1．西南航空是如何做到让爱充满公司，并让情感升华为企业文化的
如何让这一切不仅仅体现在口号和标语上
如果西南航空想让爱充满公司首先经营者就不能只把员工当员工把他们都当作一个独立的人他们做的事情从人的角度出发就能做到了
赫伯在创建西南航空公司的核心价值观中起到了什么作用?
低成本战略取胜。
打折航线。
起主导作用。
成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行批准的高票价规则。
在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。
还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。
的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“”。
低票价以高效率和低成本为基础。
在低价格的同时还保持优质服务。
飞机维护和飞行操作标准超过了的要求。
美国西南航空的安全纪录也相当好。
西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。
美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了和整个旅行时间。
飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率。
而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。
西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间是和飞行员工作时间的两倍。
西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。
这样登机很快。
既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。
下飞机等行李的时间也比其他公司短。
西南航空千方百计降低成本。
飞机上不提供费事费人的用餐服务。
当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
“抠门”的结果是西南公司的可以同的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。
明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。
强调 “员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。
西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛
一个企业怎样才能做得长久
通过对大量企业的研究和分析，长盛不衰的企业普遍具有以下五大特点：具有冬天意识；不仅擅于低头拉车，更会抬头看路；稳健甚至略显保守的财务结构；具有核心竞争力；持续为未来下注。
1.具有冬天意识 过去的三十年，虽然中国企业也面临诸如市场竞争加剧、政策调整、局部的金融危机等各种挑战，但受益于中国经济的快速成长、经济全球化引发的制造业转移以及全球经济（特别是发达经济体）持续保持在一个较高的景气度水平，中国企业普遍活得都比较滋润，并没有经历过真正的经济危机，与那些曾经历经多次经济寒冬，并且劫后余生的欧美跨国公司相比，我们的企业显然缺乏足够的冬天意识。
这就造成了在这场突如其来的危机到来的时候，中国的绝大多数企业并没有做好过冬准备，它们中的很多甚至还继续期望高歌猛进。
然而，当这些企业家们还在继续猛踩油门的时候，前路却已经是暴风骤雨、冰雪寒冬。
而对于这些一没有准备棉袄、二没有减速的企业而言，这场危机无疑是灭顶之灾。
相反，我们可以看到，一些具备冬天意识的企业往往具有更强的生存力和发展力。
这些企业能够历经多次危机而不倒的关键就在于他们时刻具有忧患意识，并始终为可能到来的“冬天”做准备。
华为这个80年代末期创办于深圳的电讯设备提供商，在短短20个年头，依靠自身，以其独特的狼文化实现了快速的成长。
依靠其精益求精的技术追求，世界各地的多个研发中心的研发能力保证，在与思科等国际巨头对峙时丝毫不落下风。
2004年与西门子合作，2005年与沃达丰达成全球采购框架协议，其后与美国、西班牙、荷兰等地著名电信运营商合作，在2007年华为更是跻身移动网络全球三强，欲与老牌网络提供商爱立信试比高。
就是这样一个在外人看来顺风顺水的华为，其实早在2001年时就已经具有了“冬天意识”。
2001年3月，正值华为企业经营发展势头良好的时候，华为公司总裁任正非发表了题为《华为的冬天》的文章。
他在信中没有提及个人的成就云云，而是“十年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也正是这样才存活了这十年。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
在信中，任正非对华为的员工提出了要求，“我们大家一起想，怎样才能活下去，也许只有这样才能存活得久一些。
”在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，足见其危机意识之浓。
阿里巴巴，这个近几年国内乃至世界瞩目的明星企业，在小个子“外星人”马云的带领下，打开了财富的大门。
2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值达1996亿港元，一跃成为中国互联网业首家市值超过200亿美元的公司。
但当时马云却表示，“不管市值多高，阿里巴巴今天还是一个小公司，他只有8岁，还是一个孩子”。
这个躲过了互联网神话破灭所带来的寒冬的小企业，其对于危机的到来总是那么敏感和先人一步，也正是由于这种危机意识，使得阿里巴巴能够躲过上次危机并在这次危机到来时，率先提出过冬论并且已经储备了足够的“现金”食粮。
同样，比尔·盖茨一直强调的“微软离破产永远只有18个月”，张瑞敏十多年来始终“战战兢兢，如履薄冰”，柳传志则指出，“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。
” 而华人圈的骄傲——始终保持着华人首富“李超人”称号的李嘉诚先生对此显然有着更加深刻的感悟。
这个华人企业界的传奇人物，自1950年创业，57年来，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却屹立不倒，反而不断发展壮大，目前其旗下的业务已横跨多个产业，遍布五十五个国家，走向日不落。
在《商业周刊》记者问及其长胜秘诀时，李嘉诚是这样回答的：“想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。
虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办
我会不停研究每个项目在面对可能发生的坏情况下可能出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。
”显然，李嘉诚把他57年不败归功于他的风险意识和冬天意识。
从以上这些鲜活的例子中，我们不难发现，这些长期叱咤风云的业界不倒翁都具有深刻的危机意识，这也正应了中国的一句古语“生于忧患，死于安乐”。
显然，无论是昨天还是今天，乃至未来，只有未雨绸缪、具有冬天意识的企业才能活得长久，活得精彩。
2.不仅善于低头拉车，更会抬头看路 能够度过寒冬的企业必须拥有着扎实的内功，不仅来自于市场销售数字的漂亮，更要有主导企业能够长期发展的战略体系及相应的战略组织框架。
细究此次深陷此次危机的中国企业，之前良好的市场经济环境使得大多中国企业只知抢速度、占市场、多元化，在低头拉车的同时却忘记了抬头看路。
不知方向的拉车，结果不是原地打转，便是撞在南墙。
如同《长寿公司》的作者、著名经济与管理学家阿里·德赫斯提到“度过了无数寒冬的长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。
一句话，它们善长学习和适应环境。
他们对环境非常敏感，能够与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界的需求。
” 施华洛世奇代理人早就意识到欧美市场饱和，于是去开辟阿拉伯市场，金融风暴来了，欧美订单滑落了60%，但是新兴市场却给他带来了70%的增长，总量还增长了10%。
广东不少礼品企业已经关闭，而温州的礼品行业却展示出了惊人的耐“寒”力。
因为温州礼品商发现原来国外消费者都是买中高端礼品，现在开支缩水，不少人转向买中低端产品，于是他们加大了中低端产品的开发。
在第104届广交会上，很多温州礼品商获得了比往年更多的订单。
注重长远利益的长江集团董事局主席李嘉诚，更关注对经济未来的把握，以及对企业战略方向的管理与预测，正如他所说，他经常想的是几年甚至十年以后的事情，这也正是李带领长江集团在多次的萧条、危机和金融海啸中不受其害反而获得大收获的保证。
在上世纪60年代局势动荡不安的香港，银行爆发信用危机，房地产价格暴跌，人心浮动，百业萧条的情况下，李嘉诚再一次显示了他的独具慧眼和远见卓识。
他一方面加强稳固大后方“长江工业有限公司”，继续在塑胶工业中保持独占鳌头的地位；一方面不动声色地将工厂利润和物业租金换成现金存放，并且通过不同渠道收集有关信息，充分利用这个千载难逢的机会，不紧不慢，胸有成竹地用现金，用最低价格收购那些急于将物业脱手，急需现金，弃港而去的“有识”之士的地皮和旧楼。
也就是说，从1959～1969年，在香港经济几度沉浮的动荡岁月里，在人们争先恐后地抛售大量地皮，物业的时候，不急功近利的李嘉诚在给自己留有余地——“长江工业有限公司”和大量物业的基础上，冒了一个不大不小的风险.他有计划，有步骤地利用现金将购置的旧楼翻新出租，再用所得利润全部换取现金大量收购土地，并且采取各个击破，集中处理的方式，将土地以点带面，以面连片和纵横交错地发展。
最终，凭借对香港经济未来发展的准确预见和把握，李嘉诚又一次成为了赢家。
3.稳健甚至略显保守的财务结构 那些经济过多次危机的长寿企业，大多拥有一个共同点，即相对稳健而保守的财务政策及财务结构。
这些企业都不是通过大举借债来实现自己的快速发展；他们对于利润的追求也相对稳健，不会过于大起大落。
企业能够有机地把资金配置与战略目标联系起来。
长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。
相反，很多企业没有长远的战略目标，当手中资金充裕时就盲目浪费，需要资金时却又捉襟见肘，这说明他们不清楚资金的使用方式，也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。
持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。
作为500强排名靠前的宝洁和思科，都表示维持合理的资产负债率，成为这些企业度过历次重大危机的法宝之一。
微软就是一个很好的例子。
微软公司不仅没有负债，而且还拥有500亿美元的现金。
在IT业的低潮期，这个软件巨人变得更加不可战胜。
比尔·盖茨进入任何一个新兴领域都会令人不寒而栗。
在新兴行业的资金消耗战中，不论是自己投入资金研发以竞争，或者直接买下竞争对手，微软都显得游刃有余。
面对此次危机，李嘉诚的旗舰公司和记黄埔已经确立了“持盈保泰”策略，采取了一贯的异常保守的理财手法，持有221亿美元(约1724亿港元)资金，有多达69％、接近1190亿港元以现金存放，其余主要投资在最稳妥的政府债券上，股票投资仅占相当小比重。
和黄管理层多次已经强调，完全没有投资企业债券、结构性投资工具和累计期权产品。
多次的事实证明稳健的投资策略是李先生长期致胜的不二法宝。
在中国房地产行业，企业普遍奉行举债经营，负债率高达80%～120%之间,而不同于这些企业，却有少数企业比如万科、华润置地等却保持着较低的负债率，后者更是负债率只有不到50%，并且拥有数以百亿计的现金储备，正是这些以前的“闲钱”为两家企业的过冬提供了坚实的储备。
而相反，那些通过大额举债进行扩张的企业，如今却在品尝他们自己种下的苦果。
纵观企业发展史，我们发现那些经常被人诟病甚至耻笑的财务保守型企业往往拥有更长久的生命力，他们信奉的准则永远是稳健第一，而稳健是可持续的前提。
显然，天有不测风云。
没有人知道明天会发生什么，而一旦危机来临，只有拥有健康财务基础的企业才能拥有更多、更好的生存机会。
4.具有核心竞争力 那些具有50年甚至百年历史的企业，时至近日，依然保持着超强的竞争力，在多个行业占据着重要的位置。
是什么使这些“怪物”经历了百年的岁月依然熠熠焕发着青春
是什么使他们立于不败之地?答案在于这些企业的核心竞争力。
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”竞争战略大师波特曾经给过这样的描述：“核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
” 在这一轮经济寒冬中，除少数极端的激进派之外，大部分倒下去的企业其实都是缺乏甚至没有核心竞争力的企业。
没有一技之长、没有自己的绝活的企业，在经济好的时候可能还能有口饭吃，但一旦经济环境不好了、市场下滑了，那么它们也往往是最早一批倒下去的企业。
广东省委书记汪洋显然也深刻认识到了这一点，他曾有过这样的表述，倒闭的企业都是因为落后的生产能力被淘汰，政府要妥善安置下岗失业工人，但不能去救落后的生产能力。
在大多数普通企业在这一场世纪海啸中风雨飘摇的时候，我们也看到了另外一些企业，它们凭借自己长期打造的核心竞争力依旧保持了稳定的增长。
珠海格力就是这样一家企业。
2008年是空调行业名符其实的“冷年”，作为行业龙头企业，凭借着十几年坚持走的自主创新、自主研发之路，以及正确的经营策略，2008年上半年，格力电器实现营业收入249.52亿元，同比增长24.44%；净利润10.04亿元，同比增长104.67%。
2008年10月8日，格力电器携手联想、华为等行业巨头一起挺进由国际管理咨询公司罗兰?贝格和《环球企业家》杂志联合评选的“2008年最具全球竞争力中国公司”。
这是格力电器连续第二次获此殊荣20强。
同时，格力电器也是20强中唯一一家专业化家电制造企业。
在和记者谈到此次金融危机对企业产生的影响以及格力为什么逆势飘红的原因时，格力电器副董事长兼总裁董明珠这样表示，金融危机面前企业还是有自己的核心竞争力，才是可以顺利过冬的关键。
现在有很多企业面对很大的问题，包括有的企业不停的裁员、减产这些，在很大程度上说明这些企业本身内部存在一些问题。
而格力显然拥有了自己核心竞争力，遇到金融危机的时候，我们感觉到虽然有问题，但是我们能过得去。
商业世界是一个价值竞争和价值交换的世界，而核心竞争力是企业存在的价值基础。
如果你不能在能力上战胜对手，完成与客户的价值交换，那么其实你也没有多少存在的价值。
即便你不愿意退出，市场也会把你淘汰出局。
显然，对一个企业而言，决定你商业价值大小和可持续性长短的关键就在于你拥有什么样的核心竞争力。
汪洋说的好，没有能力的企业救也没有用，早晚是个死，这是自然规律。
大自然说不上是有情还是无情，冬去春来只是个规律；市场经济说不上是热情还是冷漠，适者生存就是法则。
而只有如果你真正就具备了应对一切困难的核心竞争能力，你才可以就可以“任它风吹浪打，胜似闲庭漫步”。
5.持续为未来下注 为什么有些企业总是能把握先机而另外大多数的却不能，我们在进行一定的研究后发现，领先企业的转型通常是在两种情况下发生的：一是新技术的出现取代了旧技术，例如移动通讯领域的数字技术对模拟技术的取代，个人摄影领域的数码相机对传统胶片相机的取代；另一种是新的商业模式崛起使得传统商业模式日薄西山，例如大型连锁专业卖场对综合百货商店的影响，基于互联网的商业对传统商业的冲击，精益生产模式对传统生产模式的取代等。
每一次由于重大新技术或者商业模式出现引发的产业变革发生时，行动迟缓和目光短浅的企业都会付出代价。
摩托罗拉在移动数字技术面前的迟缓和犹豫不决成就了诺基亚；微软在互联网来临时的早期错判险些葬送了自己。
苹果公司对个人电脑领域的开放式的组件化运营模式的视若不见，结果一度退出了主流市场。
虽然，准确预料每一次产业突变和转型是一件非常困难的事，但这并不妨碍企业为这些随时可能发生的突如其来的变化做好准备。
而最重要的准备就是关注和培育新的业务，持续为未来下注。
我们发现，那些在每一次产业变革大潮来临时抓住机会的企业，都是那些持续为未来不确定性下注的企业。
虽然老沃森对小型机并不看好，但他毕竟通过小沃森在该项目上下了注，结果当小型机市场风生水起的时候，IBM的小型机也自然趁势而起，紧追当时行业的领头羊DEC。
微软在互联网赌注虽然下的比较晚，但幸好不算太晚，总算是抓到了尾巴。
对于像IBM、微软这样的企业来说，最重要的参加了比赛，听到了枪响，没有完全掉队，他们途中跑的技术都很棒，刚开始的落后并不会对他们最后的比赛成绩产生太大的影响。
显然，在日益复杂多变的商业环境面前，即使是今天最成功的公司也必须要做好多手准备，以应对突发的变革。
不断地对新鲜业务和模式持续关注和投入无疑会大大增加企业的战略弹性，也进一步提升了企业在战略转型时的成功率。
而那些不肯为未来下注，只沉溺于当前成功的企业，注定会倒在未来的某一天。
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旅途愉快
机票销售方式发生巨大变化，在三大购票新方式的助力下，预计今年将是机场春运变化最大的一年。
目前，为保证新的售票方式顺利实行，民航部门提前对设备进行检测，并落实维护措施，确保设备安全运行。
民航部门将首次全面推行互联网售票、电子支付票款等新的售票方式。
电子票介绍：电子的全面普及为“网上购买飞机票”铺平了道路，使用电子票，就不必，经过传统机票的送、取等一系列程序，即可按照你需要的航程、起航地、到达地、起航日期、价钱等级选项，便可轻松实现银行转账购买电子票。
电子票付款方式有：网银转帐、ATM转账、银行ATM机现金存款、银行柜台汇款办理。
如何用电话订票系统订飞机票
第一步：请您准备好您的身份证、所要去的机场所在地的电话区号、纸笔；通过电话订票；票款只能通过银行进行支付不能现金交易避免售票系统出错，所以客户必须先通过机场指定账户支付票款后才能为客户预留票；第二步：拨打订票电话号码第三步：根据语音提示要求，等待人工服务专线接听，提供您的登机场、登机日期、拟去飞机场所在地的电话号码区号、订票张数、身份证号码等信息；第四步：支付票款订票成功后，回拨订票电话，客服人员会告诉您取票密码，请务必及时记录下来；第五步：到指定的取票窗口，凭身份证、取票密码购买您所订的飞机票。
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8．旅客为使用银行卡购买的机票办理中转签证时,需补收票款的,可用现金或银行卡支付。
9．遇有不可抗力、机场责任、ATM机故障、旅客伤病不能继续旅行等特殊情况，并且不能连接ATM机进行退票等业务时，经上报审核后， 售票员收回原票，给旅客开具“机票收回凭证”一式两联，第一联旅客签字后随原票交车站留存，第二联交旅客，旅客按银行规定时限查询退款信息。
10．旅客购买机票后，应当当场取回银行卡、机票及相关凭条；银行卡丢失时要办理退票的，经值班站长批准后，比照第9条办理。
11．旅客使用银行卡购买机票后，因变更、退票等产生的应退款项按银行有关规定时限退还至旅客购票所用的银行卡账户中。
12．未尽事项参见《航空旅客运输规程》及相关规定，但涉及收、退款等银行卡事项按照持卡人与发卡机构之间签订的银行卡合同处理!....乘机需知购票需知1.订座：出国人员为保证如期飞行，最好到航空公司售票处当面订座， 如你拟乘坐的航班座位已满，又不可能改变时间，你可申请列为候补， 前两天下午到售票处购票。
2.购票：定妥座位后，应按规定期限持护照、签证、定座单、支票、中国银行出具的专购买机票用的外汇证明， 自费者还需带入学通知书复印件， 单位介绍信，审核机构证明，中国银行购票证明（可用人民币证明）以及外 币等，自费出国（留学或探亲）购买中国民航国际航班机票者，只要在定座 时申明是自费出国，即可享受一定折扣。
但如果去美国， 加拿大就必须在飞机起飞前21－7天内定座和购票，否则就不能享受折扣， 同购票后不能改 期或改变航班，否则按退票处理，如因故退票要收50%的退票费， 所以在 购票时必须询问清楚。
行李需知一、关于行李若使用新的行李箱，千万要记得行李箱特征、颜色及尺寸，否则领取行李时，会茫茫然不知如何找起。
各航空公司会提供行李名条，请顾客写上联络地址及电话，一旦遗失，航空公司可按照行李名条，将行李送回。
如果你所使用的行李箱非常大众化，建议可在行李上贴上醒目的贴纸或是系上一条花色的手帕，以便寻找行李。
1）托运行李：可携带托运行李两件，两件行李尺寸总和不得超过106英寸（269公分），其中任何一件不得超过62英寸（158公分），每件重量则不得超过70磅（31.75公斤）。
2）手提行李：可携带手提行李一件，尺寸不得超过45英寸（158公分），重量不得超过50磅（22.67公斤）。
手提行李中建议包括下列物品：换洗内衣裤一套、旅行支票及现金、护照、I-20、个人通讯录、个人药品、纸、笔、乳液、护唇膏、隐形眼镜药水、眼镜、面纸、及打发时间的娱乐用品。
男生应携带一把刮胡刀，随时整顿仪容。
机场需知行李托运、换登机牌您到达机场后,请到出发大厅指定的服务台凭客票及本人有效身份证件按时办理乘机和行李交运手续,领取登机牌。
飞机离站前30分钟停止办理乘机手续。
购买机场建设费您需在指定柜台买50元人民币的机场建设费,8小时内中转的旅客及12岁以下的儿童凭机票免交机场建设费。
您还可自行决定是否购买保险。
安全检查通过安全检查时,您应首先向工作人员出示登机牌、有效证件和飞机票.为了飞行安全,您及随身携带行李物品必须接受安全检查.行李物品要做x光机检查,旅客要走金属探测器门。
候机及登机您可以根据登机牌所显示的登机口号在相应的候机厅候机休息,听广播提示进行登机中国民用机场布局规划《中国民用机场布局规划》业经国务院批准颁布实施。
规划目标是到2020年民用机场总数达244个，初步形成规模适当、布局合理、层次分明、功能完善的现代化民用机场体系。
规划方案按照“加强资源整合、完善功能定位、扩大服务范围、优化体系结构”的布局思路，重点培育国际枢纽、区域中心和门户机场，完善干线机场功能，适度增加支线机场布点，构筑规模适当、结构合理、功能完善的北方（华北、东北）、华东、中南、西南、西北五大区域机场群。
具体是：北方机场群：由北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江8个省（自治区、直辖市）内各机场构成在。
既有30个机场的基础上，布局规划新增北京第二机场、邯郸、五台山、阿尔山、长白山、漠河、抚远等24个机场，机场总数达到54个。
华东机场群：由上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东7个省（直辖市）内各机场构成。
在既有37个机场基础上，布局规划新增苏中、丽水、芜湖、三明、宜春明月山、上饶三清山、济宁,、南京马鞍国际机场等12个机场，机场总数达到49个。
中南机场群：由广东、广西、海南、河南、湖北、湖南6省（自治区）内各机场构成。
在既有25个机场基础上，布局规划新增信阳、岳阳、衡阳、邵东、河池等14个机场，机场总数达到39个。
西南机场群：由重庆、四川、云南、贵州、西藏5省（自治区、直辖市）内各机场构成。
在既有31个机场的基础上，布局规划新增和迁移宜宾、黔江、康定、腾冲、六盘水等21个机场，机场总数达到52个。
西北机场群：由陕西、甘肃、青海、宁夏和新疆5省（自治区）内各机场构成。
在既有24个机场的基础上，布局规划新增天水、陇南、玉树、喀纳斯等26个机场，机场总数达到50个。
谢谢旅客配合与谅解
关于员工激励的企业例子
沃尔玛的员工激励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。
这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。
沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重。
尊重个人，是沃尔玛的企业文化。
在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。
它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。
“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。
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