大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定四大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。
2.1工程项目质量、安全管理 工程质量控制是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。
在项目实施的过程中，工程项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。
2.1.1科学管理，建立健全各项管理制 制定岗位责任制和各项规章制度是工程项目管理的首要任务和重要部分。
工程项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。
同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。
2.1.2提高认识，加强对一线人员的管理 要提高工程项目管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。
由于工程施工工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。
具体的做法是实施“一选择、二教育、三管理”的原则。
一选择即对施工工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的施工工人必须淘汰。
二教育即是对工人上岗前必须进行安全、文明施工教育，对特殊工种的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。
对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。
三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。
坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
2.1.3组织施工，努力抓好工程质量安全管理 在以工程项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。
工程项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各个专业业务分析的结论、信息及时反映给相关单位及人员，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，质量过硬的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。
对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。
在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。
公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。
在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。
2.2工程项目进度控制 工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。
在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，工程项目管理部也对工程项目进度进行管理。
工程项目管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的进度计划图检查施工进度，提醒监理工程师督促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。
为了保证建设工期总体目标，工程项目管理部可以要求施工单位向监理报审季度计划、月计划，再由监理报工程项目管理部，随时检查和督促。
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。
工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。
然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。
这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。
措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。
工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。
在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。
但提前竣工为建设单位提前获取预期收益创造了可能性。
工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。
如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。
工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。
例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。
只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
影响工程进度的因素很多，主要有： 1．来源于建设单位的因素 （1） 提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。
（2） 提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。
（3） 临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。
（4） 办理临时占道、施工占地手续不及时。
（5） 地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。
（6） 施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。
（7） 提供的图纸不及时、不配套。
（8） 建设单位依据市场变化及经营需要修改、调整设计。
例如：调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。
（9） 为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。
（10） 因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。
（11） 因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。
（12） 承包合同中未涉及问题的谈判。
例如：材料替代、施工过程中指定分包商等。
（13） 承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。
例如：增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等。
（14） 合同纠纷引起的仲裁或诉讼。
（15） 建设单位负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。
（16） 建设单位组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。
（17） 建设单位的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。
（18） 建设单位对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。
（19） 建设单位管理机构调整、股权调整、资产重组。
（20） 向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。
（21） 各种验收组织不及时，例如：验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。
（22） 开发资金不足，不能按合同约定支付合同款。
（23） 不可预见事件的发生，例如：施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留的弹药等。
2．来源于设计单位的因素 （1） 不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。
（2） 为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。
（3） 设计内容不足、设计深度不够。
（4） 无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。
（5） 与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。
（6） 设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。
（7） 因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。
（8） 不能按建设单位的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。
（9） 不能按时参加各种验收工作。
3．来源于承包商（分包商）的因素 （1） 项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。
（2） 施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。
（3） 施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。
（4） 施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。
（5） 不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。
（6） 施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。
（7） 施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。
（8） 材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。
（9） 总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。
（10） 承包商与分包商、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。
（11） 承包商（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。
（12） 安全事故、质量事故的调查、处理。
（13） 关键材料、设备、机具被盗和破坏。
（14） 施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。
（15） 承包商（分包商）管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。
4．来源于材料设备供应商的因素 （1） 原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。
（2） 生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。
（3） 运输方式及运力不能满足需要。
（4） 生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。
（5） 生产产品的质量不合格。
（6） 包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。
（7） 与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。
（8） 安全事故的调查和处理。
（9） 供应商的自有资金不足或资金使用安排不和理，无法支付相关应付费用。
（10） 供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。
5．来源于监理单位的因素 （1） 监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。
（2） 责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。
（3） 监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。
6．来源于政府主管部门的因素 （1） 相关政策、法律法规及管理条例调整。
（2） 各种手续办理程序改变。
（3） 政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。
7．来源于社会和各种自然条件的因素 （1） 自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。
（2） 各种突发刑事案件。
（3） 重大政治活动、社会活动。
（4） 城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。
（5） 交通管制、交通中断。
从上述诸多因素影响工程进度的程度来看，建设单位和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之。
建设单位作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。
这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。
2.3工程项目投资控制 工程投资控制就是按照既定的造价目标，对造价形成过程的一切费用进行严格的计算，调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证投资目标的实现。
工程投资控制是全过程的，贯穿各个阶段，对建设项目在投资决策阶段、设计阶段、招标投标阶段和项目实施阶段以及竣工结算阶段实行全过程的控制。
要有效地控制工程投资，应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。
其中技术与经济相结合是控制工程投资最有效地手段。
把建设项目的投资控制在批准的投资限额内，保证项目管理目标的实现，以求在项目中合理地使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益。
工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。
从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。
对于施工阶段的投资控制，工程项目管理部的主要任务是审核监理上报的进度款支付、签证、变更，也正是通过审核支付、签证、变更对项目投资进行控制的。
另外，工程项目管理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。
对于工程变更、签证，实行先审批，后实施的原则，做好事前审批、事中监督管理、事后复核确认，使工程造价变化控制在可控范围内。
2.3.1细化施工管理，控制预算外费用支出 控制材料用量，合理确定材料价格。
在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70％，占直接费的80％左右。
因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。
市场经济为材料的供应提供了多种渠道，而且材料品种价格繁多，建设单位预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情，随着工程进展情况深入现场、市场，掌握第一手的施工情况及材料信息，为竣工决算提供有力的依据。
严把变更关，将工程预算控制在概算内。
在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。
所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。
对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽是提前实现这类型变更，减少损失，因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除，势必造成重大变更损失。
为此，建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
严格现场签证管理，随时掌握工程造价变化。
在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。
建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。
许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。
技术与经济结合，加强投资控制。
切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。
所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养实事求是的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安全人、财、物，加快施工速度，提高工程质量。
施工中遇到问题应及时与设计方联系，选择既科学又经济可行的解决方案，克服盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责项目的工程技术员应与经济人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。
2.3.2加强结算管理，严格把好审核关 在工程竣工决算时，建设单位的审核人员应坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用，严格把好审核关。
道德，对工程量的审核应根据施工承包合同要求，对施工过程中出现的设计变更、现场签证等进行审核，不能多算或不按规则计算，在要求施工企业报送相应的工程计算式和材料用量明细表的同时，建设单位也要编制一份完整的结算书和材料用量明细，这样比照审核，才能做到客观、公正、合理，准确进行计量审核。
其次，在结算审核中，还应注意审核项目的单价、结算书中分项的正确性及程序及准确性，结合现场的实际情况分析计算。
要注意的是，对工程量清单招标工程的结算，投标人的综合单价一次包死不作调整。
结算时，实际发生的招标时所依据的施工图纸以外的工程量变更和由于建设单位原因造成的工程量清单漏项或计算误差应预调整。
在工程量调整时的结算中，工程量清单中原有的项目，应按报价中的综合单价确定；工程量清单中有类似的项目，应参照类似工程项目报价中的综合单价商定；工程量清单中没有的项目，按现行预算定额及有关规定结算。
3.工程资料的管理 工程资料的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。
一个项目工程要保证一流的工程质量，其内涵也包括一流的竣工资料质量。
竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件，是工程项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据，所以，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确、系统、规范、齐全、真实的记述和反映施工和竣工验收的全过程，做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范标准填写，使之符合归档要求。
为此，我们要保证竣工资料的质量，工程项目管理部门必须要从以下几个方面抓起： 3.1从工程项目立项抓起是做好竣工资料的前提 从工程项目立项开始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作，负责对施工单位竣工资料的指导、监督。
竣工资料编制工作实行“三同步”管理制度，即工程立项开始与竣工资料收集同步；工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程竣工资料验收同步。
将资料管理贯穿到工程施工全过程。
3.2建立健全资料管理制度是做好竣工资料档案的工作基础 工程项目管理部门在工程建设初期（而不是中后期）就应结合工程项目的实际情况，制定适合本工程项目的资料管理规定，明确建设单位、施工单位、监理单位在工程资料形成过程中各自的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。
工程项目管理部门和监理单位，在项目开始之初就应制定出一套可行的、适合本工程特点的竣工资料所要求的表格及样本，以便于各参建单位在工程资料整理过程中有依据，好操作，这样，才能避免资料格式的多样性、不规范性。
只有加强工程建设各阶段档案资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范，才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原始材料质量保证资料真实可靠。
3.3加强过程控制是保证竣工资料真实有效的手段 工程项目建设单位、监理单位工程管理人员、工程技术人员要切实负起责任，做到工程建设与资料整理同步进行，避免施工与资料整理两张皮，切忌先完成施工任务，而后补资料的现象发生，负有管理职责的档案资料管理人员要经常深入施工现场，对各施工单位的资料的同步性、真实性、准确性、完整性、规范性进行检查。
总之，施工阶段的项目管理对于一个工程建设项目而言是极其重要的，工程项目管理水平的高低直接影响到工程项目质量的优劣以及效益的高低，作为一个工程项目管理者要搞好施工阶段的项目管理控制，必须明确其相应的职责，要严格按规范管理，要严格实行奖惩制度，要严格检查检测手段，这样才能有效地发挥工程项目管理的作用。
（作者单位：四川三岔湖建设开发有限公司）
求董事长在公司技术研发工作会议讲话稿
图纸会审五方责任主体都要参加。
当然建设方参会人员都要签字。
最后各方要盖上章。
300字的企业构思范文帮写一篇范文
企业生存的关键是什么
说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。
当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。
发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。
但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。
同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展
怎么生存和做强
以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请、等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。
随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。
扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。
将形成为公司主要的经济增长亮点。
2、待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。
3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。
这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。
三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。
（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。
公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。
要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。
1、人才来源 1）制定措施，借才来用。
杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。
满足我公司近期人才需求。
2）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。
根据，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。
满足我公司长期人才需求。
3）立足岗位，加强培养。
在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。
要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。
这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。
对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。
2、人才管理 1）建立人才激励机制，使人能尽其才。
企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。
公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。
使每个员工产生一种归属感和成就感，充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。
做到公司与员工在利益上的双赢。
2）鼓励学习，不断提高。
随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。
为赢得市场做好人才储备。
3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。
在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。
通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。
并形成一批经营管理、、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。
（二）调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化 公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。
初步设想是： 1、将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。
2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。
3、在有条件的地区设立办事处。
4、各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。
5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。
为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。
通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。
逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。
不断提高公司经营的主动性和灵活性。
（三）建章立制，实行公司规范化管理 公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。
另外要做好以下几点工作： 1、根据杭州市萧山区建设局（**）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。
2、加强施工队伍建设。
培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。
3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。
公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。
说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。
（四）树立品牌意识，加强公司网站建设 公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市尝机遇和信息。
扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。
因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，从而达到宣传自己的目的。
同时，进一步确立“建一座工程，树一块丰碑”的精品意识，以工程的实绩和诚信的践约，做好最具信服力的宣传。
四、结束语 总之，要充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明、土建资质的优势，抓住国家加大基础设施建设投入的历史机遇，遵循站稳杭州、立足浙江、面向全国、走向世界的企业目标，在全国范围内开展业务。
既要看到公司发展中有利的一面，同时还有清晰的危机感，以高度的使命感、责任感一如既往的为用户和社会提供满意的产品和服务，将产值做大，将公司做强，创造新的业绩，展示新的风采。
