麦当劳的新广告语有什么
1.麦当劳：“你理应休息一天。
” 2.麦当劳2003最新广告语： I’M LOVIN’IT (我就喜欢) 3.“尝尝欢笑常常麦当劳
关于麦当劳的广告语
在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。
长期以来，它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。
但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。
这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。
以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。
1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。
同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。
在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃： 1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。
到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。
至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
二、麦当劳 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。
在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。
然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。
每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。
1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1\\\/5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。
从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。
1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计 “水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销 一、肯德基的“水涨船高”式营销 1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远 肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。
目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。
在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。
这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。
许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理，知己知彼 一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。
调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。
相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。
去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。
例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。
报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生 3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟” 如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。
在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。
目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。
必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。
加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。
为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。
没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。
因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。
4、利基市场定位准确，公益促销目的明确 作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。
近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。
这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。
2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
二、麦当劳的“量体裁衣”式营销 建立核心竞争优势 1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力 麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
品质 麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。
首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。
或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。
麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。
清洁 餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。
麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
物有所值 麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。
比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。
“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。
在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。
80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。
它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。
有效地将美食和家庭价值联系了起来。
罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。
相反，它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。
当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。
很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。
于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。
当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today
”（你今天休息了吗
）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。
文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。
在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。
作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。
1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。
麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。
而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。
麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。
金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。
2、渠道管理：特许经营，行遍全球 麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。
在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。
（1）明确的经营理念与规范化管理。
这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
（2）严格的检查监督制度。
麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。
这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培训体系。
这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
（4）联合广告基金制度。
让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。
这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。
正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。
危机四伏 3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力 2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。
从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。
麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。
据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。
这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。
1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。
麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。
因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。
4、盲目扩张市场、丧失核心品牌 由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。
在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。
然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。
麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。
一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。
麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
焕发青春 索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手： 第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。
主力依然以盈利店和大中城市为阵地。
鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。
第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。
甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。
第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力，“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。
对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。
正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发出了金色。
前景堪忧 尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。
麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。
目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。
麦当劳是如何塑造企业形象的
麦当劳之所以可以深入人心必不可少的就是完善的企业识别系统CIS是企业的整体经营策略和全方位的公共关系战略措施，是企业与公众沟通的一种有效的手段。
企业理念识别（MI）是企业长期发展过程中形成的，具有独特个性的价值观体系，是企业宝贵的精神资产，是企业不断成长的驱动力。
行为识别（BI）是在企业理念识别指导下逐渐培育起来的，是企业全体员工自觉的工作方式和行为方法。
视觉识别（VI）是企业所独有的一套识别标志。
视觉识别是理念识别的外在表现，理念识别是视觉识别的精神内涵。
没有精神理念，视觉传达只能是简单的装饰品；没有视觉识别，理念识别也无法有效地表达和传递。
简单来说，MI是CI系统的大脑和灵魂，BI是CI系统的骨骼和肌肉，VI是CI系统的外表形象。
有部分学者认为：CIS除由MI、BI、VI组成统一体外，还有EI。
EI，即环境识别。
它主要是指企业在所处自然环境或社会环境之中显示出来的独特个性。
比如企业建筑物的外貌风格、布局特色、环境与生态保护等。
CI设计的构成要素 Ⅰ、基本要素 1 公司名称、标志（企业标志、商品标志） 2 标准体 3 标准色 4 指定字体 5 企业口号（商用口号） 6 企业性格的代表形象Ⅱ、视觉要素 1 广告宣传—电视、报纸、杂志、广告牌、年历等 2 商用—企业简介、说明书、新产品、展示陈列等 3 识别系统—企业内部、店铺车辆工具、制服等 4 业务——用品（信纸、信封等）、环境、设备等 视觉识别反映企业的理念，以企业的理念为基础。
企业的视觉识别是CIS战略中的一项重要内容。
因为世界上万事万物都有自己特定的形象。
一个企业也是如此。
如何使公众能从视觉上去感受本企业与别的企业的不同，并且通过某种视觉识别，形成对企业特性的印象，这就是视觉识别的目的和任务。
特别是在当今条件下，一个人在接受外界信息时，眼睛（视觉）接受的信息占全部信息的83％，所以在塑造企业形象的过程中，视觉识别占十分重要的地位。
Ⅲ、非视觉要素 1 产品质量、流通、服务体系等 2 人的行为要素：管理人员的言行、工作人员的言行、勤务态度、待客态度
关于麦当劳和肯德基在市场营销方面的区别
都是典型的美式营销，没有什么本质的区别。
如果说一定有区别的话，那么肯德基的创新比麦当劳要多一些。
麦当劳的创新很少。
从分销形式方面来说，麦当劳坚持直营连锁发展，稳固，但是比较慢；肯德基则是加盟连锁，快，但是质量差。
其他方面，没有什么很大的差异，大同小异。
麦当劳品牌再定位
1， a.为了适应新的市场战略，吸引新的市场目标客户，即从家庭转变为家庭母子和35岁以下的年轻消费群体，策略的中心为年轻人。
b.麦当劳50年近半个世纪的发展，其原市场客户年龄结构发生了变化，曾经的年轻人，都已经步入晚年且有了一个大家庭；曾经的中老年人，更是生育发展出了几个大家庭，总体上说，潜在客户的数量增大、年龄结构趋向年轻化。
所以这次再定位就是为了扩大麦当劳影响力，调整策略中心，放到年轻人身上。
2， a.将LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等更新，使之更加匹配新的嘻哈风格。
b.采用全球同步进行的大手笔，力争取得最大宣传效应。
3， a.是一个与时俱进，顺应潮流的营销策略。
b.是一个有充分依据、经过客观分析的营销策略。
c.再定位扩大的目标客户群，将麦当劳的客户定为为更为广阔的年轻人市场，在战略上为企业日后发展打下了坚实的基础。
麦当劳的起源?
国际麦当劳简史与发展 西元1948年 麦当劳兄弟创造第一家餐厅 西元1954年 麦当劳创始人Ray A. Kroc初遇麦当劳兄弟 西元1955年 Ray A. Kroc成为麦当劳第一位加盟经营者 西元1961年 Ray A. Kroc 向麦当劳兄弟购买商标权， 经营麦当劳餐厅事业 西元1965年 麦当劳股票正式上市 西元1967年 美国以外第一家，加拿大麦当劳成立 西元1978年 全世界5,000家麦当劳 西元1987年 全世界10,000家麦当劳 一、 麦当劳的起源与发展 麦当劳，这是一个大家都耳熟能详的名字。
麦当劳的标志—金黄色拱门，更是一个让大家都无法忘怀的符号，是什麼原因让大家对它这麼地印象深刻
如此地爱不释手
更甚至只要一说到「M」这个英文字母，大家就会联想到麦当劳
现在，就让我们来回顾，这个闻名世界各地的速食店，金黄色拱门的发展史—麦当劳一生的奋斗事迹吧
01. 起源 很多人都以为麦当劳是雷‧柯洛克所创立的。
但事实上，麦当劳是麦当劳兄弟所创立的，而由雷‧柯洛克将其发扬光大，扩展到世界各地。
（注一）西元一九四八年，麦当劳兄弟创立第一家速食店餐厅，在一九二八年，刚从高中毕业的小麦当劳，因为找不到工作而去加州投奔他的哥哥大麦当劳。
两兄弟从卖热狗店开始，最后逐渐转变为卖薯条、汉堡的速食连锁店。
两兄弟有能力开创麦当劳事业；但是，却没有能力将麦当劳发扬光大
（注二） 02. 发展 A. 创始者 西元一九五四年，麦当劳创始人雷‧柯洛克初遇麦当劳兄弟。
由於麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷‧柯洛克便加入他们的行列。
（注三） B. 第一家麦当劳的成立 西元一九五五年，雷‧柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。
柯洛克是一位具有远大志向及抱负的人。
他出身於芝加哥批发商，独具慧眼的他，很看好麦当劳的前景，於是与麦氏兄弟合作成立了第一家加盟连锁店。
（注四） C. 经营权转移 西元一九六一年，雷‧柯洛克向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业。
具有胆识及冒险精神的他，在麦当劳的景气最低迷时，柯洛克以二百万美金买进了麦当劳的商标权，并且以科技化的管理方式经营麦当劳。
（注五） D. 股票上市 西元一九六五年，麦当劳股票正式上市。
由於柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功，金色拱门下的美味汉堡及亲切的服务，掳获了不少顾客的心，麦当劳在人们的内心中占有了一席之地，股票正式上市。
（注六） E. 跨国企业开始萌芽 西元一九六七年，美国以外的第一家—加拿大麦当劳成立。
「麦当劳」成功的因素，主要是因为：三「S」与「Q、S、C、V」。
在经营管理上，「三S主义」即「简单化（simplification）」、「标准化（standardization）」、「专业化（specialization）」，这是麦当劳的经营理念。
而在经营哲学上，麦当劳则注重Q、S、C、V，也就是品质、服务、整洁、及物美价廉。
（注七） F. 跨国企业的成长 因为3S与Q、S、C、V，在一九七八年，麦当劳在全世界已有五千家分店，而在西元一九八八年，全世界的麦当劳更增加至一万多家，在短短的十年里，麦当劳以惊人的速度扩展至全世界，而且平均每3小时就有一家麦当劳在世界各地诞生。
直到现在，麦当劳速食店已遍及全世界，且数目仍持续增加中。
THANKS
哪位专业人士能不能给我解答一下乐购是否有和麦当劳一样的qsc＋v企业管理法则
谢谢
乐购和麦当劳由于企业经营的方式不同，企业管理法则是不同的。
1乐购简介 乐购原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快乐地购物），由台湾顶新集团控股，现在乐购被英国的TESCO用1.8亿英镑收购了90%的股份，因此改名叫TESCO。
所以现在中国乐购的英文名纷纷改为TESCO了。
乐购购物中心以成功企业为基石，秉承回馈社会。
共创顾客、厂商、卖场三赢之经营理念，依靠专业化之经营策略，立志创立一家具有中国情，中国特色，世界级标准的全国连锁大卖场\\\/购物中心系统。
乐购购物中心的竞争优势较明显，覆盖范围较广，周边的客户都被乐购所吸引，对方圆5公里的零售店都有较大的冲击，能够在较长的时间内保持其竞争力。
下面我就详细讲解乐购在服务营销方面的成功之处. 2乐购服务设计 乐购秉承超市的快,易原则,进行服务营销,从顾客进入乐购购物中心起,给顾客以温馨的购物气氛,优雅的购物心态,看似十分简单的购物背后,却包含了乐购为顾客购物服务设计,用心的为顾客创造最好的购物环境. 乐购实行以门店为中心的管理体系，因为只有门店的经营者最为了解该地区的消费者，知道如何使自己门店的经营商品、经营特色在不改变乐购整体风格的基础上更贴近消费者。
利用这一体系，乐购把以前集中在总部的权力下放到了各个门店，如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权等。
当然，在权力下放的同时，乐购的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。
在乐购为客户进行服务设计的时候,其不同部门都在发挥着各自的作用,发挥着各自的只能,完善着乐购的服务系统. 乐购的销售部门职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货； 乐购的市场部门职能：店内海报策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究。
乐购的信息管理部门职能: 产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；其全部订单负责，通常供应商会在合同中与乐购签订最低定货量。
数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
对顾客发放会员卡.乐购信息管理部门将每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
3乐购服务定价的方法和策略 乐购一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。
在乐购的超市中，很少见到整数的标价，看到更多的是诸如2.73元或5.22元的价格牌。
这表明其商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。
3.1乐购服务定价方法 目前乐购所采用的服务定价方法主要是成本导向定价法和竞争导向定价法。
3.1.1成本导向定价法 成本导向定价是指企业根据产品的生产成本，加上所期望获得的收益，从而确定产品的售价。
乐购的商品价格是以成本价加上一个固定的毛利率来计算的。
其商品的一般毛利率是：食品、饮料、日用品类为3-5%，鲜活类为17%，服装类为30%，玩具类为20%，家具类为20-30%，家电类为7%，文化用品为20%。
这种方法，首先保证了商场的盈利，同时在竞争日趋激烈的市场上，也缓和了与对手的相互对抗。
但如果只是使用这种方法，就不能很好地适应市场需要的变化，而且很容易被对手在价格上占领领先优势，所以乐购同时也采用了竞争导向定价法。
3.1.2竞争导向定价法 竞争导向是企业不直接以成本或需求因素为基础，而是以竞争者价格为基础，并考虑到有利于企业的发展和获得满意的利润为目的而进行的产品定价，它主要着眼于竞争对手的价格变动，使乐购价格于竞争对手的价格形成抗衡状态，较少考虑产品成本、需求等其它因素的影响。
乐购的竞争导向定价法在前期相对来说用得比较多。
开业初期，它采用低价策略成功的打开了市场后，针对其附近的竞争对手采取竞争定价法.在其朝阳店面附近有物美,家乐福等店在其附近,但乐购的产品价钱却相对于这两家超市,其产品价格优势还是十分明显的,其价格并不是随意降低,而是在保证利润的前提下,采取竞价优势,将价格相对降低,在通过对会员再次减价的方式,掌控市场产品整体价格. 4乐购服务定价策略 4.1低价策略 在产品定价中,低价策略的应用十分广泛,乐购在其定价策略中,也率先采取了低价的策略,相对于物美,家乐福,乐购的知名度没有像其企业实力那样强大.虽其市场占有率不低,但知名度却很小,乐购没有采用大幅宣传手段提高企业知名度,而是采用在价格策略中与高知名度的家乐福,物美想抗衡.乐购在北京一开业就采用了低价策略，其目标市场为工薪阶层，销售重点放在购买频率较高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顾客前来购买，并且通过这些顾客口碑传播来达到提高知名度的目的.乐购是靠低价策略打开市场的，而它的市场份额在一定程度上也是靠不断的低价来维持的。
乐购拥有17%左右的低价商品，然而这17%的商品却带动了其他的正常价格商品的销售。
这些低价商品又主要以低利润、购买频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主，一般的低价商品比正常价格低10－20%，这也正迎合了人们的敏感价格心理。
通过这些低价商品诱惑，使得消费者对乐购渐渐有较高的忠诚度。
乐购也会在一些节日活动中,通过价格策略来吸引顾客,以提高自身知名度,在一些活动中,不仅各种商品都采取打折方式,还在一些能够吸引大众的产品上,大规模降价,虽然利润相对降低,但给乐购带来的好处还是不小的,通过超低价产品强烈刺激顾客购买欲,增加销售量,提高知名度. 4.2尾数定价法 大部分超市基本都采用这种定价方法.尾数定价法就是制定一个带有零头的价格,如2.99元,5.88元等,在心理上,给顾客一种低价的感受,通过调查发现,乐购的百分之60的产品都采用尾数定价法.顾客往往会被这种价位的产品吸引,这种定价战略给企业带来巨大利润. 4.3捆绑定价法 捆绑定价法,在大型超市中出现的较为频繁,捆绑定价就是将两种或者两种以上的不可单独购买的服务捆绑以稍低的价格销售,这种方法相似于尾数定价法,都给顾客以低价,超值的感受,来吸引顾客,这种定价方法不仅能够提供更具吸引力的价格,还可以提高产品的销量,提高企业利润. 5乐购的沟通和促销 乐购的沟通分为顾客沟通和内部员工的沟通。
通过对服务营销的学习,我们知道,利润并不是企业的最终目的,企业的最终目的是创造顾客价值,提高顾客满意度,达到顾客忠诚,这才是企业的最终目的,企业只有提供给顾客高质量的产品和完善的服务,才能达到企业的最终目的.只有这样顾客才能从内心认同乐购,才会忠诚于乐购.通过分析得知,顾客在第一次购买产品时,会投入相当大的经历来选择,这时就需要乐购的内部员工对来帮助消费者,员工要站在消费者的位置,充分考虑顾客的需求,利用乐购对员工的技术知识,来解答消费者的疑问,做好顾客的顾问,使消费者在购物中,从新认识企业,给顾客留下深刻的印象,从而加强顾客对企业品牌及产品的认可度,在乐购超市中随处可见的意见箱,以及咨询台,都可以对顾客的想法,意见进行了解,通过了解顾客的意见及了解促使他们转向竞争对手的原因,掌握顾客的长期终身价值并建立顾客忠诚度的价值.通过采取不同策略让顾客忠诚于企业。
企业在开展服务营销时,与顾客直接接触的是员工,所以企业要做好员工的服务,让员工保持最好的状态,只有这样,员工才能在接待顾客时,达到企业的要求,对顾客采取最优的服务,通过学习服务营销我们知道,企业有2个上帝,一个是顾客,一个就是员工,乐购只有做到将员工视为上帝,秉承员工之上策略,才能使员工满意于企业,对企业的销售才会更加努力,更加用心,所以说开展员工之上,员工服务与重视顾客服务同样重要。
麦当劳管理体制调查麦当劳（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。
在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31967家快餐厅，分布在全球121个国家和地区，每天服务接近5,400万的顾客。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2008年的总收入达到235.22亿美元，净利润为43.13亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的音译，即指不下车便能够用餐店的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
“Drive-Thru”，“Auto-Mac”，“Pay and Drive”和“McDrive”在很多国家都很出名，这些服务一般会有分开的点餐处，付款处，取餐处，虽然后两者多数是结合一起的。
在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位，专为驾车人士所开设的大道，这种大道往往以得来速餐厅的简化方式出现在闹区等人口较密集的地带。
反之，人口较松散的地方就没有drive-through的服务。
亦有部份位于闹市的麦当劳，会“Walk-Thru”取代“Drive-Thru”。
1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺思州芝加哥诞生。
1903 美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世。
1940 理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了 “Dick -and Mac McDonald” 餐厅， 是今日麦当劳餐厅的原型。
1948 餐厅引入“快速度服务系统”原则。
简称“快餐厅” 1955 行政总裁雷.克洛克在伊利诺伊州的德斯普兰斯以经销权开设了首个麦当劳餐厅，也是公司的第九个分店。
1962 麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相 1967 麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅1977 麦当劳正式在全国餐厅中增加多款套餐1980 麦当劳成立25周年，麦当劳在香港开设第1000家国际餐厅，国际营业额首次突破10亿美元。
1984 售出第500亿个汉堡包；麦当劳创办人雷.克罗克病逝，享年81岁；为了纪念雷.克罗克，公司成立了麦当劳叔叔儿童慈善基金，旨在资助各类儿童计划，范围遍及医疗保健、医疗研究、教育艺术、公民与社会服务。
1988 第10,000家麦当劳餐厅成立1990麦当劳在中国大陆(深圳)及苏联(莫斯科)开设第一家餐厅1992 麦当劳在中国北京开设第一家餐厅1993 麦当劳在中国广州开设第一家餐厅1994 麦当劳在中国福州开设第一家餐厅1998 麦当劳在中国湖南长沙开设第一家餐厅。
„„下面，我们将从以下几个方面对麦当劳进行描述。
一、麦当劳劳动管理制度 麦当劳集团在劳动管理制度方面制定了一套较为完整的工作制度，关于此项制度，我们准备从以下五方面来分析： 1、建立整体性劳动管理制 麦当劳使用单纯化、标准化与专业化的作业设备，更重要的是建立了“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥到最大功效。
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的则。
实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。
因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等。
2、招募、训练员工的小组控制制度有关招募、录用甚至离职，所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理。
至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长做主。
中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。
企划经理的第一件工作，便是制作一张“全年店员招募计划表”。
人员招募及雇佣时，最大的考虑重点是维持“QSC+V”。
3、彻底执行训练的四步骤训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。
准备，就是训练以前的事前工作，在何时、何地、谁、作什么、怎么做，即5W+1H的应用。
接着就是说明，但这时不仅在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要以身示范，然后再与实习的人员做一遍。
若是有做错的、遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止，这点也代表了执行。
而事后考核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。
只要QSC没有了问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后加以指导。
4、利用工作伙伴加强训练训练员与实习员在训练期间，不管是一举手、一投足，都互相的协调，连休息时两人都在一起。
这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度。
对麦当劳而言，这也是提高工作效率的最佳方法。
凡是正式加入麦当劳公司职员的行列，则开始三个月的经理在职训练。
在门市呆满三个月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP管理发展计划手册。
MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。
在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。
5、麦当劳汉堡大学 麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。
其教育训练绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。
麦当劳创始人雷克洛克曾说：“若想走遍天下，必须人才为先。
我要把钱花在人才上。
” 麦当劳汉堡大学每天仍在实践这个经营理念。
二、麦当劳的全套人力资源管理体系麦当劳在长期的发展中，也形成了一套有自己特色的人力资源管理体系。
1、不用天才，天才是留不住的。
在选择人才方面，麦当劳一直秉承的观念是“不用天才，天才是留不住的”。
这，让我们看到了麦当劳在管理方面睿智的体现。
如果一个企业选择了天才作为它的员工，那么，如若不能对之进行合理的驾驭，天才必将成为公司发展的阻力。
我们可以这样理解，天才本身就有着属于自己的优越感，他领悟感强，反应灵敏，学习能力高，能够快速适应各种环境，从而在短期时间内取得较大成就。
所以，当它取得成就后，当目前这种状况不能满足他的需求时，跳槽、自行决策等行为必定会成为他的选择。
试想，一个成功的企业将这样一个定时炸弹留在自己的公司里，并且还要时刻关注这颗定时炸弹的动向，这无疑是为自己的工作增加了极大地负担。
相比较，麦当劳只请最适合的人才，请那些愿意“给你一个承诺，努力去工作”的人看起来就靠谱多了。
这些人可能是大学生、可能是年龄大的人，各种阶层、背景的人都聚集在一起踏踏实实的为公司服务，他们相互传授经验，相互激励，让整个群体充满活力且奋勇向前，这不是比那些“一枝独大”的企业要好上很多
2、鼓励员工永远追求卓越。
麦当劳的企业管理人员95%要从普通员工做起，并且，在背景来看，每年勇于培训员工的开支在1200万。
这也是麦当劳成功的一个重要原因：它懂得激励员工们永远追求卓越。
在一个企业中，如果没有员工没有上进心，不想让自己强大的话，这个企业也不会有多大的成功。
恰恰相反，在麦当劳中，企业的员工们深知每个人都有平等的机会去培训，每个人都有平等的机会去进步，使自己的事业取得成功。
于是，他们一直抱着我要追求成功，我要为企业发展尽自己的一份力的心态，他们永不放弃，他们奋斗不息，他们追求卓越。
3、没有试用期。
麦当劳面试分为三个步骤：最初到人力资源部面试；第二部由各职能部门去面试；第三道店里工作三天，并且，这三天是有工资的。
麦当劳这种没有试用期的工作制度，让他的员工感受到了企业对自己的信任，与此同时，他们也必会更加勤奋刻苦的工作，来促进自己公司的发展。
没有试用期并不意味着没有考核。
在麦当劳中，每个有都用360°评估方法，让该员工周围的人对他就行评价。
这样的结果客观公正，同样也是比较真实的。
因此我们可以看出，即使没有试用期，麦当劳的管理人员监察体制也是十分健全的，值得所有企业的学习与发展。
三、麦当劳的员工培训方式 每一个成功的企业不仅仅需要一个好的管理系统还需要有一群不错的员工。
当然作为世界著名的企业来讲，麦当劳对员工有着与其他企业不同的培训方式。
通过我们团队的考察我们对其也有了一定的了解，这让我们很好的认识了这个平时我们没有很熟悉却不真正了解的企业。
首先，通过我们的考察其中让我们感受最深的一点就是不用天才与“花瓶”。
在他们看来天才是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
只有懂得吃苦耐劳的人，才能真正取得成功。
麦当劳则着实注重这一点，在这里人没有高低贵贱之分，他们请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
有很多的服务业对于员工的正想都是有一定的要求的，可是在这里麦当劳不需要花瓶。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
他们不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉。
其次， 麦当劳的员工培训模式标准化。
麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。
每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。
尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q、S、C、V黄金准则，Q、S、C、V分别是质量、服务、清洁和价值。
这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
再次，在麦当劳的员工的晋升机会平等，通过晋升作为激励员工的一种方式。
在麦当劳，员工的使用期仅为三天，而且三天也是有工资的。
晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。
之后还将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。
表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。
以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。
美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。
经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为麦当劳公司的外交官。
其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。
同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
四、关于麦当劳的其它方面规范制度 1、明确的经营理念和规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。
提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSCV原则。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。
这是麦当劳规范化管理的重要内容。
麦当劳最成功的因素就是想顾客之所未想这一功的修炼。
为了切实的取悦顾客，赢得客流，麦当劳对于餐厅售卖的可乐的口味，麦当劳在全世界做过几十万例的口感调查，最后发现，当可乐的温度保持在4摄氏度时饮用起来最爽口。
于是，麦当劳的汉堡包大学立即开发出了使可乐温度保持在4 摄氏度的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐。
通过这一事例我们就能看到麦当劳以人为本的经营理念，体现出顾客至上的理念。
麦当劳在全世界的成功并不是偶然的，而是有着其独有的优势，麦当劳就是凭着这些经营理念在世界站稳了脚跟。
2、相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点： 其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担； 其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店； 其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
星巴克的企业文化
企化他们的产品不单是咖啡且是咖啡店的体验文化，咖啡只是一种载体正是通过咖啡这种载体，克把一种独特的格调传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
另外，星巴克更擅长咖啡之外的体验：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。
就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
以顾客为本：认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。
这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。
注重one at a time(当下体验)的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营当下这一次的生活体验。
在我看来只有三点以咖啡为载体把一种独特的格调传送给顾客--创造工作与生活外的第三空间。
顾客体验，销售氛围。
以顾客为本。
三、商业行为中的伦理道德文化星巴克视关系为关键资产，特别是与员工的关系。
在激发星巴克的意大利之行中，舒尔茨就已经了解到咖啡大师傅（baristas）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一位顾客交流的星巴克咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛围。
这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升、报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。
对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司相互信任、相互尊敬与员工间的关系。
从员工口中我得知：员工间相互称为伙伴，工作时虽然有各自固定的工作，但同时也相互帮忙。
闲暇时刻大家会做咖啡讲座相互聊聊，品品咖啡，呈现出非常轻松的、无压力的氛围。
在工作时也很开心，完全没有工作压力。
并且他们工作充满激情，完全没有懈怠的情况。
同时也给顾客带来轻松。
四、营销文化（一）、体验营销星巴克咖啡在全球的迅速扩张，可以说是体验营销造就的品牌传奇。
有人指出，星巴克的成功在于，它开创了一个在消费者需求中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，标准的服务加上高质量的顾客体验为星巴克带来竞争力，星巴克成功地创立了一种以创造星巴克体验为特点的咖啡宗教，也正是通过这种顾客的体验，星巴克向目标消费群传递着其核心的文化价值诉求，星巴克利用体验营销将自己的价值观和品牌文化延伸到了全世界。
更重要的是，体验营销能带来企业的核心竞争力。
它将消费者的注意力从产品转移到消费过程中，在所提供的难忘体验中确立自己的独占领域，为企业树立核心竞争力，星巴克的成功说明了这一点。
在体验营销时代，好的营销应该是在每个接触点上都让消费者形成难忘的体验，体验营销的重点应该是，发现销售过程中与消费者的接触所有点，研究这些点并加以设计，通过每个点的体验建立起品牌在消费者心中的良好印象。
（二）、口碑营销口碑传播是星巴克主要的促销方式，企业的影响力的扩大需要靠传播，传统的方式是投入广告，而星巴克在广告上的投入非常小，在过去二十年里投入的广告费每年不到一百万美金，但是星巴克却在几乎不做广告的情况下发展成了全球百强品牌，这得益于星巴克成功地执行了口碑传播的策略。
首先，星巴克的口碑传播始于其员工。
员工被星巴克视为资产，他们是星巴克咖啡公司概念的推销员和教育者，他们有效地推广了公司的品牌形象。
其次，星巴克口碑传播专注于在星巴克有过消费体验的每个顾客。
再次，星巴克口碑营销的另一做法是主动选定群众意见领袖或喜欢新鲜事务及乐于宣讲自己新发现的那些消费者群体，让他们先了解到星巴克产品或服务的好处，一旦他们喜欢上企业的产品服务后，往往会成为企业产品的义务宣传员。
五、环境文化嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。
重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上四禁政策(禁烟、禁环境设计。
星巴克以咖啡制作的四大阶段衍生出以绿色系为主的栽种；以深红和暗褐系为主的烘焙；以蓝色为水、褐色为咖啡的滤泡；以浅黄、白和绿色系诠释咖啡的香气。
四种店面设计风格，依照店面的位置，再结合天然的环保材质，灯饰和饰品速配成因地制宜的门店，创造新鲜感。
随着季节的不同，星巴克还会设计新的海报和旗标装饰店面。
灯、墙壁、桌子的颜色从绿色到深浅不一的咖啡色，都尽量模仿咖啡的色调。
包装和杯子的设计也彼此协调来营造假日欢乐的、多彩的情调。
长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的星巴克体验，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的第三生活空间。
这样的理念,会给人温馨的感觉,让疲劳了一天的人们能在这里释放工作的压力，家庭的烦劳， 这样更加人性化。
这种强调以人为本的理念,让我们在这里品尝的不仅是一杯咖啡,更是享受一份心情 ,而这也有利于它自身企业文化的发展。
肯德基第一次入驻香港为什么会失败?其中有哪些经验值得总结?
1.不大了解华人饮食文化：煎、炸上火，不宜多吃2.食品种类化少：只有炸鸡3,轻视对手：不重视当劳的进港4.名与实不称：早年「肯德基」叫「家乡鸡」，但只卖「炸鸡」，加上「沙拉」又与港人吃惯的不同，热潮过後，少人问津……
