物料齐套准时率是什么
ERP是企业信息化管理工具，包括（财务、业务、生产）全过程。
手工录入系统，系统，最后输出结果。
ERP的核心是MRPII 物料需求计划 系统，这个像是汽车的发动机!MRP基础信息是BOM物料清单，根据销售订单跟MRP或生产计划跑 MRP，算出物料采购需求计划。
TOP ERP工具不错
物料齐套 ，手工处理，是根据BOM用量*订单数量=需求数量，库存—需求数量=物料齐套。
物料齐套，非常重要，影响生产交期。
降低生产风险，不然在实际中严重出现挪料挪单等问题。
最后库存和订单全是乱的。
我司用了TOP ERP工具，实际了生产排程，物料齐套 欠料状态。
支持多级BOM。
原来公司要6位PMC人员，现在只有一个PMC。
原来人多了还算不清物料需求，现在一个人一键式搞掂。
生产车间有啥好的口号
1 红旗汽车1958年5月，中国历史上第一辆国产轿车，取名东风。
(很多人都可能以为中国第一辆车名字叫红旗，其实不是的，这辆才是中国第一辆轿车，让没有见过这部车的人见识一下)车头标识为一条金龙。
5月21日，当主席在中南海坐上了东风轿车后高兴地说坐上我们自己制造的小汽车了。
1958年8月，第一辆红旗高级轿车试制成功。
9月19日，、李富春、杨尚昆、蔡畅等中央领导到一汽视察，赞扬了红旗轿车，并从此定型。
1959.9，第一辆红旗检阅车送往北京，供国庆十周年阅兵式用。
1960，红旗轿车编入《世界汽车年鉴》。
1966.4，20辆红旗三排座高级轿车送北京，周恩来总理、陈毅外长等国家领导人正式乘用。
六十年代起，红旗轿车成为国家礼宾用车，被誉为国车。
当量，外国政府首脑访华，把见毛主席，住进钓鱼台，乘坐红旗轿车为最大愿望和礼物。
1972。
年，毛主席坐上红旗特种保险车，为久负盛名享誉中外的中国第一车罩上了耀眼的光环。
1972年，在建国35周年的盛大庆典上，同志乘坐红旗高级检阅车，在天安门广场检阅了首都三军，成为让全世界瞩目，让全国人民振奋的历史镜头。
1998年，在红旗轿车诞生40周年之际，新一代高级红旗轿车将再度成为国家礼宾用车。
2 奇瑞汽车奇瑞汽车有限公司成立于1997年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区--芜湖经济技术开发区。
占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域重要的工业基地和物流中心。
公司于1997年3月18日正式破土动工，至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。
前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。
2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。
奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子、瑞虎五种车型。
2001年3月，奇瑞（风云）轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业八强之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流 ；东方之子则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。
同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。
也在当月，奇瑞月产销突破一万辆，成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段；2004年4月15日奇瑞第二十万辆轿车下线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一;2005年3月22日,奇瑞第一辆SUV上市,瑞虎(TIGGO)的下线成功实现奇瑞轿车向奇瑞汽车的精彩转身；2005年3月28日，奇瑞发动机二发启动及首台发动机点火仪式在奇瑞第二发动机举行，从而实现中国在主要零部件自主研发上零的突破。
汽车出口是检验一个国家汽车工业发达程度的指标，只有大量出口才能跻身于全球汽车工业高水平的竞争。
奇瑞积极开拓海外市场，2001年10月，即实现第一批奇瑞轿车出口；2003年与伊朗CKD公司的合作正式进入实施阶段，截止2004年12月31日，奇瑞已与全球25个国家建立贸易联系，出口总量逾万台。
奇瑞轿车已得到海外市场的一致认可，国际间合作合资已成为奇瑞公司重要的部分。
从诞生之日起奇瑞就展现出鸿鹄之志，早在2001年2月就通过了中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心向我公司颁发了ISO9001：1994质量体系认证证书。
2002年8月又通过了德国莱茵公司的现场审核，从而成为国内首家通过目前国际上最严格最先进的汽车生产质量控制体系--ISO\\\/TS16949标准认证的整车制造企业。
2002年10月，由IBM公司参与实施的SAP\\\/ERP项目正式上线运行，SCM的建成和投入使用、 CRM一期项目的投入使用，使奇瑞公司企业管理与工作流程上实现了与国际同步。
遵循整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展的总体发展思路，倡导建校园式工厂，创学习型组织的现代公司氛围，始终坚持实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍的远大追求，一个生机勃勃、发展后劲十足的、迅速向世界一流汽车企业靠拢的现代化大型汽车企业正在形成。
3 中华汽车（金杯制造）沈阳金杯客车制造有限公司是由华晨中国汽车控股有限公司与沈阳金杯汽车股份有限公司投资组建的合资企业，成立于1991年7月22日。
公司注册资本为17116万美元，投资总额为29798万美元，华晨公司占总股本的51%，金杯公司占总股本的49%。
1992年10月，华晨公司探索出中国企业第一个走进国际资本市场的新模式----海外上市，在美国纽约股票交易所挂牌上市，成功地引入7200万美元的资金，为金客公司实施第二期增资扩建提供了雄厚的资金保障，使企业出现了生机和活力。
公司总占地面积89平方米，总建筑面积15万平方米，员工总数7259人，其中各类技术人员996人，拥有主要生产设备896台套，其中进口设备167台套。
公司的主导产品为引进日本丰田公司汽车制造技术生产的RZH115L海狮系列轻型客车和在此基础上研制开发的SY6480系列轻型客车。
95年初，按照合资企业和国际惯例，公司加大管理力度，大刀阔斧进行机构、人事以及各项管理制度的改革，把公司从一个“生产车间”式的企业，逐步改造成为独立自主经营的合资企业。
新的管理体制的确立，不仅使企业实现了从计划经济管理体制到市场经济管理体制的过渡，而且使管理工作直接与国际接轨。
改革中，公司迅速实现了经营管理上的一系列根本转变。
在新观念、新思路、新体制、新机制给公司带来深刻变化的同时，公司还瞄准世界汽车工业一流企业----日本丰田公司的管理方式的“软件”，花七千万元巨资引进，认真地坚持“不走样地学”在全面推行丰田生产方式过程中，公司采用现代化管理手段，将先进的MRPⅡ管理信息系统应用于企业管理。
同时，公司还大力倡导团队精神、敬业精神和不断改善精神，使公司整体素质得到迅速提高，管理工作日益科学化。
自1996年成为国内轻客行业的排头兵后，公司产品产销量每年以一万辆的速度递增，市场占有率呈跳跃式递进，一年一个台阶，2001完成产品产量60836辆，完成产品销量63009辆，市场占有率在同类产品中高达60%.十年来，公司先后进行多次大规模的技术改造，使企业的生产能力迅速提高到年产80000辆水平，并使原来只能适应单一产品品种作业的生产线，能够满足多品种混流生产的需要，为公司取得辉煌经营业绩奠定了坚实的基础。
1998年12月，国家机械工业局、海关总署、国家计划委员会、国家财政部通过了对公司主导产品SY6480轻型客车80%阶段国产化率的技术鉴定；1999年底，上述部门又通过了对SY6480B轻型客车的国产化率技术鉴定。
“海狮”轻型客车基本上成为中国人自己的轻型客车。
2002年公司确定产销六万七千余辆的目标，任务十分艰巨。
因此，2002年公司把加速产品开发、改善质量作为工作的重头，在企业内部实施更为严格的人事制度、分配制度、岗位职责考核制度，建立起更为完善的激励机制的约束机制，为完成全年生产经营目标提供可靠的保证。
展望二十一纪，企业前景十分壮观。
金客公司根据国家的产业政策和“高起点、大批量、专业化”的要求，正以雄健的步伐向更高的目标迈进。
4 东南汽车公元 1995年11月，一个汽车界的新生儿在福建省福州市诞生，从此致力于发展民族汽车工业的有志之士们开始沸腾起来，福建省的汽车工业渐渐走入了一个新的纪元，这个正在祖国汽车工业的版图上茁壮成长的骄子正是东南（福建）汽车工业有限公司。
东南汽车，是由福建省汽车工业集团和台湾最大的汽车企业——裕隆企业集团所属的中华汽车公司合资组建而成，也是迄今为止经国家正式批准成立的最大的海峡两岸合资汽车企业。
经过 8年多的努力，已累计推出20多万车辆“东南得利卡”、“东南富利卡”、“东南菱帅”、“东南菱绅”等四大系列66款车型，2003年10月二期扩建工程竣工投产以后，产能提升至为双班年产12万台。
三、四期工程即将拉开帷幕，未来产能将提升至双班年产30万台。
2003年东南汽车实现产销两旺，全年实现销售8.5万台，实现销售收入82.5亿元。
两岸优势互补合资成立的东南汽车公司 ,承袭了三菱汽车和中华汽车的研发科技优势,顺应国际车厂强强联合的发展趋势，加强与戴姆勒-克莱斯勒集团的合作，促进技术与规模上的攀升，建立先进的东南汽车研发中心，提升车身底盘工程整合、衍生车型开发与动力系统的匹配能力， 从联合开发方式走向具有自主研发能力的大型车厂。
5 吉利汽车浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团,始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；特别是1997年进入汽车制造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一，跻身中国国内汽车制造企业“3＋6”主流格局。
浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和15万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产30万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。
浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务；2004年吉利轿车在国内销售达到101611辆，市场占有率达到4.5%，在国内轿车市场排名由2003年的第十位跃居到第七位，在经济型轿车市场占有率达到21.4%；有近5000辆吉利轿车出口到28个国家和地区，使中国的轿车在国际市场上占有了一席之地；稳定的质量、细微的服务、超值的性价比和体验式的营销使得吉利轿车赢得了国内外老百姓的喜爱，截至2004年年底吉利轿车的社会保有量已超过270000辆，并以每月10000辆的速度递增。
浙江吉利控股集团有限公司现有员工近6000人，其中不乏从国内、外聘请的享受政府津贴的专家和自已培养的大批优秀技术人才；目前集团已经拥有整车、发动机、变速箱和模具的设计、制造能力，先后成立的吉利汽车研究院和吉利发动机研究所每年可推出2—3款全新车型和机型，被喻为“中国第一跑”的都市休闲跑车“美人豹”获得了“中国工业设计创新特别奖”，成为永久收藏在国家博物馆中的中国自主设计开发的第一辆跑车；华普系列轿车被评为“性价出众产品”；吉利系列轿车被评为“消费者喜爱的自主汽车品牌”；自行研制的MR479Q系列发动机处国内同类机型的先进水平；自主研发的自动变速箱成为国内第一款拥有自主产权的自动变速箱；吉利集团的自主研发能力和创新能力在中国轿车界处领先地位。
浙江吉利控股集团有限公司现生产的吉利、华普、美人豹等品牌的各系列轿车产品全部达到国家环保标准，顺利通过了3C认证。
2004年国家宏观经济调控给国内汽车行业带来了严峻的考验和挑战，面对低迷的汽车市场和各厂家迫于市场压力竞相降价抛售的短期行为，吉利集团及时调整发展战略，集中精力狠抓质量、苦练内功，通过流程再造、管理创新和信息化建设，在企业内部建立起了面对市场、面对流程的管理体系和架构，实施了3+3滚动订单管理，有效地控制了生产库存，实现了对市场的快速应变。
6 夏利汽车天津一汽夏利汽车股份有限公司是中国第一汽车集团公司控股的经济型轿车制造企业，是一家集整车制造、发动机、变速器生产以及科研开发于一体的上市公司。
公司的前身是天津汽车夏利股份有限公司，成立于1997年8月28日，1999年6月28日在深圳证券交易所上网定价发行，同年7月27日在深圳证券交易所挂牌上市，从而成功进入中国资本市场，成为汽车板块中的一支重要力量。
2002年6月14日，中国第一汽车集团公司与天津汽车工业（集团）有限公司在北京人民大会堂签署联合重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的公司50.98%的股份,对公司拥有控股权,企业正式融入一汽体系之中，天津一汽夏利汽车股份有限公司由此得名。
公司目前拥有居于国内先进水平的冲压、车身、涂装、装配生产线，整车质量检测线，汽车发动机铸造及机加工生产线、变速器生产线、计算机工作站、产品开发及检测实验室等，已具备产品研发和年产15万辆轿车、18万台变速器、20万台发动机的生产能力，主要生产“夏利”、“威姿”、“威乐”系列轿车，天内牌系列汽车发动机、天齿牌变速器也是企业的拳头产品。
公司生产的轿车遍布祖国的大江南北，并已成功出口美洲、西亚市场。
“天一重组”后，天津一汽全体员工在公司经管会的领导下，秉承“学习、创新、抗争、自强”的企业精神，不断强化内部管理、狠抓制度落实，公司经营正步入良性循环的轨道。
近年来，公司不断加强与日本丰田汽车公司的合作力度，在丰田专家的支援下，全面推行丰田生产方式，实施“110”工程，向“1秒钟、1分钱、零缺陷” 要效益，促进技术、生产、质量、物流、设备、成本等多项专业管理不断上水平，努力打造自身在质量、成本、速度上的核心竞争力，走上了一条依靠创新取得勃勃生机的发展之路。
天津一汽旗下的威姿、威乐、夏利三个品牌在经历了各自的发展道路之后已经成为了中国经济型轿车领域的三款奇兵。
引进日本丰田先进的NBC平台技术生产的威姿、威乐是两款具有世界先进水平的小排量车型，且具有各具特色的市场定位。
威乐有着“全面修炼、完美平衡”的品牌理念，具有稳健的三厢车风格；而威姿则倡导“生活多姿才多彩”的时尚生活主张。
夏利作为天津一汽的当家产品，以其皮实、省油、耐用的优良品质及其便捷的维修服务广受赞誉，18年来夏利走遍大江南北，社会保有量达70万台、总产量突破百万，成为中国汽车工业第一个突破百万产量的民族品牌。
7 哈飞汽车哈飞汽车股份有限公司是哈尔滨航空工业（集团）有限公司控股的子公司，是中国汽车大型骨干生产企业和研发基地，是经国家批准成立的中外合资的股份制企业。
公司座落于哈尔滨经济技术开发区综合工业区，占地面积105万平方米，拥有资产44亿元。
公司有员工5000余名，其中高级技术管理人员104人，中级技术管理人员600人，主要从事哈飞系列汽车的开发、生产、销售及各类零配件的经营。
公司目前的主要产品有轿车、微型客车、厢式货车、单排座及双排座微型货车共计五大系列130多个品种。
公司2001年投资建设了新一号工程，建成了年产10万台轿车的生产线，并于2002年5月投入批量生产。
截止到2004年底，公司已累计产销各类汽车120万辆。
公司于1997年通过了ISO9001质量体系认证，2002年通过了ISO14001环境体系认证。
哈飞汽车股份有限公司愿与国内外客商诚挚合作，与钟爱哈飞汽车的广大用户携手前进，共创美好未来。
8 富康汽车作为“老三样”之一的富康从90年代初被引进中国后，一直深受消费者喜爱，一度还成为家庭轿车的首选，用户广泛，质量过硬，维修方便又便宜，性价比突出使十几年来富康行销全国。
经过04年的一次升级之后，2005年05款富康在04款富康基础上进行了内外饰时尚化改进、动力提升和增加实用装备三方面的改进和升级。
采用了8V和16V的发动机，得到市场的认可，再次为富康迎来了销售的高峰。
9 华普汽车上海华普汽车有限公司（以下简称上海华普汽车）地处上海市金山区枫泾工业园，毗邻沪杭高速公路，距上海港与长江入海口仅80公里，地理位置优越、交通便利，是继上海通用汽车、上海大众汽车之后，上海第三家拥有国家整车生产目录的中型轿车生产企业。
公司始建于1999年，一期工程工厂占地630亩，2002年建成投产，年生产能力为5万辆；二期工程计划发展用地1800多亩，全部建成投产后，年总产能将达30万辆，成为上海西南大门一颗闪亮的工业明珠。
作为中国自主开发轿车制造企业，上海华普汽车不仅拥有现代化的冲压、焊装、涂装、总装整车生产流水线，并且以和上海交通大学共同成立的上海华普汽车、上海交通大学联合汽车工程研究院为骨干，全面掌握了汽车整车的核心研发技术。
2004年末上海华普发动机公司建成投产，能够自主生产1.3L、1.5L、1.6L、1.8L汽油发动机，2007年将达到年产10万台的目标，上海华普汽车实现动力完全自给。
上海华普汽车依靠自主研发，创新进取，致力于打造具有海派特色的民族汽车品牌。
产品以中小型家用轿车高性价比车型为特色，赢得了广大消费者的信赖，取得了不俗的市场表现，并逐渐形成各具鲜明特色的产品谱系，主要包括：经典大气的海域（Marindo）系列轿车、运动激情的海迅（Hisoon）系列轿车、时尚个性的海尚（Hysoul）系列轿车。
产品还远销世界十七个国家和地区，出口贸易方面亦释放出巨大潜力。
华普诞生于上海，从“在上海区域内按上海标准生产的汽车”角度，提出“海派汽车”的概念，和“享受海派生活\\\/Shanghai Spirit”的品牌诉求口号，逐渐形成品牌塑造中的创新元素：精致、运动、时尚。
把上海美好的城市精神熔铸成产品和品牌的核心价值，让用户在使用华普产品时，会感知和联想到上海的国际性、先进性、包容性、时尚性、精致性、超值性，这是华普文化造车的愿景。
公司坚持“用户至上、品质为本、服务为先、人本务实、诚信共赢、弘扬海派文化”的核心价值观，不断弘扬“务实、诚信、科学、进取”的企业精神，在全体“务实、学习、海派、快乐”的华普人努力下，成为消费者信赖的具有鲜明海派特色的中级汽车制造公司。
10 长安奥拓汽车长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安集团）是中国重要的汽车生产基地，拥有140年悠久的企业历史，目前已发展总资产超过100亿人民币的重要汽车生产基地，“长安”品牌的评估价值为52.3亿元人民币。
随着中国加入WTO及国内车市空前繁荣，长安的面前既有危及存亡的竞争压力、又有跳跃式发展的巨大商机。
一方面，国内汽车市场走上快速扩张的轨道：2003年中国已经成为世界第四大汽车生产国，全国共生产汽车444.37万辆，同比增长35.20%；另一方面，关税的降低与进口配额的取消，直接的结果是国外优质产品大批量进入中国，对国内市场造成较大的冲击；与此同时，全国性的汽车业投资热潮进一步加剧了行业的竞争程度，新车型层出不穷、价格大战愈演愈烈，整个行业仍处于降低车辆价格并提高股东回报的无情压力之中。
在这种机遇与挑战下，汽车企业必须采用全球化的、灵活的电子商务供应链模式，通过完整、集成的信息化平台强化汽车企业在速度、创新、出色的客户关怀以及整个供应链协同方面的突出能力，从而在本土竞争中立于不败之地、并谋求在世界范围内做大做强。
为了能够实现企业的可持续发展，长安汽车重新审视集团现状和内外部经营环境，提出了长安汽车求生存、求发展的七大战略，即：管理创新、延展管理、流程再造、网络营销、供应链管理、网络财务和多元化发展战略，以高新技术带动产业升级。
为了实施这七大战略举措，长安汽车积极采用先进的管理思想和信息技术手段，2001年6月22日，长安汽车集团旗下的长安汽车股份有限公司与甲骨文公司正式签约结为“核心战略合作伙伴”，引进了包括Oracle9i数据库、ERP（企业资源规划）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）在内的全套Oracle产品，以建立长安小型客车电子商务平台，并力求把它发展成为中国最大的汽车电子商务交易平台之一。
奥拓是中国微型车中最畅销的车型之一。
长安铃木的奥拓车型共有三款，分别是奥拓基本型、都市贝贝和快乐王子。
排量均为0.8L，都市贝贝在基本型的基础上改装了行李架、保险杠、轮圈、卤素灯泡等部件，同时增加了车锁\\\/防盗设备、高位刹车灯等配置，安全气囊数与基本型相同都为一个；快乐王子在发动机罩上增加了散热口，增加了转速表、双安全气囊、中控锁、四门电窗等配置
二汽为什么选择襄阳
襄樊选址的幕后故事1983年9月11日，第二汽车制造厂的重要建设项目—汽襄樊基地破土动工，饶斌同志亲笔题写了“奠基纪念”四个大字；1984年10月5日，二汽襄樊基地正式举行开工典礼。
二汽的历史，从此翻开了新的一页。
二汽襄樊基地的创建有两个原因国家在第七个五年计划中明确提出：“要把汽车制造业作为重要的支柱产业，争取有一个较大的发展。
”这是我国要大力加快汽车制造业发展的前提条件，也是二汽要建成大型汽车集团的前提条件。
此为外部原因。
内部原因则是“自筹资金，续建二汽”计划的顺利实施，使得二汽基本具备了进行全方位发展的条件。
二汽要大发展，但当时二汽的铸造能力不足，成了明显的瓶颈。
要扩大铸造能力，就必须兴建更大的、更具可持续发展条件的新厂区。
于是，第二基地的建设被提上了议事日程。
“设计革命”带来的铸造三厂所谓“设计革命”，指在“文革，中不遵循基本经济规律，为了适应极左思潮和不顾实际的“节约闹革命”的口号，凭着想当然对科学设计乱改乱动的做法。
按照原来的设计，二汽的铸造能力可达20万吨以上，本来是完全够二汽自身产车之用的。
像二汽这样的特大型企业的工程设计，都是严格按照生产和设备所需的工程环境，经专家反复论证的前提下，通过科学计算得出的结论。
这是历经几级检查验证，最后由中央批准定案的。
但在实施中，由于受极左思潮的影响，竟毫无道理地认为二汽的设计“贪大求洋”，不符合“自力更生、艰苦奋斗”的要求，是“修正主义”的设计方案，不问青红皂白，推翻了原来的许多正确设计方案：．本来国家计划要投资20多亿建设二汽．也被压缩成了9个多亿；很多工艺设备、水、电、路、桥、涵洞、防洪设施、动力设施、后方研发基地等被强行砍掉；特别严重的是．工厂的铸造能力被大幅削减，使二汽的铸件生产能力不能满足汽车生产的要求。
由于铸造设备被砍，铸造能力严重不足，二汽实现大规模正式生产后，铸造就成了影响生产能力提高的瓶颈。
为了解决这一问题，当时的二汽领导们经反复研究，决定建设新的铸造厂以满足需求。
1978年1月10日，李先念副总理视察二汽时，了解到二汽的实际困难后，一次批给了二汽5300万美元外汇，作为引进铸造及其他关键设备的经费。
有了计划，有了钱，这事情就好办了。
副厂长李子政专程赴日本、欧洲进行考察，经多方对比，最后引进了三条分别来自日本和瑞士的“高压造型线”。
1980年3月22日，国务院正式批准了二汽的“铸造扩建工程”，当年10月29日，二汽成立了铸造三厂筹备组，开始选择厂址。
你们先去看看吧铸造一厂、二厂都在十堰，那么铸造三厂《以下简称“铸三”）应该选址哪里
建设铸三，厂址究竟是选在十堰还是外地，意见很不统一。
有人认为还是十堰好，离其他工厂近，也便于运输和调度，但十堰便于建设工业化大厂的平地已经不多了。
所以，就算铸造三厂能建在十堰，二汽未来的发展需要建设的新厂房还是要迁出去，到时候仍然存在运输和调度问题，不如未雨绸缪，先把铸三建在一个适合二汽更大发展的地方。
这个地方在哪里，也是众说纷纭，有人主张在京郊的廊坊一带，有人提出应建在镇江，还有人说山东的发展条件好，应该去山东。
就在各种意见争执不下的时候，国家机械委的一位领导提出，江西九江有一个军工企业要下马，可以利用他们现成的厂房，九江附近还产铸造所需的造型砂，如果建在那里，还可以节省投资和造型砂的运输费用。
这时，二汽许多职工发表了意见：二汽在十堰，新建的铸造三厂应该和二汽在一起，不说建在十堰吧，起码也不应该很远，这应该是基本常识。
比如九江的那个方案就是典型，距离十堰太远，组织生产困难，长期运输费用高，地块也太小，没有发展余地，根本不适合建设大型工厂。
综合考虑后，以黄正夏为首的二汽领导顶住了来自各方面的声音和压力，坚决要求把铸造三厂建设在二汽周边。
为了给新建的铸造三厂选一个合适的厂址，二汽专门成立了选址小组。
选址小组开始决定在十堰白浪地区建设，可是当时主管基建的副总工程师马志诚据理力争，认为建在十堰，交通运输、地块、防洪都存在问题，只能离开十堰，向外寻找。
选址小组首先来到丹江，选了几处都不理想，更重要的是，如果铸三建在丹江大坝的下游，一旦大坝出了什么问题，整个厂都会遭到“灭顶之灾”。
世界各国建设大的工程项目，一般都会回避紧挨着大坝下游的地方。
这个方案被否定了。
1982年，选址小组又去谷城一带察看，经勘察选定了黄康、胡家井等几个厂址方案。
可这些方案都有一个共同的缺点——地方太小
仅仅一个“铸三”是可以的，可当时二汽已经有了生产8吨民用载重车和把整体生产能力提升到20万辆的计划。
如果想在谷城建设一个大基地，这地方就不够用了，这样的话还不如就建在十堰。
马志诚认为，如果顺汉江而下，从丹江口向东，不过几十公里，就进入了一马平川的襄樊地区，为什么不把眼光放宽一点呢
到襄阳一带建厂，会有更大的发展前途。
可受国家三线建设战略思想的影响，一时不敢贸然向总厂领导提出。
思前想后，马志诚终于下定决心约了原铸造二厂党委书记段兴钊等几个人跑到了黄正夏厂长的家里，当面进行汇报：我们在十堰地区和谷城一带的选址都不理想，可否过江去襄樊
黄正夏敏锐地感觉到，这个方案有前途
襄樊有可能会是二汽的未来
他略加思索，说道：“你们先去看看吧。
”就这样，二汽的命运从此就和襄樊紧紧地联系在一起了。
定址油坊岗
企业生产过剩发生在企业生产经营过程中的哪些过程
（1）质量管理的“零缺陷”管理实践 “零缺陷”是以抛弃“缺点难免”论，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。
起源于美国马丁·马里塔公司的奥兰多事业部，1962年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施无缺点计划并获得成功。
第二年美国通用电气公司在全公司范围内实施，并增加了消除错误的原因（Error Cause Removal）的建议这一重要内容，从而使零缺陷管理更加完善。
1964年初，美国国防部正式要求其军工系统的企业普遍采用，许多民用工业企业也相继实施零缺陷管理。
1965年5月，日本电器股份公司首先在日本开展了零缺陷管理。
“零缺陷”的质量管理，在发达国家的企业中正广泛地推行。
所谓“零缺陷”，按国际著名质量管理专家菲力普·克劳斯比的解释是：“第一次就把事情做对”。
日本企业是“零缺陷”的推广收益者和成功实践者，日本生产厂家认为，“日本工业标准（JIS）固然是国家标准，但这与‘零缺陷标准’相比是最低标准”。
任何产品都具有预先设定的质量标准，“零缺陷”的质量管理则要求完全合乎标准，标准不允许打折扣应成为“零缺陷”质量管理的原则。
在这个意义上，“零缺陷”已成为一种管理态度和管理意识，因而也是一种管理哲学。
要做到“零缺陷”，你就得在质量管理上有一套质量保证体系，在执行中严格、严格、再严格。
（2）“零浪费”管理实践 德国卡边·耶公司较早地提出追求“零”目标管理，以此挑战自我、挑战极限。
这家企业的分厂出现了“零管理层”，即分厂负责人直接管理到班组，实行“走动式”管理。
班组长则由技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理才。
戴姆勒-奔驰公司明确提出人流、物流、资金流“零浪费”目标，“零”管理极限已被广泛运用到企业内部各个环节。
因此，这些企业的高效益不仅来自于市场，更确切地说，高效益真正来自于企业的极限管理之中。
（3）“零库存”管理实践 在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻觅丰田公司的仓库。
因为企业的仓储量为零。
其实，追求“零库存”，一直是企业界努力的目标。
而达到这一目标，离不开科学的管理系统。
当今美国，销售额在2000万美元以上的企业都采用了先进的MRP管理系统，这是一种先进的生产、库存、销售一体化的管理系统。
该系统的广泛运用，为降低库存提供了有效手段。
这个系统根据产品的外部需求，通过计算机自动推算产品的零部件和材料的需求量，并能由产品的交货期展开零部件的生产进度、材料及外购的供货日期，按生产需求严格控制材料、外购件数量和供货时间，使库存量保持在最低限度。
当情况发生时，使库存量保持在最低限度。
当情况发生时，该系统又能根据新的轻重缓急，调整生产的优先次序、重新编制作业计划和物料库存方案。
在我国企业界特别是某些大中型企业“零库存”的营销管理也正在加紧推行之中，并已取得引入瞩目的成效。
“零库存”是综合管理实力的体现。
在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。
要做到“零库存”，你就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。
要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。
任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。
（4）“零管理层”实践 美国通用电气公司（GE公司）是一家拥有2.7万名员工，年营业收入900亿美元的超级跨国公司。
1980年以总裁韦尔奇为代表的改革派掌权以来，强调公司必须打破官僚式的经营作风，精简管理层次，提高管理效率。
该公司下属的发动机厂在80年代后期率先实行了“零管理层”变革。
所谓“零管理层”，就是在这家8000多名员工的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工这两个阶层，而没有任何中间管理层。
生产过程中所必须的管理职能，比如计划员、班组长等均由工人轮流担任。
而一些临时性的工作，比如招收新工人，则从各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散。
这样做大大精简了工厂的机构；在生产过程中所有职工都是平等的；人人都有机会在不同的领域里显示自己的才华。
推行之后收到了很好的效果，以致后来推广到GE公司的其他企业中，成为一种新的管理模式。
如今整个GE公司只有一法人，原来从董事长到职工分为24—26个阶层，25%的管理人员被消减，60多个业务层次组合成12个业务部，变革管理方式后EC公司成为1996年全美利润率最高的公司。
“零管理层”不是说没有管理层，更不是说没有管理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导，而是面对市场的员工。
比如过去质量管理的头，只管质量的结果、问题分析等等，但现在要直接面对市场，而不是管理质量处的那些人，这样做的结果使所有的环节都和市场结合到一起。
（5）99+“1”=0 它已经成为“北开”（北京开关厂）的经营管理理念，在实践中具体化为“零缺陷”、“零起点”和“零突破”的“三零”管理模式。
职工从过去“等靠要怨”的计划经济旧观念，转变到“找挣钻抢”的市场经济新观念：“找”就是找市场找信息找成功的例子；“挣”就是企业要在市场中挣利润，职工要在市场中挣饭吃；“钻”就是以“钉子”精神去钻市场，挤市场；“抢”就是要像“饿虎扑食”那样去拼抢市场。
通过观念创新，使北开闯市场、求发展的路子越走越宽。
观念是通向市场的开关，观念变，市场就通；观念不变，市场就不通。
为了适应市场，北开提出了许多具有市场意识的口号，其中99+“1”=0是最具代表性的，它符合我们对产品质量、用户服务的要求。
假如北开生产了100台开关，有99台合格，其中仅1台不合格，到了用户手中就是百分之百不合格，其效果就等于零。
他们把99+“1”=0作为北开的经营管理理念，在全员、全方位、全过程贯彻推行，并具体化为“零缺陷”、“零起点”和“零突破”的“三零”管理模式。
99+“1”=0，其实质是没有市场等于零的经营观念。
（6）“零时间”理论 数字时代是一个充满空前机遇但又极不稳定的时代，一个以高速增长和高速变化为特征的时代，不停的变化就是标准，不停的适应才能生存。
它带给广大企业的不仅是高效的工作方式和广泛的信息来源，还带给企业新的运作思路。
Raymond T. Yeh和Keri E. Pearlson提出的零时间规则，就是在这样的背景下诞生的。
