五力模型的管理学意义
1.波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2.波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
3.迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
4.波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
5.竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
企业核心价值观标语
转载以下资料供参考 核心价值观，首先它是企业独有的，不可替代的价值观。
具有“买不来、偷不走、拆不开、带不走”的特点，也就是说它不是从外部学来的，而是内部长期积累起来的东西，它已融入到企业的肌体和血液。
其次它是企业本质的，起决定作用的价值观。
据调查，100强中，55％的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，44％的公司倡导“客户满意度”，而40％的公司信奉“团队精神”。
在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”、“奉献”、“诚信”、“团结”、“艰苦奋斗”等词语出现较高——当然，这里约为77％为国有企业。
这反映了不同文化的企业和不同发展阶段的企业，它的核心价值观是不一样的。
核心价值观看起来是“虚”的，其实是“实”的，它是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导公司员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。
核心价值观不在多而在精，一般不会多于5—6条。
——提倡“整体”(ONE BANK)精神，其核心价值观是“勇气、责任、国际化、创造力和信任感”。
——的核心价值观是“服务至上，客户第一，视员工为首行最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。
——的核心价值观是“正直、专业化、负责、团队精神”。
的价值观对每一个附属公司的行为都起着指导作用，是集团战略决策的基础的核心价值观是“以信任和可靠为基本原则，提供广泛的，为国内及海外客户带来繁荣昌盛，继续创造社会和经济价值”。
倡导五项公司价值观：“业绩、创新、以客户为中心、和诚信”七大核心价值观第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。
追求在一定利润水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。
建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。
追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
……第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。
自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
6、自动降薪。
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
7、晋升与降格。
我们让最有责任心的人担任最重要职务。
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。
我们公司确立的是对事负责的流程责任制。
我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。
高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。
并不断的把例外管理，转变为例行管理。
流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。
这样公司才能做到无为而治。
8、职务轮换与专长培养。
我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。
因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。
另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。
第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。
树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢
关键核心技术不在自己手里。
掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。
重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。
优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
第四条（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
1、君子取之以道，小人趋之以利。
以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。
也是不能长久的。
2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。
没有基层工作经验不提拔。
不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大。
因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。
凭自己的实践获得机会。
强调后天的进步，有利于员工不断的学习。
3、培养员工从小事开始关心他人。
要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。
在此基础上关心他人。
支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。
平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。
4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。
中国的国家文化就是共产党文化。
华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。
第五条（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为唯一可以依存的是人。
当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。
如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。
过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。
过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。
而知识经济时代是知识雇佣资本。
知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。
不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。
我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。
只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。
我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。
第七条（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献
企业营销战略的核心在哪
相信90%的人都会回我们当然有，但是如果你让他介绍一下的战略是什么，就会发实80%的企业并没有真正意义上的战略，他们有的大多是想法和目标，即我想干什么，想干成什么样，而不是如何干，所以战略这个词就成了一个非常模糊的企业管理概念。
那么到底什么才叫战略呢
我理解的战略就是要回答好这几个非常简单的问题：（1）企业为哪部分人服务
（2）在目标客户群中希望占据什么样的位置
（3）这些人为什么非要买该品牌
（4）几年以后企业要达到什么目标
（5）如何才能达成目标，企业靠什么（竞争优势）达成目标
（6）企业靠什么赚钱（赢利模式）
赚的是那一部分钱
（7）企业达成目标要分成几个阶段走
（8）第一步从哪里开始走
当然任 何战略都是为了实现两个目的：壮大自己，削弱敌人。
\ 战略探讨的是未来5年10年企业的定位问题，而不是今年和明年的生存与发展问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）地下工作来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）舞台表演来促销产品。
明确了什么叫战略，大家不难发现，中国企业今天最缺的其实就是以市场营销战略为核心的企业发展战略，这是企业发展到一定程度时必须面对、也必须解决的核心问题，忽视了企业战略的设计，企业就容易摇摆，就容易迷茫，我个人认为这将是未来几年或十几年制约中国企业健康发展的主要障碍。
\ 企业家最忌讳的就是赶时髦，比如感到什么领域有前途就进入什么领域，而不管自己是否有专长；看到什么行业利润高就进入什么行业，而不管有多少竞争者会加入，未来的利润率会是多少；听说什么产品畅销就急忙上马去做什么产品，而不管这类产品是不是自己的主业，能否帮助企业强化竞争优势。
还有一个有趣的现象就是盲目跟踪世界领先水平的管理模式和管理思想，听说世界级管理大师来中国，不管花多少钱都想去参与，好像惟有这样才能显得自己很有品位，很有学习精神，其实今天的世界级管理大师解决不了中国企业今天的问题，因为市场环境不一样，面对的挑战不同，企业发展的阶段不同，最重要的是企业的管理水平相差10-20年。
\ 在一个浮躁的环境中保持清醒的确不容易，但是要想让企业健康发展，企业家就必须有自己独到的见解，并根据这个见解去设计企业的发展战略。
执行这个概念曾经非常流行，好像每个企业都找到了问题的根源，一窝蜂去大力推广执行的概念，但是我认为现在还不是中国企业大谈执行的时候。
我们应当从基础工作做起，把企业管理方面的小学课程先完成了，再学中学课程，然后才是大学课程，想从小学直接跳到大学未免有点过于自负了，即使人再聪明也不现实，产生这个问题的根源就是浮躁心态在作怪。
\ 在企业战略设计中，其主线是市场营销战略，因为企业的其他部门都是围绕着营销战略这个核心去设计其职能战略，比如研发战略，生产战略，人力资源战略，财务战略等等，所以市场营销战略应当成为企业最高管理者的头等大事。
说到市场营销战略\ ，有必要明确什么叫市场营销，这个非常基本的概念（在我看来属于企业管理的小学课程）在中国依然是一个盲区，很多人分不清楚市场营销与销售的差别，所以把市场营销理解成销售，因此很多企业的营销总监或营销副总其实都是销售总监或销售副总，他们的主要任务就是销售工作。
也有很多人把市场营销理解成广告宣传和促销，所以这些企业营销总监或市场总监的工作就是市场宣传，尤其是广告宣传。
\ 其次，如果一个企业的产品没有任何创新，只是抄袭的话，只不过给消费者多了一个选择而已，当然也使市场竞争更激烈，这些企业其实并没有做出任何贡献，所提供的产品也是无价值产品（当然，从短缺经济向买方市场过渡的那段时间例外）。
大多数中国企业在做新产品时，从来不做产品定义，始终延续着古老的研、产、销的价值链走，所以市场营销就成了销这个环节的附属产物，成了给销售部打杂的后勤部队。
其实市场部在企业中真正的价值体现在产品市场（Product Marketing）上，即新产品创新与新产品定义，因此产品市场也是市场营销的核心，而市场宣传和渠道建设都是在产品市场的指导下去实施产品市场制订的上市计划，这两个部门已经没有太多的自由发挥的空间。
\ 第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的，如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作就会失去方向感，企业的目标就成了想法或梦想，总也实现不了。
所以市场营销部门应当担负起企业战略设计的任务，完成以营销战略为核心的企业战略设计，从而奠定市场营销在企业中的核心地位。
\ 最后，战术执行是关键，因为战略清晰了，就可以把战略分解成战术动作，就可以监督执行。
\ 市场营销最本质、最核心、最关键的工作是产品创新\ 大家都能看到这样一个事实，在中国市场上产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有什么差异，结果大家只能靠广告，靠价格，靠渠道去赢得胜利，这种粗放式的经营模式在消费者不成熟、市场机会非常多的时候不会有问题，但是如果市场机会的增长速度低于加入竞争的新对手的增长速度，问题就开始显现出来了，因为大家用的招数是一样的，就只能靠拼体力获胜，看谁能坚持到最后。
\ 如果说产品的同质化在主流市场上是正常现象，我们还可以理解，因为主流市场的本质和竞争的焦点是规模经济效益，是靠成本结构来制胜。
但是如果中小企业也参与主流市场的竞争，并希望用同质化的产品去赢得竞争就未免有点太天真了。
市场机会太多了，大企业自己的市场机会还忙不过来，所以短时间之内大企业还顾不上这些中小企业，但是，等大企业站稳了脚跟，大的机会基本把握了之后，他们必定回过头来抢中小企业的市场，扩大地盘，整顿市场，到那个时候，完整产品没有任何差异化的中小企业就将面临灭顶之灾，被淘汰出局。
\ 中小企业必须尽快完成从抄袭到模仿，再从模仿到创新，要靠灵活性和速度取胜，创新能力将是其未来参与竞争的关键。
从某种意义上讲，中小企业的创新能力比大企业的创新能力更重要，因为他既没有规模经济效益，也没有强大的品牌做支撑。
\ 进入市场经济以后，很多人在没有完成资本的原始积累之前难免想走捷径，因此许多企业都是从抄袭起家的，这种做法无可非议，是过渡时期的必然产物，也是聪明的第一步。
但是，如果一个企业因为抄袭赚了钱，而且是很容易就赚到了钱，就停留在抄袭阶段就麻烦了，他还有两步要走，那就是从抄袭到模仿，再从模仿到创新。
一说起创新，就有一种神秘感，似乎需要超级脑袋或过人的智慧才能创新，其实创新并没有那么复杂，很多困惑是来自各种媒体的误导，专家们经常谈论创新的意义，创新的价值，可是他们从来也没有讲过创新从哪里入手，更没有人讲新产品创新的思路，方法和流程。
\ 新产品创新需要在平和的心态下，经过严格的专业训练去学习、去掌握，千万不要以为凭着我们的小聪明，每个人都可以无师自通。
从事新产品创新的人需要接受正规的培训，在掌握了基本原理和思路之后，再在工作中去实践，这样理论实践理论反复几次，就能掌握创新的方法、流程和工具，并在前人的基础上发扬光大，如果连新产品创新的基本功都没有掌握，创新就可能只停留在幻想阶段，哪一天突发奇想，出来一个昙花一现的点子。
\ 创新是科学，不是艺术，正因为他是科学，就可以复制，就可以学习，就可以掌握，本人非常希望能唤醒更多的企业家和营销经理人回归市场营销的本质，练就一身营销真功，而不是花拳秀腿所以，对于那些有长远目标的企业来说，在营销领域没有什么比建立创新流水线更重要的工作，这样才能让企业的新产品层出不穷，才能实现企业的可持续发展，别忘了没有远虑，必有近忧，不重视新产品创新，早晚要后悔。
\ 新产品创新需要有组织上的保障\ 创新绝不是一个口号，或者一种追求，而是实实在在的日常工作，需要落到实处，而要做到这一点，在一个企业里就必须有组织上的保障，没有组织上的保障和制度上的约束都不会持久。
靠某些人的觉悟、奉献精神是不行的，换句话说，企业里必须有人对产品创新负全责，如果产品创新方面出了问题，他\\\/她就要下台。
\ 这一切都要事先约定，就像我们国家经常出现的安全事故一样，如果事先约定了出现什么性质的事故，由哪个层次的领导来全部负责的话，很多事故都可以避免，因为责任人天天都在想着如何避免出现这些问题，他\\\/她知道一旦出现这类问题，自己的政治生涯就完了。
任何事情只要有了组织上的保障，就可以根据分工来设计工作流程，并通过流程管理实现制度上的制约。
具体到市场营销这个话题，就是企业要建立以产品市场为核心的市场营销部门，绝不能让某个人（比如营销总监）既负责市场也负责销售\ ，而是要把这两个性质完全不同的工作分开，各司其职，销售部关心的是完成当年的任务，而市场部关心的是未来几年的市场机会，这样才能形成长短结合，他们是两种不同的动物，需要完全不同的知识和技能，不能当成一类工作来做。
\ 谈到组织保障，我们有必要再谈一下市场营销部门的四大职能，市场营销部门通常下属四个小部门：（1）产品市场，（2）市场开发，（3）市场宣传，（4）销售支持。
产品市场负责公司新产品的发展战略，即未来几年我们要向市场提供什么有价值的产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成产品的定义；市场开发负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场一个明确的信息，产品与竞争对手相比其价值体现在哪里，市场开发的上家是产品市场部门，很多信息来自产品市场部门，而下家是市场宣传部和销售支持部；市场宣传负责新老产品的具体宣传活动，如广告，促销活动，产品介绍资料等等，他的作用是激发市场需求，与市场有效地沟通\ ，其宣传重点来自上家，即市场开发部门的战略定位和产品价值信息，他的工作重点是手段和方法，是战术层面的工作；销售支持是向销售渠道，如自己的销售队伍，代理商，零售商等提供支持，包括产品培训，竞争分析，销售技巧培训，疑难问题解答等。
\ 总而言之，在市场部的组织设计中必须有专人负责产品市场，这样创新才不会成为空话。
一般说来，大公司可以设置一个（集团公司有可能是多个）产品市场部，小公司可以是一个人负责产品市场，这样才能有组织上的保障，才不会把创新仅当作是一个追求，一个口号，而是非常具体的日常工作。
可以说任何事情只要有专人负责，就有可能做好，因为当事人清楚只要做不好，或者出问题，他\\\/她就要承担100%的责任。
对于很多跨国公司来说，产品市场部往往是市场营销四大职能中人数最多，权力最大的战略决策部门，所以很多成功的企业都是以产品市场部为核心来设计整个市场营销部的组织架构。
\ 寻找创新的源泉是产品市场部的首要任务\ 谈到产品创新，就必然涉及到完整产品的概念：任何一个产品都是由三层构成的，就像三个同心圆，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。
只有理解了完整产品的三个层次，产品同质化的问题才有望解决。
因为如今要想在核心产品上体现差异已经越来越难了，以PC机为例，可以说绝大多数品牌的核心产品都是一样的：CPU一样，操作系统一样，主要零部件也一样，所以在核心产品上很难体现差异化。
但是从市场销售状况来看，不同品牌的业绩差别很大，那是为什么
因为完整产品不同，差异化主要是体现在完整产品上，即在外围和外延产品上体现差异化。
所以从完整产品的角度去思考问题，去理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区，如果你根本没有花时间、花精力去理解目标客户的需求，只是跟在别人后面，市场上什么畅销就做什么，那凭什么赚钱
靠运气
当然不行。
可以说，市场经济是很公平的，谁按照游戏规则下功夫，谁就能得到消费者的认同和回报，所以产品同质化的问题不要抱怨客户，也不要抱怨竞争对手，还是在自身上找原因吧。
\ 与那些把市场营销工作的重点放在舞台表演的企业相比较，把市场营销工作的重点放在地下工作的企业通常有更持久的生命力，尽管地下工作需要很长的时间来完成，但是花费比舞台表演少很多，这对实力并不强的中小企业来说，是经济实惠的选择。
产品创新对中小企业来说至关重要，由于中小企业没有规模经济效益，无法参与主流市场的竞争，只能在次主流市场上开辟一块属于自己的天地，而要做到这一点，产品创新就是关键，惟有靠差异化的产品才能赢得消费者的心。
所以中小企业的市场营销精力应当放在产品市场上，而不是仿照大企业的经营模式去做同质化的产品，靠广告战和价格战去赢得市场。
\ 另一方面，对于大企业来说，产品创新是企业可持续发展的关键要素，即使企业有规模经济效益，但是如果没有创新能力，企业的赢利能力就会越来越低，一方面广告战要花大钱，另一方面价格战又压缩了利润空间。
所以仅靠无差异的大众化产品，充其量只能挣点加工费，成为世界工厂而已，想过好日子非常难。
\ 总之，企业的市场营销组织应当以产品市场部为核心，而产品市场部的首要任务就是完成好地下工作，深入细致地去做市场调查，去寻找创新的源泉：即消费者对现有产品的不满，潜在消费者还没有加入消费的顾虑。
找到了创新的源泉，企业的市场营销工作就有了方向感，就知道本企业该如何定位，在什么方面建立竞争优势，对于那些从来不做市场调查出处: 中国企业管理网
沃尔玛服务战略有哪些
沃尔玛相信：服务态度，服务质量直接影响着顾客的满意度，决定着回头客的多少。
在规定之外把工作做得更细致一点，顾客的麻烦就少一点，从而满意度和信任度也会高一点。
一点一滴的累积，微笑为手段，真诚为行动，软硬件的完美结合为工具，这便是沃尔玛的服务之道。
（一）顾客第一，保证顾客满意 沃尔玛作为一家大型零售企业，深知顾客的价值不在于他一次购买的金额而是他一生能带来的商品消费总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。
顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相互关系。
实践表明，对于90%以上的厂商来说，其利润来源1\\\/10由一般顾客带来，3\\\/10由满意顾客带来，而6\\\/10则由忠诚顾客带来。
因此，这为企业带去一个重要的启示，带给顾客最大的满意度，然后去赢得顾客。
所以沃尔玛服务策略中最主要的就是顾客满意战略。
顾客满意战略简单地说，就是必须站在消费者使用者的立场上，而不是站在生产者消费者的立场上考虑和处理问题。
而且这种顾客第一，顾客至上的理念始终贯彻于沃尔玛从商品采购到最终销售的全过程。
1.售前服务 沃尔玛为顾客准备了理想的购物环境，其内容包括店内的清洁工作，设备安装及检修，内部装潢，商品陈列，照明，空调，音响，商品补货及整体所构成的店内气氛等，以及销售员有关商品知识或接待顾客的培训。
沃尔玛店里张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让你满意
” 沃尔玛的上下层对售前服务都非常重视。
店员会做好自己的本职工作，并且贯彻在自己日常工作中；而经理人员也时常监督。
沃尔玛分店的经理们经常指着货架上的某种商品，要求部门经理从顾客的角度出发摆放商品，并体察顾客购买商品时的心理和寻找方式。
这让每一位经理都设身处地为顾客着想，以顾客的观点看待商品陈列，商品采购，商品种类，各项服务等等。
因此，沃尔玛总会让顾客感到方便随意。
2.售中服务 售中服务指针对顾客在进行购物之计所提供的服务，或者说顾客在进入商店后，到离开之前所提供的服务。
在沃尔玛店中，顾客能切身体会到该公司员工的热情服务：沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬。
在沃尔玛，消费者还可以体验“一站式”购物的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
3.售后服务 售后服务指商品销售后，为顾客们所提供的服务。
具体而言，它包括顾客投诉处理，送货上门，品质保证和寄送贺卡等。
对于售后服务，沃尔玛也做的很出色。
在沃尔玛店内，一次购物达到一定额度以上者，可以享受送货服务。
顾客在沃尔玛的任何商店里购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。
相比较而言，同为大型零售商店的家乐福在退换货方面的得分却远远低过沃尔玛。
家乐福的墙上经常贴着“促销商品，概不退还”等不符合消费者权益法的条款，即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺决不是漂亮的口号。
在美国，沃尔玛毫不犹豫的退款政策，能够确保每个顾客毫无后顾之忧。
沃尔玛有四条退款原则： （1）如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款。
（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品——微笑，给顾客退货或退款。
（3）如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款。
（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
商品零售行业，是直接同消费者打交道的行业。
它最重要的是高品质和信心，并努力获取顾客的忠诚度。
沃尔玛在今年3.15消费者权益日围绕“诚信•维权”开展了一系列丰富有趣的活动。
它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。
正是这种努力，沃尔玛获得了当地的“百姓最喜爱的超市”多项名誉。
（二）以微笑来赢得顾客 微笑原则是沃尔玛服务顾客的重要原则之一，也是沃尔玛这么多年转战世界各地战无不胜的法宝之一。
沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。
山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙”。
在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意，理解和支持。
用真诚的态度，用微笑去与顾客沟通，才能形成有效的顾客服务方式。
顾客会因为很多原因不买他们想买而又买得起的东西。
沃尔玛认识到，在服务工作中，如果设法解决顾客不便购买的因素，就可能促成交易。
因此，在很多情况下，尽可能为顾客提供便利，就将大大提高成交的机会。
关键时刻的微笑，及时询问顾客是否需要帮助便是有效途径之一。
真诚的微笑能拉进与顾客之间的距离，传达出“主动好客”的思想。
沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤，诚恳的接待”，以确保“不折不扣地满足顾客需要”。
正是这种处处以顾客为先的点点滴滴，为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
（三）诚心诚意地处理顾客的抱怨 企业的产品一旦流入社会，对产品褒贬不一的评价便会漫布起来，在山姆看来，顾客的抱怨是很严重的警告。
但诚心诚意地去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始。
对企业来说，如果接到斥责的信，而马马虎虎地去处理，那就很可能从此失去一个顾客。
因此，当企业受到指责时，以“这正是一个获得顾客的机会”为想法，慎重地处理，找出顾客不满的原因，努力地去为顾客服务。
所以，山姆经常感谢曾对他们抱怨的客户。
借着客户的抱怨，使他们得以与顾客间建立起另一种新的关系。
山姆有一句至理名言：把抱怨当作是另一个机会的开始，这比不在意抱怨更为重要。
随着人际交往关系的改变，现代社会的人们更渴求能够拥有自己的私人空间，因此沃尔玛的服务缺陷也逐渐体现出来。
一部分渴望单独购物的人们也许会被一些过分热情的销售员工打扰到，从而影响到自身购买商品的欲望。
如何适当地根据不同的人控制好度的问题便成为了关键。
同时随着经济的全球化，由于国民素质的差异，沃尔玛的许多服务理念无法在所有国家中得以应用，使得其特色的降低这也是其服务方面的隐患，因而甚至可能导致其整体竞争力的降低。
为了保持强调自身的特点，更快提高其经济收益，这无疑也是服务策略中需要解决的问题。
顾客称心满意，反复光临，这是沃尔玛公司能够获得惊人的利润率的关键。
沃尔玛在其服务中充分体现了山姆不断重申的那几条要求：要让顾客受到公正诚实礼貌的待遇，要让顾客觉得商店是他们的商店；要清楚重新夺回一个顾客，需要比保持现在的顾客多5倍的精力。
因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不要一位不满意的顾客。
营销方案怎么写
一．的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。
年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
那么是什么使得具有如此强大的竞争力和扩张能力呢
笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
（一） 天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。
要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的。
企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。
在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。
尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。
由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。
而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。
由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
2．物流成本控制 它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。
快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,速度加快,企业成本自然降低。
沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。
沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。
通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。
沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。
如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。
沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5.减少广告费用。
沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。
在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
表2 沃尔玛在成本控制方面的水平 项目 沃尔玛 行业平均水平 进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5～5% 由分销中心供货比例 85% 50～60% 补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2天 5天 管理费用（占总销售额的比例） 2% 5% 商品损耗率 1.2% 3～5% 5.采取仓储式经营。
沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
6.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。
通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。
这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。
7．其它费用控制 沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。
在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。
沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。
在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。
下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
（二） 满意服务 在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条。
” 沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么
就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。
如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。
”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业， 其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致 盛情的服务。
如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。
有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。
沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。
” 沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。
通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。
围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。
这正是沃尔玛留给我们的真经。
由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。
为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。
这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。
例如,美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。
”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。
这样无论如何,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。
” 沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。
”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多五倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。
方便顾客 这是沃尔玛商店的基本特点，无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造，等等，是他成功取悦顾客的秘密。
我们来看沃尔玛的做法： ★免费停车。
例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
★免费咨询。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
★。
店内设有文件处理，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
★送货服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 ?因为商品价格中不含送货成本?。
★开到乡镇。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西比，从南加州到，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
★让利顾客。
沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
★争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
沃尔玛这种方便顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。
沃尔玛店铺内的通道、都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗
”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。
使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。
“顾客永远是对的。
”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
` 二．沃尔玛的企业文化 引：有三项基本信仰Three Basic Beliefs •尊重个人Respect for the Individual 包括：直呼其名， 机会均等，公仆领导，信息分享， 门户开放，基层调查，接受差异，同事参与 •服务顾客 Customer Service •追求卓越 Strive for Excellence 包括 ：诚实正直 损耗控制 控制开销 点子大王 晋升和调职，评估，培训 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。
沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
（一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证 沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
这也可以说是的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。
总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。
公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆•沃尔顿企业家”的称号。
公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
（二）提出“员工是合伙人”的企业口号 萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。
”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
（ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化 “萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。
他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。
”——美国Kmart连锁店创始人哈里•康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆•沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。
这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。
正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
“来一个W
来一个M
我们就是沃尔玛
来一个A
来一个A
顾客第一沃尔玛
来一个L
来一个R
天天平价沃尔玛
我们跺跺脚
来一个T
沃尔玛，沃尔玛
呼-呼-呼
” 沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。
萨姆•沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。
当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。
公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。
“为了工作更有趣。
”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。
沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。
公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。
培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
（四）别开生面的“周六例会” 沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。
每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。
做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。
这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。
参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。
一位公司的管理人员阿尔•迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。
” 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。
这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。
在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。
后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。
为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。
这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
（五）培训，经常地培训 沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。
如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。
沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。
沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。
横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。
例如收银员有机会参加收银主管的培训。
为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。
培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。
沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。
所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。
沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
三．沃尔玛的人力资源 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年沃尔玛创始人山姆•沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。
到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，成为全美销售额第一的零售公司。
1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯 (SEARS)，雄居全美零售业榜首。
之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。
那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
以客户至上、开放创新、务实担当、协作共赢的企业核心价值观写一篇400
******是一个有着优秀企业文化的企业。
我们具有别的企业所无法比拟的核心价值观——使命般的激情，信任并尊重每一个人，永不满足的挑战精神，鼓励创新、主动变革，创造奇迹的团队精神，共同发展、分享成功。
这是我们企业文化的灵魂，也是我们的性格所在。
古人云：“江山易改，本性难移”。
我们的性格决定了我们对核心价值观的偏执和执行必然可以创造奇迹。
这是我们一切行动的基础和出发点，是我们共同的信念和理想，是永远不变的原则和立场。
核心价值观使我们有了忘我的工作激情和不较个人得失的团结与合作，核心价值观使我们享受着信任与尊重的文化氛围，同时在我们高度认同的群体中有了创新变革的强烈愿望和勇气。
只要有错我们就改，只有有利于企业发展我们就变。
正是这种永不满足的挑战精神和极具激情的发展空间，使我们在同一个信念中合作共赢，每个人都得到了足够的尊重和发展空间。
对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍，使我们把核心价值观贯彻在每个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每个人的血液里，让它沸腾，让它燃烧
同时也使我们把核心价值观体现在战略思考、战略执行和期望的结果中去。
核心价值观虽然只有短短的六句话，可是它却包含了顺驰整个企业文化的精髓。
每一句话都有它特定的含义，每一句话都是精华的铸就。
它们既独立成文，又紧密相连，相互作用，从而构筑起我们强大的发展动力和明确的战略目标。
“使命般的激情”——这是一个必不可少的前提。
没有使命搬的激情去投入工作，那以下的一切就无法正常的链接了。
正是在信任并尊重每一个人的氛围下使每个员工都有了主人翁精神，都有了强大的使命感和荣辱感。
同时我们领导层乃至员工的年轻，使我们有了蓬勃向上的朝气，有了旺盛的精力和忘我工作的激情。
我们需要在前进中不断思考，需要不断的创新变革，这都需要我们有无限的激情和投入。
“使命般的激情”是对这一切最好的诠释。
“信任并尊重每一个人”——这是我们自始至终坚定不移的信念，是企业发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和使命感。
信任和尊重的文化氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。
每一个人的潜能都得到挖掘和释放。
信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都勇于对自己的工作承担责任。
信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感觉让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接，变的敏锐和快捷。
“永不满足的挑战精神”——这是我们动力的来源，是我们不断发展创新的前提条件。
市场经济体制的残酷性决定了优胜劣汰，适者生存。
只有永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标才是我们前进和发展的动力。
只有挑战我们才能不断的赢取胜利，只有挑战我们才有广阔的生存空间，只有挑战我们才能有能力去影响市场，引导市场，并最终定位市场。
高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念。
以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断进步。
超越自己是我们的追求，只有不断超越自己，我们才会超越所有的人。
“鼓励创新，主动变革”——创新是企业发展的前提，创新是企业壮大的必然条件。
只有创新才会导致变革，只有创新才能使变革富有成效。
要在我们的市场中做到绝对第一，就少不了创新变革。
我们强调在向正确方向的前进中时时创新，刻刻变革。
以市场为导向，根据市场的需求变化而不断的调整我们的战略步骤。
我们不怕变，我们追求变化。
只要想明白了，我们就变，而且还要不断的变。
我们鼓励尝试、创新，允许犯错误，也愿意交学费，但绝不容许犯原则上的错误，对违反核心价值观的人和事的零容忍，把不认同核心价值观的人清除出去，让我们拥有一致的信念。
这是我们强调创新变革的基础，是我们需要遵守的准则。
适应环境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革。
使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实。
在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强。
将个人自觉融入企业发展过程中，在压力与挑战面前，始终保持工作的热情；勇于承担风险，不断探索新方法，学习、分享新知识与观念；能够从失败中学习，主动改变不适应企业发展的环节和思维方式，具有灵活快速的应变能力。
“创造奇迹的团队精神”——我们是一个非常强调合作的团队，我们是在高度认同核心价值观的前提下组建起来的群体。
我们的发展离不开合作，只有合作才能更好的发展，从而产生量变到质变的飞跃。
我们合作的原则是双赢、多赢，是具有共同信念下的无私的协作。
