如何实施和推进安风体系的规范化
（一）识别公风体系法规清适用条款。
企管部组织各职能开展法律法规适用条款部分识别， 并形成法律法规清单予以发布，使各部门（单位）在日常工作中更好地依从、融入现行的法律法规。
（二）更新公司风险库 安监部组织各部门（单位），根据上一年度的风险库，对照新增的业务内容和实际施工中的风险评估和控制措施，更新公司风险库、形成风险概述并予以发布，指导公司风险管理。
（三）梳理工作流程和文件修编 全面梳理公司整合后各部门管理职能和工作流程，对部分体系文件进行修编、发布。
（四）开展公司整合后人员的安风知识培养 公司整合后， 召开3-5期培训班，组织新增设的部门、单位和其他职能部分员工参加安风体系的系统培训，另外，选派体系管理人员，参加省公司组织的内审员培训班。
通过体系培训后，任命新增设的安全区代表、事故\\\/事件调查员、内审员，以指导本单位开展安风体系日常管理工作。
（五）开展内部审核 公司成立2-3个内审检查组，在各职能部门、重点项目部开展体系全要素的内部审核。
对职能部门重点审核其管理要素的计划、实施、总结等全过程，对项目部重点审核员工的风险意识和施工现场的风险评估与控制措施的落实。
（六）项目部安风管理体系建设 各项目部在开展施工现场作业风险评估与控制时，应运用《施工作业指导书》、《安全基准风险指南》、《施工作业票》、站班会等管理手段，充分开展风险评估，使在现场实施的作业风险控制措施与《施工作业指导书》、《施工作业票》等技术文件描述的风险控制措施达到一致，同时，加强施工人员的风险评估意识和能力，结合施工现场的变化情况，及时调整现场的作业风险控制措施。
安监部结合基建安全管理“五个严禁”、承包商扣分考核方案对项目现场风险辨识与预控执行情况进行检查和指导，促进安风管理体系工作常态化，持续提升现场安全管理水平。
现场使用的工机具品种多、数量大、调动频繁，项目部组建后，应根据施工计划进度，做好工机具使用计划。
工机具进场前，及时进行工机具检验、维护、保养，做好标识，同时，建立建全工机具动态台帐，提高工机具管理水平。
（七）组织开展模拟外审 公司成立3个内审检查组，由聘请的风险管理顾问公司专家4-6 人担任主要审核员，公司内审员参与，开展全公司范围内安风体系模拟外审，一方面检查公司体系运作情况，另一方面培训公司内审员业务水平。
（八）开展管理评审与内审整改 内审结束后，由审核组形成内审报告，将不符合反馈至相关部门，内审检查组将对不符合项目逐一跟踪关闭。
企管部组织开展管理评审，向管理层汇报体系运行情况，明确下一年度体系管理持续提升的空间。
安风体系 我要做什么
安全生产风险管理体系是一项更高标准的日常工作，体系主要是从风险控制出发，提出了一整套安全生产管理的模式和方法，解决了安全生产“管什么、怎么管，做什么、怎么做”的问题，它从管理理念、内容和方法上确保安全生产风险可控、在控。
它同时是以风险控制为主线，提出风险控制与管理内容，关注事前的风险分析与评估，超前控制风险，把安全防范的关口前移，实现动态的、主动和超前的安全生产风险管理。
以上是对安全生产管理体系详细的解释，我归纳了一下，简单说来安全生产风险管理体系是一种落脚点在风险，关注“事前的管理”，将传统安全生产“关注事后分析与控制”转变为“关注事前的风险分析与控制”的体系。
我们可以通过一个小小的例子来论证一下我们工作中安全生产风险管理体系存在的必要性，每个变电站都有防洪沟，它主要是用于突发情况时的洪水排放，但有些变电站对于这个毫不起眼的设施并不在意，没有用与之匹配的盖子盖上，我们假设有人误入这个沟里面，结果会怎样
那可能就是重者可能骨折，轻者可能挂彩，出现了这种情况，一系列的遗留问题便会接踵而来：员工身心受到伤害、企业遭受不必要的损失，将和“以人为本”的现代管理理念背道而驰。
但如果事前我们对这危险点进行辩识与风险评估，防洪沟没有盖子会不会造成人员的跌落
什么叫安风体系
安风体系就是两句话：一就是全局做假；二就是全局搞形式主义.
安风体系四大风险如何开展
安风体系就是两句话:一就是全局做假;二就是全局搞形式主义.你要的做的就是慎独
安风体系审核与标准化达标的区别有哪些
安风体系9个单元，有42个要素，52项制度。
标准化达标13个单元，有目标职责，制度化管理，教育培训，现场管理，安全投入，安全风险管控及隐患排查治理，应急管理，事故查处，绩效评定，持续改进等10个方面。
如何将安风管理体系思想方法融入精益管理
精益思想体现在成本上管理是：减少浪费、减少库存、物料供应及时化（in-time)。
价值链管理是明确产品或服务产生的各个环节及其职责和功能，通过管理将各环节的效用最大化。
因此，如何将二者相结合就明朗了。
如何坚持常态化开展供电所规范化管理
1 明确方向，理清关系，系统推进规范化管理多年来各供电局在供电所管理上大下功夫，虽然也取得了成效，但并未达到“规范化，一体化”要求。
要整体提升供电所管理水平，实现管理“规范化，一体化”，就必须要有规范统一的管理框架和标准。
开展规范化管理要理顺整体与个体的关系。
供电所最基本的工作就是“安全生产、配电运维、抄核收、营销服务”，这在《管理标准》七个专题已全部涵盖。
《管理标准》是实现供电所“管理创先”的载体，是供电所管理的框架和标准。
安风体系建设、供电可靠性管理、配网精细化管理、营配一体化等专项工作应分属《管理标准》各专题中的“管理项目”，是做好“管理项目”所需要的方法及要达到的标准和要求。
因此，常态化推进供电所规范化管理与安风体系建设等专项工作并不矛盾，它们是整体与个体的关系，是一个系统，是“一件事”。
供电所只有把各“管理项目”做好了、使之达标了，才能提升管理水平，实现管理创先。
再从管理角度看，《管理标准》是要解决供电所管理“做什么”；“一体化的制度、流程、规范、标准”是要解决供电所管理“怎么做”；而各专项工作是要解决“管理项目”“如何做”等问题。
综上所述，理清整体与个体的关系，系统推进各“管理项目”的开展，就是为了做好“供电所规范化管理达标”这件事，也就是为实现供电所管理创先。
2 落实责任，配置资源，持续推进规范化管理明确县局“一把手”是推进供电所规范化管理工作第一责任人，分管领导是直接责任人。
第一责任人和分管领导都要亲自组织并定期检查督促，保证持续实施供电所规范化管理工作的顺利开展。
根据《管理标准》的“管理项目”，成立由各部门负责人及专业人员组成的“专题辅导及考评小组”并明确职责。
梳理各部门及专业与供电所纵向衔接的“管理项目”核心业务，组织落实规范化管理各“管理项目”的具体工作，完善和规范开展工作的技术与方法，现场指导供电所规范化管理实施工作，提供培训、考评和技术支持。
此外，还需明确牵头部门和配合部门并密切配合，共同协调持续推进供电所规范化管理。
