江铃汽车集团公司的发展历史
车辆故障灯亮多是燃油排放系统造成您在故障灯亮候对车辆进行启动车，启动、灭车进行三次后在启动车辆您观察故障灯是否还是点亮，要还是点亮就需要及时到店里检查故障码，看是发动机的问题还是传感器故障，要不亮可能为偶发故障可以不用及时到4S店检查
去东风公司装配厂参观800字读后感
东风汽车公司业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、汽车零 部件和汽车装备，是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司一起被视为中国综合实力最强的三大汽车企业集团之一。
2003年9月，公司的总部由十堰搬迁至武汉。
2007年，公司销售汽车113.7万辆；完成营业收入1416.87亿元。
2008年，公司销售汽车132.06万辆，同比增长16.12%，是行业增速的2.4倍；实现营业收入1527.13亿元，位居中国企业500强第30位[1]，中国制造业500强第6位；综合市场占有率达14.08%，在细分市场中进一步巩固了中重卡第一、SUV第一、中型客车第一、轻卡第二、轻客第二和轿车第三的市场地位。
2010年公司销售汽车261.5万辆，同比增长37.8%，实现营业收入2691.5955亿元，净利润7.2亿美元，位居中国企业500强第13位，中国制造业500强第2位，世界500强第182位。
东风汽车公司最近10年来的发展，走的是一条着眼于参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，借与跨国公司的战略合作推动企业发展之路。
公司先后扩大和提升与法国PSA集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田拓展合作领域；与江苏悦达集团、韩国起亚整合重组东风悦达起亚；与重庆渝安创新科技(集团)公司合资成立东风渝安车辆有限公司，生产东风小康微车;与台湾裕隆集团合资成立东风裕隆汽车有限公司，生产纳智捷SUV、MPV等车型等。
全面合资重组后，东风的体制和机制发生深刻变革。
按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风汽车公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。
公司近期最重要的战略目标是，计划在2010年汽车产销规模超过180万辆，市场份额达到15%，并且具备行业里领先的盈利能力。
东风品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第41位，品牌价值已达218.23亿元。
编辑本段发展概况 东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。
公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布 东风汽车局。
公司总部设在“九省通衢”的武汉。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。
2008年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到14.08%。
在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。
2008年公司位居中国企业500强第20位，中国制造企业500强第5位。
经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。
近年以来，在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。
如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。
展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。
东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。
东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。
瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。
公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。
把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
企业管理案例一
1. 管理属於通义词，什麽都可以跟管理扯上关系，大到与供应商的关系，小至出纳收银，无所不管，但是重点在於，到底要管什麽
所以管理职能就在此产生意义。
管理者重点不在於吹毛求疵或者紧抓着鸡毛蒜皮的小事不放，而是透过科学化的分析，将问题整理罗列而出，将企业内有限的资源，作有效的分配，以达到管理之目的。
2. MBA 并非无所不能，而无经验的 MBA 并不一定就会比基层干起的中阶主管来得适用。
空降部队的运用，在於其有特殊专长或者经验可供借镜，否则一旦与现存企业文化格格不入，往往造成的是另一个问题需要被管理。
针对同仁医院来说，有其优势，例如品牌卓越，医术精湛等等，而其所应着重的，应该是率先厘清目前医院本身所面临的主要问题点：先开源
还是先节流
还是先作内部风险管控
或者针对日常作业流程进行精致化调整
并且搭配本身策略主轴来加以分析，将问题之急迫性逐一排开分解，如此一来 MBA 才算是有用武之地。
面对外国竞争对手进入市场，大致上可以分析其标榜为何，但是强龙不压地头蛇，维持现有客户的成本肯定是比开创新客户所需投入资源还低许多。
如何再把金字招牌擦亮，光靠有理论架构与实习几天的 MBA 是不足的，需要上从领导，下到医疗人员共同提出问题，让 MBA 们可以采架构性的分析与资源分配统整，如此才能真正胜任管理工作
