业绩口号
企业年底业刺口号:梦想很近，不远 用心用情，无悔无憾 有志者、事，破釜沉舟，百二秦关终属楚； 苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。
九年寒窗磨一剑，只待他朝问鼎时
重任在肩，埋头苦干， 他日重逢，再展笑颜。
十年磨剑今日出，剑风所想何人阻。
所向披靡贺兰断，拼力一战画宏图。
百日积淀日辉煌 冲过百日，笑傲一方nothing is impossible 不畏困难登高峰,不负重望捷报传! 流血流汗不流泪，争时争分更争位 拼搏号角声声急，是谁又催千里马 夺魁战鼓阵阵高，看我更上一层楼 “努力拼搏”、“战胜自我”、“挑战极限” 亮出你的理想，抓住黄金时机；拼出你的实力，品尝成功‘奶酪’ “秣马厉兵迎中考，枕戈待旦获全胜”希望对你能有所帮助。
如何提高团队绩效的方案
一、明确工作目标任务；二、明确的分工；三、建立科学的考核指标体系；四、建立合理的工作机制。
主要是建立好相关规章制度。
无规矩不成方圆。
五、建立好过程检查总结机制；六、增强团队的凝聚力；七、建立共同利益体。
晋升、奖金等 。
如何通过考核促进绩效提高
绩效是激励手一，要好的激励效果，需要的是企业诉求工诉求的结合，绩效的过程和指标反应的是企业的诉求（即企业对员工的要求和期望），而绩效结果的运用就应当能够尽量满足员工的“诉求”。
只有绩效考核的结果和员工诉求紧密结合，才能充分发挥激励的效果。
那员工诉求是什么呢
员工在企业工作所希望得到的无非是物质回报和各类非物质的回报。
从这个角度来看，绩效结果的运用可以从以下方面考虑：1.绩效结果和物质回报关联：（1）薪酬奖金等的发放相关联：绩效考核结果和员工绩效工资相关联；和季度、年度奖金相关联；和项目奖金等专项奖金相关联；（2）和涨薪\\\/降低相关联：在调薪时把某个周期内的绩效结果作为重要的调薪依据，决定员工的薪酬是否上涨，薪酬涨幅；对于绩效差的员工，实施降薪等（3）和差异化的福利设计相关联2.绩效结果和非物质回报的关联：（1）荣誉：年度的评优树先时，把员工绩效结果作为重要依据，用于树立绩优员工作为榜样；日常对绩效优异员工的口头表扬、书面表彰等；（2）职位职级晋升\\\/降低：和员工的职位或职级的晋升相关联，用于干部的选拔等，使绩效优异的员工得到更快的晋升或更多职业成长机会，对绩效差的员工予以降级、降职等。
（3）成长提升：得更多的培训机会、重点培养的机会等，帮助员工进行职业发展规划（4）辅导改善：根据员工的绩效结果，制订针对性的辅导改善计划，帮助员工不断改进提升；对于共性问题（比如能力、技能问题等），发现后可以作为培训需求的输入，据此制订相应的培训计划 3.其他：对于连续绩效不佳的员工予以末位淘汰等
如何提高绩效考核
如何提高绩效考核结果的准确可靠性一、利用绩效考核结果的统计分布曲线，看是否符合正态分布,二、利用信度、效度的数学算法检查评价系统的准确性、可靠箼和可信性，并适当进行修正, 不管是哪一类型的企业，实施绩效考核已经成为企业一项必不可少工作，甚至部分企业将绩效考核作为重要的职能，专门设立为企业的一个职能部门。
企业实行、推行绩效考核的重要目的之一，就是为了及时发现员工（或部门）平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；及时了解员工的工作情况，发现员工的优点和优势，采取针对性的指导，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。
其中发现问题、了解员工优点或优势是最基础、最必要的。
而对于员工来说，在实行一段时间的绩效考核后，就会产生“绩效考核的结果可靠吗
”“可信度怎样
”，等等。
其实这就涉及到绩效考核准确性与可靠性问题了。
所在的企业是一家由建设期转为营运管理的国有高速公路企业，其营运历史只有短短的二年时间。
从实施绩效考核至今，员工虽然在思想和行动上已经能普遍接受，但在对绩效考核结果的运用上，还没有普遍用了人力资源的各模块，我认为最基本的原因就是对绩效考核结果的准确性和可靠性，不管是从理论的角度还是从实证的观点出发，仍有待完善之处。
从绩效考核的20多种方法比较来看，产生绩效考核结果的误差可以分二类，一类就是体系设计产生的误差，一类就是由于考核人的主观误差，这种误差虽然目前没有更好的办法消除，但也不是不可减小。
通过利用有关数学算法可以检验绩效考核是否具有准确性和可靠性。
一、利用绩效考核结果的统计分布曲线，看是否符合正态分布 从理论上讲，员工在职的工作表现和绩效应该服从于正态分布，即最好和最差的占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。
在实际中，往往会出现三种不服从正态分布的情况，一是结果呈现负偏太分布，也就是说大多数员工被评为优良及以上。
产生这种结果的原因从绩效评价体系的方面来看，主要是评价标准过低或评价指标的主观性很强。
这种误差带来的结果是容易使用低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织发展，再加上考核人的个人误差，就会形成狭隘的内部保护主义，容易使业务优秀的员工受到伤害。
二是结果呈现正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格，产生这种现象的系统原因就是评价指标过高。
这种现在以销售业务为主要的企业，可能会有，其他企业尤其是国有企业基本不会出现。
三是集中趋势和中间倾向，也就是结果都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的个体差异和实际绩效差异，造成这种现象的原因集中体现在考核人的平均心理，这种结果往往造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”。
上述三种分布误差的克服最佳方法就是实行“强迫分布法”，即或将全体员工的优到劣依次排列，然后按各分数段的理论分布分别确定优秀、优良、一般、不合格人成绩标准。
二、利用信度、效度的数学算法检查评价系统的准确性、可靠箼和可信性，并适当进行修正 信度就是指绩效考核结果的一致性和可靠性，既不管何人考核，只要是对同一个人或一组人，其结果应该是一致的；效度就是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度，既考核的结果必须是考核内容的直接结果，那些参杂个人情绪观念、凭一时的印象和人缘地缘关系来考核，其结果必然是与考核内容不相关的，那效度就低。
信度影响效度，如果考核人仅根据某一天员工的情绪来对其打分，也许就不如一段时间内对其打的分数可信，另外这样测量的就是员工的情绪波动而不是员工的绩效，因此测量是无效的。
在实践中，对于信度我们是通过再测手段来进行检验的，就是对用同样的测评方式、测评工具对某一个或某一群测评对象再次进行测评，看看他（们）与前一次结果的变化情况。
举个简单的例子，在日常生活中，你也许常常到市场上去买东西。
如果你买了2.5公斤瘦肉后觉得比上次少了点，没有那么重，那么你最好自己用秤再称一下，如果也是2.5公斤，那么你就会觉得瘦肉确实有2.5公斤。
因为二次称得的结果完成一样，变化（异）度为0. 信度的数学算法，公式1如下： (续致信网上一页内容) 其中，n指二次测评结果数据的配对总数；x指被分析的测评结果；y指重复测评得到的结果。
计算结果的实际含义：计算的值r越接近1，则说明测评的结果（x）越可靠。
而效度呢
我们采用关联效度来进行检验的。
它是检验考核结果与未来的关系程度的。
公式2如下： 其中，n指被测评者的总人数；x、y分别为二种测评的结果（分数）。
计算得出的值r大于约等于0.7，说明有效程度高；介于0.3～0.7之间，有效程度为中；小于等于0.3，说明有效程度低。
如何提升工作绩效
转载以下资料供参考如何改善绩效 1、用己所长。
绩效不好，人们常常从业务项目身上找原因，其实，还应该反省一下自己是不是存在问题，有没有用己所长，发挥出自己的特长。
如果为人不善，很难取得好的绩效。
要取得好绩效，为人所长是第一。
是一条狗就不要去爬树，爬了然后又去怪爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该去看门或缉毒什么的。
人最大的困难在认清楚自己，西方有一句话“在镜子面前，脱?衣服，看着自己，看清楚你到底是什么
”这样才能人尽其用
2、加强培训。
通过培训可以改善个人的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。
这里需要指出的是，并不是当自身出现问题的时候才安排培训，而是任何时候都要培训。
其实，个人的培训应该是依据社会和公司需求长期的、持续的、有计划的进行。
但平时工作已很繁忙，怎样才能对自己有效培训呢
方法不外乎两种：1、工作过程就是培训过程；2、非常有效地管理时间。
而华康效率手册就有这两种功能，它首先让你量化你工作计划和工作进度，然后强制让你自己评估自己的执行能力；周期性的反省和自我检讨，会使你工作能力和自我管理能力，慢慢的提高
当你很有效的管理时间后，就会有时间进行某些特种培训，而且事半功倍。
3、明确目标。
有时公司没有清楚地告诉我们，我们的工作应该是销量第一
还是服务第一
还是利润优先
或者是三者兼顾。
如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于我们工没有得到明确的目标指引，我们的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
市场计划的统一，上下层管理人员和前线人员的沟通就显得非常的重要了
4、建立绩效标准。
清晰的绩效标准可以让自己有成就感，知道自己已经达到或者超出了要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。
清晰的绩效标准可以使没达到标准的自己有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。
注意：清晰的绩效标准，必须于自己短期能力范围相结合，太高和太低都是毫无作用的
如果你平时都有用效率手册记录和评估自身工作能力，那清晰的绩效标准就非常容易定出，顺便也可审视自身的能力发展
5、及时监控绩效考评。
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。
但是，监控应该是随时随地进行的。
监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。
对自己的客观监控和客观评估是个人能力提升前提
6、帮助自己找到改进绩效的方法 当发现你自己的绩效不好时，仅仅自问“我的绩效不够理想”是不够的，重要的是自己还应该要指出自己绩效不好的原因是什么
改进的方法有哪些
也不妨向信任的人征求一下意见
任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。
所以，我们比较主张以轻松的心态看待自己。
对自己的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。
这样能够起到激励的效果，促使自己不断的进步。
但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。
当我们看到自己犯了错误的时候，如果我们不敢面对批评，视而不见甚至姑息纵之，同样是有害的。
比较可取的办法应该是予以自我批评，给自己一定的压力。
这样，对自己能力、业绩的提高都会有较大的益处。
但是应当注意的是，1、批评不等于强自己所难，而是勇敢地面对该错误给公司、他人带来的损失和麻烦。
2、要主动的承担应该承担的责任。
3、分析犯错误的主观、客观原因。
更重要的是找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。
提高绩效的几大标准
人源管理正日益受到企业高度，绩效管理作为人力资源管理的核心加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。
因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。
在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。
许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。
那么这几种绩效设计工具到底有什么关系
我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢
作者结合多年为企业提供管理咨询的经验，通过分析绩效管理工具的发展，尝试回答上面的问题。
\ 一、传统的绩效考核\ 我们先来看一则小故事：\ 科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物
然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。
连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。
接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。
最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。
科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
\ 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。
因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。
在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。
他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。
在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
\ 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。
”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
\ 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。
随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
\ 二、目标管理（MBO）\ MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。
德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。
\ MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。
它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
\ 我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。
一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。
在这个过程中，始终没有员工的参与。
因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
\ 在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。
\ 共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
\ 虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：\ （1）目标难以制定。
随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。
这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
\ （2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。
目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。
因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
\ （3）目标之间的权重难以确定。
由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。
常常出现顾此失彼的现象。
\ （4）目标管理的协调成本比较高。
目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。
另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
\ （5）目标管理对管理者的素质要求比较高。
在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
\ 三、关键绩效指标（KPI）\ 关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
\ 确定关键绩效指标， 要遵循SMART原则， 即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
在遵循SMART原则进行KPI 指标设计应用过程中， 由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。
同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。
它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
\ 四、平衡计分卡（BSC）\ 平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特
卡普兰和大卫
P
诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。
它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
\ 平衡记分卡包括以下六种要素： 维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务， 并且把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财务角度、客户、经营过程、学习与成长。
它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡， 结果和过程的平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况， 使业绩评价趋于平衡和完善， 利于组织长期发展。
\ 但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性。
首先， BSC 的实施难度大。
要求\ 企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
其次， BSC 的工作量极大。
除了对战略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门， 并找出恰当的指标。
再次， BSC 不适用于个人。
相比较于成本和收益， 没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。
对于个人而言， 要求绩效考核易于理解、 易于操作、易于管理，而BSC 并不具备这些特点。
平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式， 它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结， 但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
\ 从以上的分析中可以看出，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。
另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。
在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。
例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。
因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。
对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。
适合的才是最有效的。
