中国农业银行的口号是什么
第一个问题，农行口号：大行德广，伴您成长第二个问题，农行发行的储蓄卡：1、金穗普卡2、金穗金卡3、金穗白金卡4、金穗钻石卡5、金穗国泰君安卡6、金穗C卡7、星座卡（12张）
企业文化与品牌战略的分类
首先是企业文化核心要素的完善与优化奥古特认为，品牌文化与企业文化具有高度的关联性，如果没有卓越的企业文化支撑，品牌文化就难以为继；如果没有与市场接轨的强势品牌文化，企业文化的外部延展就会逐渐与社会发展脱节。
因此，企业文化与品牌文化都不能脱离公司实际所处阶段的产品和经营，都要服务于企业长期战略目标的达成。
因此，其核心含义应该具有一致性、共通性，只有企业文化与品牌文化内涵协同一致的时候，企业才会取得长足的发展。
企业文化是对内的，主要是为了明确企业生存与发展的指导原则，并形成一套以核心价值观等理念为核心的价值规范体系，以此凝聚企业员工，同时支撑强势品牌塑造，从而确保公司战略顺利达成。
因此，企业要实施“要素品牌战略”就必须考虑企业文化和品牌文化在构建过程中的融合，企业文化应配合要素品牌战略进行有效的完善和提升。
要素品牌战略的实施要求企业跳出原有的框架，将终端消费者偏好的文化引入企业内部，特别是对企业文化核心七要素（文化主题、企业标识、企业愿景、企业使命、核心价值观、企业精神、企业口号）凝练过程中，使企业文化的内容与消费者的文化协调一致，从而达到不断增强企业对市场发展的驾驭能力的目的，如杜邦、巴斯夫、台塑等企业无不建立了优秀的企业文化，并通过文化的建设支撑旗下要素品牌的打造。
巴斯夫是全球领先的化工公司。
一直致力于提供基于创新产品和定制服务的智能解决方案，2010年3月初，在企业文化的基础上，巴斯夫以“创造化学新作用”为主题，展开新的全球形象宣传攻势。
这是巴斯夫首次将市场营销与业务目标决策人群和社会各个层面相结合，以一个全球统一的形象通过平面媒体、电视和网络等渠道进行传播，通过此次传播，将巴斯夫的文化理念很好地传播给受众，让受众了解到巴斯夫的整体品牌形象。
所有传播围绕“创造化学”的双关含义来展开，不仅指通过化学作用进行生产，还指人与人之间通过化学作用产生相互联系：“化学作用就是在元素之间创造和谐关系，是化解冲突、探索和合之道的秘密方程式，化学作用就是通过一次次实验，让创可贴不再怕水，让麦子可以承受虫害，让舒适的房间不再为电费单烦恼，就连汽车和城市都能和睦相处，化学作用最终创造了人与人，以及人与万物之间的和谐关系，在巴斯夫，我们不仅创造化学产品，更创造化学新作用……”奥古特认为，很难想象如果企业的文化不进行完善和提升、无法达到匹配要素品牌战略的条件，对企业会造成何种程度的伤害。
一个守旧沉稳的企业即使挖掘并演绎出了能撬动最终消费者情感的、富有个性的品牌文化，虽然会有短暂的成效，但是必然不能可持续，这也就是为什么有的企业，有了知名广告公司创意的精彩广告，并在媒体投入大笔的广告费用后，品牌依然难以取得成效的症结所在。
从某种意义上来说，实施要素品牌战略也是企业文化联系消费者的桥梁，消费者通过要素品牌感受到企业文化，在心理和情感上产生一种归属感，这种情感最终表现为品牌忠诚度，进而更深一步影响更多的企业客户。
关于企业文化改良和提升的方向选择，我们可以借鉴利乐中国的案例，利乐在进入中国伊始，仍是沿用一般传统意义上的营销方式，让客户高价购买他们的设备，随着市场竞争的激烈，在老对手瑞士工业集团（SIG）的竞争压力下，仿效他们改变了营销手段，低价提供设备、凭借后续的包装材料盈利。
随着利乐品牌战略的逐步实施，利乐中国的企业文化中，也进行了相应的提升，如核心价值观为：客户至上，目光长远；质量为本，创新不止；自主能动，担当责任；团结协作，乐在其中；企业理念为：我们致力于确保安全的食品随处可得。
企业使命为：我们为客户服务并与其携手并进, 为食品加工和包装领域提供最佳方案。
不论何时何处, 我们把承诺实现于不断的创新、满足消费者的需求以及与供应商合作, 追求最好的方案。
我们信奉负责任的行业领导者在创造利润的同时能兼顾对环境的保护, 并做一个优秀的企业公民。
在利乐的企业文化中很好的阐述了自己与客户企业和消费者的利益关系，以及自身在社会层面上的责任意识，从而获得更多的大众认可，提升企业在行业领域的影响力。
查看全文请登陆：奥古特国际品牌营销论坛或奥古特风格品牌新浪博客。
奥古特国际苍石（先生）提供，未经授权任何媒体和个人不得全部或部分转载。
这里欢迎业内同仁、企业界朋友一起来交流探讨企业要素品牌与价值链构建的课题。
股票的路演是什么意思
路演路演是国际上广泛采用的证券方式，指证券发行商发行证券前针对机构者的推介活动，是在投资、融资双方充分交流的条件下促进股票成功发行的重要推介、宣传手段，促进投资者与股票发行人之间的沟通和交流，以保证股票的顺利发行。
简介：路演的本意译自英文Roadshow，是国际上广泛采用的证券发行推广方式，指证券发行商发行证券前针对机构投资者的推介活动，是在投、融资双方充分交流的条件下促进股票成功发行的重要推介、宣传手段。
通过投资银行家或者支付承诺商的帮助，在初级市场上出售股票，以便有助于提高股票潜在的价值叫路演。
路演的目的：促进投资者与股票发行人之间的沟通和交流，以保证股票的顺利发行。
1.战略对企业是否真的很重要?2.什么是战略?3.什么是企业战略?4.一个企业如何提出和确定自己的战略?
战略(Strategy \\\/ Strategic) 解释一：指导战争全局的计划和策略。
解释二：有关战争全面的内容。
解释三：比喻决定全局的策略。
企业战略（Enterprise Strategy） 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
影响企业战略的因素 第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。
这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）： 1、决策风格 2、阻止战略的转变 3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突 企业战略特征 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
一、指导性 企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性 企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三、长远性 “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。
兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。
其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
四、竞争性 竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。
面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
五、系统性 立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。
同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。
决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。
本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性 企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。
市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。
反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
战略执行体系 战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。
战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。
但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。
如何把策略落实下去，就需要形成计划。
小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。
战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。
需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的： 一个是组织结构； 一个是流程， 一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。
企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。
人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。
所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。
案例：沃尔玛[1] 1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。
1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。
道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。
沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗
”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。
所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。
在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。
然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。
沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。
这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。
同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。
至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。
巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。
这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。
沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。
沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。
这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型： 免费停车。
例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。
价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工 员工利益与沃尔玛紧紧相联。
除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。
沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。
沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。
1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。
1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。
此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。
沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。
参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。
正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。
” 员工强烈的归属感和自豪感。
沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。
”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。
”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。
得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
充足的职工培训。
沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。
公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。
沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。
沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
浙江同花顺公司电话销售怎么样，是不是骗人的
一．的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。
年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
那么是什么使得具有如此强大的竞争力和扩张能力呢
笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
（一） 天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。
要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的。
企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。
在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。
尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。
由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。
而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。
由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
2．物流成本控制 它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。
快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,速度加快,企业成本自然降低。
沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。
沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。
通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。
沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。
如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。
沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5.减少广告费用。
沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。
在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
表2 沃尔玛在成本控制方面的水平 项目 沃尔玛 行业平均水平 进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5～5% 由分销中心供货比例 85% 50～60% 补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2天 5天 管理费用（占总销售额的比例） 2% 5% 商品损耗率 1.2% 3～5% 5.采取仓储式经营。
沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
6.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。
通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。
这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。
7．其它费用控制 沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。
在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。
沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。
在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。
下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
（二） 满意服务 在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条。
” 沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么
就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。
如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。
”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业， 其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致 盛情的服务。
如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。
有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。
沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。
” 沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。
通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。
围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。
这正是沃尔玛留给我们的真经。
由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。
为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。
这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。
例如,美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。
”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。
这样无论如何,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。
” 沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。
”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多五倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。
方便顾客 这是沃尔玛商店的基本特点，无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造，等等，是他成功取悦顾客的秘密。
我们来看沃尔玛的做法： ★免费停车。
例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
★免费咨询。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
★。
店内设有文件处理，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
★送货服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 ?因为商品价格中不含送货成本?。
★开到乡镇。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西比，从南加州到，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
★让利顾客。
沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
★争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
沃尔玛这种方便顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。
沃尔玛店铺内的通道、都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗
”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。
使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。
“顾客永远是对的。
”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
` 二．沃尔玛的企业文化 引：有三项基本信仰Three Basic Beliefs •尊重个人Respect for the Individual 包括：直呼其名， 机会均等，公仆领导，信息分享， 门户开放，基层调查，接受差异，同事参与 •服务顾客 Customer Service •追求卓越 Strive for Excellence 包括 ：诚实正直 损耗控制 控制开销 点子大王 晋升和调职，评估，培训 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。
沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
（一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证 沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
这也可以说是的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。
总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。
公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆•沃尔顿企业家”的称号。
公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
（二）提出“员工是合伙人”的企业口号 萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。
”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
（ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化 “萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。
他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。
”——美国Kmart连锁店创始人哈里•康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆•沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。
这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。
正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
“来一个W
来一个M
我们就是沃尔玛
来一个A
来一个A
顾客第一沃尔玛
来一个L
来一个R
天天平价沃尔玛
我们跺跺脚
来一个T
沃尔玛，沃尔玛
呼-呼-呼
” 沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。
萨姆•沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。
当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。
公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。
“为了工作更有趣。
”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。
沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。
公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。
培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
（四）别开生面的“周六例会” 沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。
每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。
做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。
这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。
参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。
一位公司的管理人员阿尔•迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。
” 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。
这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。
在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。
后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。
为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。
这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
（五）培训，经常地培训 沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。
如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。
沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。
沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。
横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。
例如收银员有机会参加收银主管的培训。
为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。
培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。
沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。
所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。
沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
三．沃尔玛的人力资源 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年沃尔玛创始人山姆•沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。
到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，成为全美销售额第一的零售公司。
1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯 (SEARS)，雄居全美零售业榜首。
之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。
那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
