现代企业怎样进行激励管理
举一个实例说明某企业的激励措施或方法
摘自胡八一博士所《三三制薪酬设计技术》一书 在计划经济体制下，很多单位的员工工资谈不上什么结构设计，始终就是一个数字，这种工资对员工而言是不具有激励作用的。
一般企业，短时间内，员工的基本工资（个人部分和岗位部分）是很少变动的，变动比较大的是绩效工资。
比如，一个销售业务人员和一个招聘专员，他们的固定工资都是2000元，而绩效工资部分可能就会相差比较大。
销售人员的比例可能是3：7，而招聘专员的就有可能是7：3 。
针对技术人员来说，到底该怎样设计他们的薪酬呢
也要因情况而定。
比如，一些做研发工作的技术人员，他们的工作性质如果是时间比较长，是前瞻性质的，这一类的技术人员的薪资就应该设计成固定工资部分更多一些才更合理。
那么，到底什么样的薪酬结构是合理的
其组成部分的比例又应该怎样
根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即： 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等应该放在哪里
那是福利而非薪资部分。
那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者间的比例应如何确定呢
我们先看下面两个案例： 案例一： 表5-1 XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部） 由表5-1，我们可以看出，总监级（A等），营销管理类，绩效占的权重是70%，浮动比例也是70%，假如他的基准工资是1万元（基准工资=岗位工资+绩效工资），那么我们可以计算出他最高的时候可以拿到14900元的工资，最低的时候就只有5100元。
所以，为了更好的激励员工，我们在设计绩效工资的时候要留有一定的余地。
案例二： 表5-2：XX公司薪资结构及比例 表5-3：XX公司绩效等级与绩效薪资浮动比例 由表5-2和5-3我们可以看出，XX公司把绩效薪资设计为基准工资的40%，但它的上下波动的规则与案例一不同，它是以考核的等级来计算的。
比如，考核后得出的绩效等级是A等，绩效工资就是1.5倍，最差的就是E等，绩效工资是0.5倍。
运用这种方法，我们可以计算出总监级（A等），制造管理类，如果他的绩效工资的比例是40% ，假如他的基准工资是1万元，他的最高工资就是12000元，最低工资8000元，这样有一个波动的区间，也就能很大程度上激励员工为了拿到最高的工资而不断努力。
我们再思考一下，在相同情况下，哪些公司会强调员工的绩效工资的比例要大呢
回答：销售型为主的、刚创立不久的公司等，一般都会这样。
另外，以制造业为主的，或者企业持续稳定发展的，业务范围变化不大的，这类公司一般就不会太强调绩效工资的比例过大。
一般情况下，企业把销售人员的绩效工资比例设计为占基准工资的50% ，而办公室文员的绩效工资设计为占基准工资的20% ，其他员工在这个中间波动。
其实，到底某一岗位应该是多少比例为最合适，是没有一定的标准的，要根据企业发展的现状进行人为的选择，直到员工能接受为止。
在我们所做的咨询项目中，岗位、能力、绩效的比例一般设计为20%：30%：50% ，这仅作为参考。
通过上文介绍的案例一和案例二，我们可以初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩效薪资比例的一般规律： 资历薪资：除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价并得出与薪资的关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等通常只需要听取大家的意见即可，约占薪资总额的5%左右。
但工龄补贴会随着企业文化的不同而出现两种截然相反的设计，如表5-4： 表5-4 XX公司工龄补贴制度（局部） 至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑以下几组比较原则： 表5-5 确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素 由表5-5我们可以看出：从一般员工到总经理，层次越高，他（她）的绩效工资越高。
为什么呢
有两个原则可做参照： 1.如果某一个岗位最终的工作结果和企业的效益结果关联度越大其岗位绩效工资的部分就越大。
2.如果岗位本身会由于在该岗位上工作的人的努力程度而对岗位的价值有所改变的，他的绩效部分的比例就越大。
基于以上两个原则，企业中管理层次越高，企业所给予这些岗位人员的工作的自由度就越大，自由度越大工作的过程就很难控制，所以往往更多是控制结果，也就是要绩效。
因此，个人的工作业绩与企业的效益关联度越紧密的，个人绩效工资所占的比例就越大，不同的企业视具体情况不同，比例大小有所不同。
这个比例具体大到什么程度小到什么程度，该如何界定呢
通常的做法是选择两个极端点，即绩效薪资占比最高的岗位和绩效薪资占比最低的岗位，并确定他们的占比，其余岗位的绩效薪资占比就在这两个极端点之间了。
如表5-1中绩效薪资占比最高的是营销类总监级，最低的是行政类专员级，分别为70%和20%。
其他岗位的绩效薪资占比就在它们之间波动。
根据我们的咨询经验，通常情况下，绩效薪资占比均在20%-60%之间。
当然也有一种很简单的划分的方法，即：不分岗位类别不分职等高低其绩效薪资的占比全部都一样，或是30%或是50%不定。
这种作法的优点是操作容易，但激励的个性化不足。
从另一方面来说，薪酬结构各部分比例设计的不同，产生的效果也是不一样的，也会影响到员工在公司内部的流动。
比如，一个公司里设计了两种不同结构比例的薪酬方式： A：能力素质部分占30%，岗位部分占20%，绩效部分占50% B：能力素质部分占10%，岗位部分占60%，绩效部分占30% 上面A和B两种薪酬结构形式，请大家思考哪一种形式更适合企业内部的人才流动
很明显，应该是A。
A比较强调一个人的能力，因为无论岗位怎样轮换，都不可能把一个保安部长轮换成财务经理，一般都是相似或相近的岗位进行轮换。
比如，可以把销售会计与成本会计进行轮换，把人力资源经理与行政经理进行轮换，或者是把销售经理与市场经理进行轮换，把研发经理与工程经理进行轮换。
所以说轮岗一般都是近距离的轮换，岗位性质基本是同一类的，一般都不会差别过大，当然，个别情况也有。
所以，岗位轮换更强调一个人的能力，而淡化岗位，岗位工资变化不大。
例如，某公司员工张某，他的能力工资是100元，岗位工资是1000元，绩效工资是600元，共1700元；另一位员工李某，他的能力工资是500元，岗位工资是200元，绩效工资是1000元，共1700元，那么像张某这种工资结构对于岗位轮换来说是比较难实施的。
列举现实中的企业文化例子
白沙集团：白沙的使命 ：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成长为令人尊敬的“四满意”企业。
白沙的战略 ：可持续发展战略：做长寿企业，走可持续发展之路。
专注于核心业务：有所为有所不为，集中精力做好主要产业。
白沙的文化 ：鹤为形、和为神、飞翔之道、简单管理 。
五粮液集团：企业精神：创新、开拓、竞争、拼搏、奋进 经营理念：打造积极竞争、敬业精艺、坚韧奋斗、追求成功、注重理性、讲求实效、勤奋自富、能力一流的员工队伍；实现顾客的神奇梦想，始终致力于不断提升顾客的工作、生活质量，不断满足顾客的物质、精神需求，不断推动社会的全面进步。
核心价值观：敬业奉公，精艺克靡，我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。
目的：最大程度地满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益。
使命：弘扬历史承传的精髓，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会。
远景：成为生产经营世界名优酒的全球知名公司，确保行业综合效益第一，竞争力第一。
文化理念：为顾客创造价值，为员工实现理想，共同创造公司美好的明天。
发展方向：由生产经营中国名优酒的中国知名公司成长为生产经营世界名优酒的全球知名公司。
在全球优化资源配置，在全球优化市场，在全球增加产品和服务的竞争力。
跨入世界经济大循环，走新型工业化的道路，适时拉长产业链，努力提高综合经济效益。
确保行业综合效益第一，竞争力第一。
战略：逐步提高高中价位品牌的市场占有率，逐步降低低价位品牌的市场占有率，实施(1+9+8)工程。
关于企业社会责任感的实例，哪位高手给几个啊
用百度搜一下时的捐款企业名单，那就是一群活生生的有社会责任感的企业群像啊。
包括、等等，很多的。
关于员工激励的企业例子
沃尔玛的员工激励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。
这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。
沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重。
尊重个人，是沃尔玛的企业文化。
在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。
它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。
“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。
贯彻三个代表重要思想不是空洞的口号，而是伟大的实践，请列举你能感受到的实践“三个代表”的实例来。
基本内容 (1)我们党要始终代表中国先进生产力的发展要求 (2)我们党要始终代表中国先进文化的前进方向 (3)我们党要始终代表中国最广大人民的根本利益
企业理念行为化的例子
洛阳兼并国企第一案调查来源：中华时报 作 日期：07-03-23 这是个关于私业兼并国有企业的案例。
国有企业效益逐年下降陷入困境，经双方协商在政府批复后，私营企业有偿兼并了国有企业。
然而，就在新企业注册成立正常经营两个多月后，正常的经营权就被强占；就在政府批准兼并140天后，政府又下文件终止。
眼看投入的两三百万将石沉大海，私企一纸诉状告上法庭。
近来法院判决国企归还私企的百万投入，然而，想要回钱远比打赢官司更难…… 兼并时你情我愿 兼并是姚延安到河南洛阳中泰房地产公司任总经理后承担的第一项工作。
按姚的说法，私营企业中泰公司兼并国企洛阳水泥制品厂的动议十分偶然，双方的谈判也异常顺利。
1998年2月双方开始接触，5个月后洛阳市政府发文件批准兼并，随后双方签署协议，注册成立新企业，开始了红红火火的生产。
洛阳水泥制品厂为什么要“委身”他人。
记者找到了前厂长李秀峰，他参与了兼并的全过程。
李是1990年到水泥制品厂当厂长的。
李说，洛阳水泥制品厂是1954年从上海迁来的老企业。
1997年该厂亏损18．5万元，多年的潜亏损失了500多万元。
同时，老国企负担沉重，职工862人，其中离退休职工占了职工总数的1／4，在职职工一半属于富余人员。
最为致命的是企业设备陈旧无力更新，市场日趋萎缩。
日益恶化的生存环境，使我们不能再等了。
李秀峰说，当时他们带着中层干部、职工代表考察了多次，中泰的条件最为优惠。
协议中规定，中泰公司负责安置水泥制品厂全部职工，并使职工收入以每年10％的幅度递增；承担离退休职工有关费用；清偿水泥制品厂欠的税金、工资、医药费等债务；在3－5年内使企业成为同行业优秀企业……对于与中泰的合作，水泥制品厂30多名职工代表全票通过，1998年3月3日厂职代会通过了《关于批准中泰房地产置业有限公司兼并洛阳水泥制品厂的决议》。
水泥制品厂是为了生计而同意兼并，那中泰公司又是为了什么
中泰作为洛阳最大的私营企业之一，在当地做了不少慈善事业，可兼并陷入困境的企业就不像慈善事业那样简单
总经理姚延安对此并不隐讳。
姚直言，兼并亏损的水泥制品厂最主要的原因是看上了该厂的荒地。
据了解，水泥制品厂大概200亩的企业荒地位于市区，可以开发成房地产项目，当然要把工业用地变成商品房用地其中还要许多手续和补交大量费用。
水泥制品厂的荒地几十年来一直荒着，企业每年还要背负土地税的负担。
姚延安说，如果兼并成功，首先中泰是房地产商，每年开发的项目就需要大量水泥制品，这样使水泥制品厂的产品就有了市场；其次如果中泰在企业荒地上开发起新的房产项目又为水泥制品厂职工增加了新的就业机会。
中泰是经过周密考量才决定承担下水泥制品厂人员和一切债权债务的。
也许因为当时批准和终止此事的市里负责人已经变动，所以政府对此事尽量避而不谈。
尽管如此，记者从当时的一系列文件中还是能体会到当时政府的态度。
1998年3月16日，水泥制品厂上级主管单位洛阳市建委上报《水泥制品厂改制请示报告》；4月3日建委上报《委托中泰暂时有条件管理水泥制品厂的请示》；4月9日某市长做出批示；4月24日、27日市建委、市国资局批准《资产评估立项书》；7月2日市财政局、国资局上报《资产清算汇报》；7月13日市国资局做出《产权转让价格确认》；7月13日市土地规划局做出《土地使用权处置方案的审定意见》；7月20日市经委上报《兼并请示》；第二天，市政府做出了同意的批复。
据说，在中泰与水泥制品厂的兼并案之前，洛阳市曾有过两起私企兼并国企的案例，但一是案值太小，二是并没有成功，所以并未引起关注。
“抓大放小?钩晌?中泰兼并案的历史注脚，从上述政府部门就兼并案公文往来的效率，足见政府对此次私企兼并国企的积极程度。
有关人士还分析说，政府之所以积极，还因为就此可以卸下一个亏损企业的包袱，探索国企改革新路子。
看来此次兼并确是一桩“三赢”的好事。
可好事又如何搞砸了
好事搞砸了 1998年9月19日，当时的厂长李秀峰被一些职工围在了家属院里，此后所谓的“监管会?菇庸芰斯こВ?10月8日工厂停产。
在接受记者采访时，满头白发的李突然让记者关掉采访录音机。
“我家的玻璃给砸了，孩子也被人围着打……”李的话语中有些哽咽。
有关情况汇报材料描述了此后事态的进展，1998年9月23日政府调查组遭遇围攻中断调查；9月26日市政府副秘书长带着市建委、总工会、国资局等负责人去解决问题，无果；此外游行多次发生…… 终于，在市政府批复兼并的140天后，市政府又下发文件终止了兼并。
终止的理由是：“双方出现不同意见，有关部门又没有审批，资产没有移交，因此兼并工作不能正常进行。
”同时，通知称：终止兼并后的善后事宜，由市政府协调有关方面，依照国家政策法规予以妥善解决。
之后，接受了终止决定的中泰公司不得不为追回几百万的投入而奔走。
“23个月，就没个讲理的地方。
”中泰总经理姚延安最后还是决定通过法律程序讨个公道。
打这场官司确实需要勇气，因为这件事牵扯了太多的政府部门。
当然记者也注意到作为生存在现实中的私企也没有那么笨，中泰起诉时选择了一个恰当的时机，市里领导调整，同时其诉讼的对象是水泥制品厂和市建委，诉讼请求是归还借款和赔偿损失。
近期，洛阳中级法院做出了判决水泥制品厂归还中泰公司130余万元。
虽然中泰觉得终于出了口气，可对于那百万元哪天能收回来，姚延安心里是一点儿底都没有。
本来是三厢情愿、“三赢”的好事，如今中泰白白浪费了大量的人力、物力、财力；政府在国企改制的试验中又摔了一个跟头，也没有卸下包袱；水泥制品厂的前途仍然扑朔迷离。
在众多人浪费了大量人力、物力、财力后，兼并终于不欢而散。
谁是谁非
谁是谁非
是个最难回答的问题，记者在采访中发现了几个有趣的线索，倒是值得回味。
线索一。
在记者采访中水泥制品厂的许多职工提出了国有资产流失的问题，最有代表性的说法就是在兼并中200万卖掉“两个亿”。
“两个亿”从哪里来的
记者在调查中发现，如果中泰公司成功兼并水泥制品厂，将要付出土地出让金800余万元，还需要承担水泥制品厂的银行贷款、国家税金、拖欠职工工资及医疗费等大量财务。
同时有文件规定，土地属工业用地和生活用地，如改变用途，要另行办理手续，缴纳费用。
就是说如果中泰要将水泥制品厂的土地用于房地产开发，就必须按照国家法律法规办理相关手续，缴纳高额费用，所以看来几百万卖掉几个亿的说法并不准确。
但这种说法的号召力是十分强的，从职代会全体通过到“监管会” 抢占管理权这样急转直下的情况与职工的情绪有很大关系。
在职工中还流行过这样的口号：宁喝国企的汤不吃资本家的肉。
肉和汤还要划分所有制属性吗
那么入世后，外国企业进入中国，中国的劳动力吃不吃他们提供的肉
线索二。
据了解，中泰兼并水泥制品厂后不久就撤掉了原来一批中层干部。
按中泰的说法，此举是为了解决国有企业用人制度和低效的管理体制的问题。
从事态的发展来看，后来坚决反对兼并的主力恰恰是被降为工人的中层干部。
原厂长李秀峰认为是中泰管理人员操之过急，造成了日后的混乱。
有些陈年疾症，不能蛮干。
李说，他们太不了解国企了，尤其是像水泥制品厂这样将近半个世纪的老国企。
线索三。
在这次中途夭折的兼并案中，我们很难找到它不合规定或程序的地方。
一切的手续和文件都是那么一丝不苟，然而一切的手续和文件又是那么一文不值。
当事双方签署了正式协议；市建委、国资局、土地规划局、经委等有关部门纷纷积极参与；市政府下了红头文件批准。
一切的一切都相当严肃，可就是这样严肃的契约却经不起挑战。
其实不是挑战多严峻，是许多人在契约与权力的天平上，契约根本没有分量。
市场经济是信用经济，企业要讲信用，同样，政府更要讲信用。
兼并受阻后，中泰集团的董事长突然到北京学习了半年。
集团内部人讲，董事长与其说是去学习不如说是在考察外地市场，因为董事长已经到全国许多地方开始了解当地的投资环境了。
企业经营管理案例分析(有材料和题)
相关项目:天天排队热色餐饮加盟冰淇盟加盟快餐加盟火爆招商冰淇淋加盟加盟火爆招元开店餐饮企业的经营管理相对于其它单个项目品种大批量生产的工业企业来讲有着更加丰富的内涵。
与工业企业经营管理不同的是：从营销角度上讲，餐饮企业单一项目品种很少能够工业化生产，所以无法进行整体规模的营销;传统意义上的市场营销学理论很难涵盖餐饮企业的营销活动。
从管理学意义上讲：餐饮企业由于经营品种多，生产规模小，采用手工操作，原材料种类多且价格不易控制，因此，麻雀虽小，五脏俱全的浓缩型企业对其管理者提出了更高的要求。
为了全面的反映餐饮企业在经营管理中存在的各类矛盾和问题，并为解决所有这些问题提出一整套可操作的方案，我们先对餐饮企业目前存在的、自身无法解决的问题给以总结和归纳，分析其中的原因，提出解决的办法，那么经营管理的难题有哪些呢，下面小编和大家一起来探讨一下
经营管理的难题一、餐饮企业的管理学难题厨师群体的流动性与企业经营风险的矛盾。
对于所有的经营性经济实体来讲，企业管理的核心都是人才的管理。
尤其是从工业经济向知识经济转型，从计划经济向市场经济转型的今天，人才的管理是决定整个企业经营成败的关键;但是，人才管理对于餐饮企业而言有着不同一般的意义。
因为餐饮行业的性质不同，经营管理对人才的要求和使用模式不同，所以对人才的培养、管理、使用的方式亦不同。
传统的工业企业对于员工的管理一般而言都是不轻易调动工作岗位的。
厨师群体是一个流动性很强的群体，俗语说：“铁打的灶台，留水的厨师”。
很形象的概括了厨师的工作性质。
为什么会出现这种现象呢?因为从消费心理学的角度讲，人的口味必须不断的更新、变化，餐饮企业在延续经营特色的同时，积极的频繁的更换技术队伍以求获得经营项目的更新，这样就产生了厨师队伍的流动性。
厨师队伍的流动从目前的情况看是盲目和无序的。
因为从餐饮企业经营管理的角度讲，经常变换工作单位，没有固定的工作目标，学习目标、奋斗目标的群体是一个可怕的群体，因为现代化管理的许多成功的要素无法落实到位。
一方面，厨师由于一年四季面临失业且居无定所而烦恼;另一方面，餐饮企业在确定用厨师时因为没有可靠的依据和充分的把握而困惑。
很多餐饮企业的老板在更换厨师队伍之前都亲自询问、试菜，然而仅靠一次试菜是难以真正了解整个厨师队伍的技术素质和水平的;再者这些厨师队伍大多是临时组织的“草台班子”，没有统一的管理、统一的项目技术规程、统一的思想和理念，所以很难有效的与经营管理结合起来，很多餐饮企业就在这种频繁的更换厨师队伍的过程中倒下了。
厨师群体的频繁流动给餐饮企业的经营管理带来许多不良的后果：①是使餐饮企业最初的经营理念和目标无法贯彻落实和延续下来。
②是使餐饮企业的经营管理无法现代化、科学化、人性化。
③是使餐饮企业的口味特色无法确定和延续下来。
④是不利于企业文化品牌的创立。
一方面：餐饮企业的经营管理要求不断的更新技术和经营项目，这是单纯的技术创新无法满足的。
另一方面，厨师的流动在给餐饮企业带来极大的经营风险的同时，自身的合法权益和收入都无法保证，怎么解决这个问题呢?
拜求“企业领导者怎样运用威望权做好工作”的实例
做一个企领导 领导不同于管领导需要真正能够起到“导之”的作用，管理就是要管得理得清。
好的领导，肯定是个优秀的管理者，但优秀的管理者不一定能够成为好领导。
换句话来说，领导的层次要比管理的层次高得多，有一个公式来表达这一点：领导水平＝哲学素养＋管理科学＋领导艺术。
不懂哲学的人，没有战略思维能力；不懂管理科学的人，无法知道自己的战略思路为什么贯彻不下去，没有领导能力的人，只会自己冲锋陷阵，无法调动属下的积极性。
我们经常见到一些很有哲学素养的领导，讲起话来很富有哲理，但就是难以见到他办好了具体的事，为什么
原因在于不懂管理。
我们也曾见过有的领导具体措施和办法一套一套，把具体的事情做对了，但战略出问题，结果是全功尽弃。
也曾见过有的领导认真负责，可就是没人愿意跟在后面一起干，忙坏了领导，乐坏了下属。
要做一个好领导，可真是不容易。
笔者虽然没有当过领导，但通过对政界和企业界的领导行为研究，从“旁观者清”视角，谈点看法。
第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。
领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。
但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。
领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。
笔者将其分为两类，即给我的权力和我自己的权力。
其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。
尽管这种比喻不恰当，但很形象。
准确地说是“组织”相信你，授予你权力。
而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在人民群众中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。
其一，你有了这两大权力，组织才相信你，才会给你职位权，否则，即是给你了职位权，你也难以保得住，一旦丢失了，你就什么也没有。
其二，职位权可以被别人拿走，而一旦有了威望权和专长权，别人是拿不走的，永远属于你自己。
我们党的各层领导干部，必须认清自己的权力结构，通过加强威望权和专长权，来充实职位权，决不能够仅仅凭借自己手中的职位权，在那发号施令，要充分领会江总书记“三个代表”思想，在人民群众中树立威望，加强现代领导科学和管理科学知识的学习，不断充实威望权和专长权，用好职位权，对得起人民，对得起党。
第二，关于“用精神统领下属”问题。
人总的有一点精神。
人是为一种精神而活着。
人要活出个精神来。
经常有这样的哲学箴言警示我们。
任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。
一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。
现代领导观认为，权威是领导者的一种行为影响力，是权力力量和人格力的完善结合。
我们经常说，精神的力量是无穷的，领导必须能够调动下属的精神力量，在自己的单位，建立一种积极向上的文化氛围，树立健康向上精神，树立一股正气，对一切“歪门邪道”，有强烈的威慑力。
领导的一个重要的职责，就是不断强化下属的合作精神，不停地鼓舞士气，是下属以饱满的精神，投入到工作中去，推动各项工作的顺利开展，并实现预期的目标。
管理学大师彼得·圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
我们党在这方面有优良传统，早在革命战争年代，党领导革命军队，在十分艰难的环境中，全靠一种革命精神支撑，去的了伟大的胜利。
在新的形势下，党的各层领导干部，必须继承这一优良传统，用“解放思想，实事求是、与时俱进”的精神力量，带领下属或广大人民群众完成新时期新的伟大奋斗目标。
第三，关于“用思路指导人”问题。
有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。
即“管头管尾不管中间”。
如果是这样的话，领导倒也好当。
三岁的娃娃，都可以做到。
同志强调：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。
我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。
不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。
不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。
” （《选集》第1卷第139页）我们经常看到现实中有三种每思路的领导现象，其一是没有思路的领导，为了掩盖自己没有思路，扛着“管头管尾不管中间”大旗，假装着自己是一个明智的领导；其二是事必恭亲的领导，不知如何给下属一些指导性思路，调动下属的力量去做事。
其三是领导思路混乱，下属无所适从。
这种领导最让下属难受，下属不知领导所云所指，下属茫茫然不知所措。
我们说领导音高是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。
导致领导无思路的原因很多，笔者认为，除掉天生智力有限原因以外，其主要原因在于这样的领导不作调查研究，对本单位本项工作不思考，理论学习不够，经验主义，拿热情当政策。
因此，党的各层领导干部，都应该注重学习，注重调查研究，对自己单位的各项工作要认真思考，理清各项工作思路，正确地指导下属开展各项工作。
第四，关于“用制度约束人”问题。
制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。
任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。
制度就是一个单位的内部法律，没有它，那只能够是“人治”，人治的最大问题就在于“道德风险”，谁都难以保证自己是圣人，谁都难以完全保证自己能够抵制市场经济条件下的各种诱惑。
任何道德水平很高的人，如果没有制度约束，都很可能被各种不良的诱惑“拉下水”。
完全靠自律，无论对个人，还是对组织，都是很危险的。
一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
我们党向来有“按制度办事”的良好传统和工作作风，随着时代的发展，各级领导都应该加强本单位的制度建设，用科学的管理方法和手段，管好自己的人，做好该做的事，适应市场经济特别是入世以后社会经济发展对我们工作的要求。
第五，关于“满足需要以激励人”问题。
激励理论，简单地说就是满足需要的理论。
马克思主义认为，人有三个层次的需要。
即生存需要、享受需要和发展需要。
无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。
满足他的某种需要，就能够调动其积极性。
当然，其需要必须是正当合理的。
激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。
仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。
作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。
下属跟在领导后面干工作，总是希望得到领导的赏识，这是人之常情，如果只知道用下属，不知道奖励他，提拔他，时间一长，下属也就可能在积极性上大为削弱。
人们想得到晋升的需要，是正常的，但必须建立良好的晋升机制，如果任人唯亲，迟早会无人做正事，只干讨好领导的事。
我们不怕有人想当官，也不怕有人“谋官”，最害怕的是只“谋官”，不“谋事”。
必须建立通过“谋事”达到“谋官”的“通道”，只要下属将工作做好了，就应该给于晋升的机会。
“相马”的机制要不得，在新的时代，我们需要建立“赛马”机制，让所有愿意贡献并有用才能的人得到晋升，为社会作出更大的贡献，我们这个社会才有进步。
让所有对社会有贡献的人，得到应有的回报（包括精神上的和物质上的），他们才会倾其所能努力工作。
领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。
做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。
要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。
1.懂得做人 品德高尚是成功之本。
会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。
习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。
台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得企业界和民众的极大尊重，官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。
2.善于决策一个成功的企业领导者的价值在于“做正确的事情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。
面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。
四川长虹总裁倪润峰1996年率先拿起价格武器将彩电大幅降价，从而确立国产彩电的主导地位，正是看准市场、果断决策的典型。
3.相信自己一个成功人士都有很强的信心，有时会有咄咄逼人之势。
他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。
成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。
英特尔总裁葛洛夫认为“只有偏执狂才能生存”，坚持与自信成就了英特尔今天的伟业。
4.明确目标一个比较完美成功者习惯于为他们的企业建立目标，并使全体员工为之奋斗，为之奉献。
什么是领导
世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。
5.充满热忱热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则天下无敌。
产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作达到这个目标，而在达到这个目标之后，再定出另一个目标，再去努力达到。
这样做可以提供兴奋和挑战，如此就可以帮助一个人维持热忱而不坠。
6.顽强精神如果说有一种素质几乎为所有的成功企业领导者所拥有的话，那就是顽强精神。
所谓顽强，并不是达到愚蠢地步的顽固，它是一种下决心要取得结果的精神。
7.重视人才企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。
选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要。
除了专业所必备的素质之外，他们找人要看3种东西：一是必须精力充沛。
有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。
二是要正直。
考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。
三是要有智慧和胆识，有进行思考的能力和魄力。
8.充分授权著名的领导者知道，授权的真正手段是能够给人以责任、赋予极力，并保证有一个良好的报告反馈系统。
美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其它事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打球、度假，但并不妨碍成为美国历史上最伟大的总统之一。
9.激励团队一个企业领导人必须是一个能激发起员工动力的人。
组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。
激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。
10.终生学习在商业竞争日趋激烈的今天，企业领导者面临着更新观念、提高技能的挑战，因此需要终生地学习。
衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。
孔子说：“朝闻道，夕死可矣。
”正是终生学习的最佳写照。
11.持续创新创新是人类发展的主要源泉。
具有创新头脑的人是不怕变革的。
当今世界正面临着一个非常严峻的现实是：如果你停步不前，你就会失去自己的立足之地。
12.架构关系一个好的企业领导者习惯于架构关系。
他们知道，关系已成为人际社会中个人成长、企业成事的重要条件与资源。
关系就如同网络，构架起人与人、群体与群体、企业与客户、企业与企业之间的互动。
为了企业的发展，任何一个领导者都缺少不了“关系管理”。
西方国家的大企业常常邀请其它大企业的管理者加入自己的董事会，不仅拓宽了眼界，而且在经营管理中会得到意想不到的助力。
13.抓住机会小小的机会往往是伟大事业的开始，当你做好迎接机会的准备而机会没有来，总比有一个机会而你却没有做好准备要好。
每个人都被机会包围着，但是机会只是在它们被看见时才存在，而且机会只有在被寻找时才会被发现，关键在于你如何去认识机会，利用机会，抓住机会和创造这些机会。
14.有效沟通在管理活动中，沟通的技能显得非常重要。
可以说，领导者和被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。
比较完美的企业领导者习惯用约70％的时间与他人沟通，剩下30％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。
他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。
15.经营未来未来是不确定的，它会在某一天的某一时刻到来。
然而，成功的企业领导人却懂得，未来是属于那些今天就已经为之做好准备的人。
他们用20％的时间去处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生计；而把80％的时间留给那些较少但很重要的事情，这是为了未来。
16.赢得拥戴一个企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想依然只是梦想。
要赢得拥戴者的首要任务就是：认同我们的拥戴者，并找出他们共同的渴望是什么
假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。
17.勇于自制具有高度的自制力是一种最难得的美德。
热忱是促使你采取行动的原动力，而自制力则是指引你行动方向的平衡轮，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。
这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。
在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。
深圳万科总裁王石1992年，针对一些房地产开发商低于40％的利润不做的暴利心态，提出万科“高于25％的利润不做”的口号，如今万科还健康地活着，当年众多追逐暴利的企业则大部分已死掉。
18.培养领导所有杰出领导者都有一个典型的特征：那就是愿意在他们任职期间毫不含糊地培养更多的领导者而不是更多的下属。
最成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人，是把下属培养为领导者的人，是把领导者变为变革者的人。
联想集团董事长柳传志培养了两大少帅：杨元庆和郭为，使集团的事业后继有人、基业常青。
19.注重家庭比较完美的企业领导者常把家庭比作登山的后援营地。
他们在筹备后援营地（家庭）上所花的时间，绝不能少于实际登山（干事业）的时间，因为他们的生存、登山的高度，常常与后援营地是否牢固和存粮是否充足有关。
这些企业领导者还懂得，全面的成功才算真正的成功，他们往往在干事业的同时，能够兼顾家庭，珍惜幸福的婚姻。
20.经营健康企业在经营的过程中要有一个健康的经营理念。
希望对您有所帮助，祝您成功
