怎么样做好PMO的工作
了解了PMO的角色和组织模式.第一步，建立PMO的准备，这一步工作主要是了解组织的现状，明确建立PMO的目标，及整体的规划。
这个步骤的工作主要有以下几项： (1) 评估当前所处的环境：了解组织在项目管理方面的相关资源（员工技能、资金、项目管理工具等）现状，组织（企业文化、组织支持等）状况以及目前组织的管理模式等。
(2) 建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：组织的授权，PMO的模式，运作政策和执行的方法。
(3) 明确PMO在组织内实施的目标和目的。
(4) 开发PMO的商业模式，包括：PMO的需求，执行的战略，进展计划以及费用预算等。
第二步，开发PMO的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建立PMO的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。
其主要的工作包括： (1) 定义PMO的组织结构和招募员工的要求。
(2) 定义项目管理的方法论框架。
(3) 定义PMO的运作流程。
(4) 建立检查的流程和绩效评估标准。
(5) 开发培训需求。
第三步、建立PMO (1) 招募员工。
(2) 选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。
(3) 执行PMO的流程和程序 当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变了，通常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行1～3步的过程，以进行PMO的改进，这个周期可以在6～12个月左右。
在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（支持式PMO）作为起点，当发展到一定程度时（运作的成熟、项目管理价值的认可，模式限制的显现等），再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。
如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式（管理式PMO），但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，碰到的阻力也会很大。
对PMO所需员工的数目及技能要求，将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。
在支持式PMO中，方法论专家或一个项目助理将是足够的。
在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经理和行政人员。
在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO，但PMO的大小一般会在5～20人的范围内。
在某些情况下，当难以由专职的专家组成时，也可以采用一些虚拟的组织（间接隶属于PMO的专家）来执行某些功能，如：项目管理方法论的开发和选用，项目的审批等。
PMO必须是灵活适合当前的组织结构，除非有很强大的资源，充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。
PMO如何成功的发挥作用 在建立好了PMO之后，就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项： * 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。
* 能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。
这些人是PMO运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO的运作，达到PMO的作用。
* 能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来审视项目。
* 能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。
PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而 不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。
因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。
应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。
* 可以根据情况，进行项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体目标。
* 重视培训和教育的作用。
PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。
* 应加强项目经理之间的沟通。
可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿（FLYERS——Fun Loving Youth En Route to Success）等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。
* 重视知识管理。
PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。
* 持续改进。
应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题，对其进行改进。
这个过程应该是持续的，同时需要与其他组织进行比较（基准比较），发现自己的差距，以更加完善组织的项目管理标准。
从PMO的角度谈谈什么是有效的项目管理PMP培训
培训\\\/研讨是个有意思的事情。
要看培训老师想要让学员学到什么，还有学员想学到什么，就像两个圆圈，重叠的部分才是效果最好的。
而真正的学习效果，更多的要看学员想学什么。
项目如果都能顺利验收，收款，已经是很不容易了，说明项目经理已经具备了相当的素质。
因此，应该将工作集中在成本控制和效率的提升，即提升项目的总体收益。
可以考虑：1、签订项目合同，固定项目投入，保证项目的利润。
让项目经理有一定的压力，合理利用获取的资源，通过管理手段和技能的提升来达成项目目标。
让大家有学习和提升的需求和动力；2、培训和沙龙增加具体案例和问题解决的内容。
可以由项目经理来提出问题，大家来讨论解决，PMO从理论的角度，给出点评和建议。
既可以增加参与度，共享经验教训，有可以满足大家针对性的理论学习。
3、树标杆，抓典型。
做的好的公开表扬，做的不好的根据情况进行批评。
对讨论并确定下来的内容不执行的，首先要了解原因，在看造成影响的严重程度，抓典型来批评教育。
4、总体来说，这是个长期坚持的过程，不能急于看一时的成败。
每次的研讨可以做好记录，采用wiki，说知识社区的形式沉淀下来，我觉得飞马网管理社区是个不错的学习交流方式，而且那里有很多经理人总结出来的经验，如果在项目经理遇到问题时，可以随时查阅和参考飞马网的精彩点评。
项目管理办公室建设
在建立好了PMO之后，就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项： * 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。
* 能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。
这些人是PMO运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO的运作，达到PMO的作用。
* 能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来审视项目。
* 能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。
PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而 不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。
因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。
应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。
* 可以根据情况，进行项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体目标。
* 重视培训和教育的作用。
PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。
* 应加强项目经理之间的沟通。
可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿（FLYERS——Fun Loving Youth En Route to Success）等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。
* 重视知识管理。
PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。
* 持续改进。
应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题，对其进行改进。
这个过程应该是持续的，同时需要与其他组织进行比较（基准比较），发现自己的差距，以更加完善组织的项目管理标准。
首届中国项目管理办公室（PMO）发展大会6月将在京召开，建议出席大会共商项目管理办公室建设发展大计
