誓师大会上用的口号
1争分夺秒，鏖战百日，走向成功，共创辉煌 2心若在，梦就在，只要做，就能行，冲刺百日，百日冲刺，仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人。
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对个誓师大会口号
1We can win 我们能赢2三年载卧薪尝胆欲酬壮志；一百天刻苦攻读誓闯雄关。
3三年磨一剑，八班铸辉煌
4人生几回打拼，昂扬斗志，竭尽全力，爱拼才会赢。
5百日拼搏，一朝圆梦。
捷报飞传，名题金榜。
6今日浪费一分钟，来日后悔一辈子。
7宁吃百日苦；不留终生憾。
8百日冲刺战中考；一鼓作气创辉煌。
9珍惜时间、创造奇迹、不经风雨、怎见彩虹10不要迷恋八班，中考后就是个传说11百日誓师，青春似火，誓夺中考红旗——壮志冲云。
12挥洒今朝汗水、创造明日辉煌13努力，一切皆有可能。
14卧薪尝胆奋战百日瞄准重点高中；破釜沉舟吃苦三月当圆升学好梦。
15奋力拼搏，誓考重点；争分夺秒，再创辉煌。
16金鸡报春，志士嗟日短，争分夺秒，努力实现大跨越；战鼓催阵，17师生莫等闲，协力齐心，共同铸就新辉煌。
18书山有路勤为径、学海无涯苦作舟海到无边天作岸、山登绝顶我为峰19天道酬勤、厚积薄发 初三三班、非比寻常20以克人之心克己、以客已之心客人21成败是非本无定 王侯将相宁有种 卧薪尝胆搏白日 傲视群雄我称雄22我们终极八班、笑对中考挑战 金榜题名归来、世博为我喝彩23努力拼搏、奋勇向上为自己扬帆、为明天喝彩24十年寒窗、决战今朝 勤学苦练、我必成功25百炼成钢、百日留芳 拼搏进取、共创辉煌26风起云涌，出水蛟龙，独我八班，傲视群雄27八班无敌，秒杀同级；齐心协力，永创佳绩28十年寒窗磨利剑，六月沙场试锋芒29天行健 君子当自强不息30静 敬 竞 进31万事不怕难，只要肯霸（八）蛮
32争分夺秒，鏖战百日，走向成功，共创辉煌 33心若在，梦就在，只要做，就能行，冲刺百日，百日冲刺，仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人。
34信心百倍，斗志昂扬，破釜沉舟，铸我辉煌 35纪律严明，争分夺秒，敢创佳绩，为自己争气，为学校争光。
36初三八班,斗志不短,百日奋斗,不惧险难37再搏百天，成功在望
相信自己，百炼成钢
38心若在，梦就在，我的未来我做主。
39争分夺秒，鏖战百日，百日冲刺，成功在望。
40希望，由我们来实现；奇迹，由我们来创造
41三班三班,斗志不短,百日奋斗,绝不偷懒。
42同一个梦想，同一份汗水 43披荆斩棘,踏过书山坎坷 44鹰击天风壮，鹏飞海浪春。
45一腔热血备中考，满腹经纶方成功； 46学无止境，爱拼才会赢 47艰难困苦 玉汝于成 冲刺中考 舍我其谁 48三年寒窗磨一剑，只待他朝问鼎时
49百日积淀，百日辉煌 50冲过百日，笑傲一方 51天龙八部,笑傲江湖 52八班，八班，青春无限，魅力永恒
团结奋进，勇攀高峰。
发奋图强之班，发生奇迹之班
53扬帆把舵,奋勇拼搏.看我8班,气势磅礴.54 59双紧握的手、59颗激情的心将创造这次中考的奇迹
55 三年磨剑、一往无前的坚定信念将激励这支坚强无畏的队伍走向2010年的辉煌
56 8班8班，勇夺桂冠；过关斩将，愈战愈强
57 初三时代，八班最帅，团结友爱，样样厉害58 努力拼搏 磨砺意志 团结友爱 坚持到底59 8班必胜,永不落后,向前奋战,鹤立鸡群60 超越梦想，展翅高飞
招商银行在央视做的我们和世界一家广告中的歌曲叫什么名字
1.吃苦耐劳 社会发展，吃苦似乎是一件奢侈的事。
但军营永远有不少苦头吃，高强度的训练和经常遇到的恶劣自然环境培养了军人“吃大苦耐大劳”的素质。
回到地方，这种特别能吃苦的精神便演化成特别能战斗的生产力。
退伍兵在创业初期也是以“在部队什么苦没吃过”自勉。
靠这种信念，他们渡过难关。
2.忍耐 两军对阵勇者胜，两军相持久者胜。
在军队，常胜将军是那些能忍耐的人，在商界，能做最多的生意、有最多的主顾、行销最多的商品也是那能忍耐的人。
忍耐，不但是军人的制胜法宝，而且是商人成功的关键。
3.牺牲（奉献）精神 当兵意味着牺牲，牺牲花前月下牺牲天伦之乐牺牲安逸生活甚至牺牲自己的生命。
牺牲意味着奉献，你牺牲掉的东西就是你要奉献的。
只有自己肯牺牲，别人才会奉献。
牺牲是付出，付出那么多，回报一定丰厚。
4.善于总结 每年的年终总结、每月的思想汇报、每天的晚点名，总结向军人身上的军装，只要还穿着军装就有总结。
总结知得失。
成功总结经验，经验越积越多；失败总结教训，教训越来越少。
军人深谙骄傲使人落后总结使人进步的道理。
) 5冒险精神 特有的独属于军营的很多“第一次”对于不少人来说意味着冒险。
第一次打靶是冒险、第一次投手是冒险、第一次演习是冒险、冒险精神就这样培养起来。
“撑死胆大的，饿死胆小的”是商界真理。
前怕狼后怕虎畏首畏尾的结果，只能给别人打工。
6.绝对服从 军人从军营第一课学会服从，军人以服从命令为天职，没有无条件地执行命令，没有服从就不会有胜利。
整体的巨大力量来自于个体的服从精神，服从精神是高强执行力之母。
7.自信 在各种豪迈口号、激情标语和动员的熏陶下，再自卑的人军营也能帮他建立自信。
自信是战斗力。
石油大王洛克菲勒对自己创业赚钱的本领充满自信，他说：“如果把我剥的一文不名丢在沙漠中，只要一行驼队经过——我就可以重建整个王朝
” 8.纪律性 守纪律是军人最基本的职业素质。
《天下无贼》里葛优的团队敌不过单枪匹马的刘德华，“有组织，有纪律”是经验也是教训。
组织内的个体如果缺少纪律性，该组织是一盘散沙。
遵守纪律的本质是遵守游戏规则。
没有老板会喜欢以破坏游戏规则为乐的员工。
9.责任感 缺乏责任感的人当不了兵。
从穿上军装那一刻，军人的责任感便如影随形。
达到国家民族，小到营连排班，军人处在责任中。
推脱责任、不敢担当属于自己的责任，在军人眼里无疑是懦夫。
军营生存法则之一，褒奖勇者，鄙视懦夫。
10.目标明确 来自五湖四海的军人聚到一起时便目标明确，有名言为证“（军人）为了一个共同的目标走到一起”。
军人这种先天做事目标明确的作风影响着每一个成员：一个人可以失望，但不能盲目。
11.良好的心理素质 和平年代的士兵虽没经过战争的考验，但比他的同龄人经历了更多磨练，至少他过了打靶投弹演习的坎，这些赋予了他良好的心理素质。
处变不惊，泰山崩于前而色不变，这是将军的气度，也是商人成功的心理因素。
12.工作标准高 军人的工作标准之高，在局外人看来简直匪夷所思：打扫卫生之干净彻底，就是洁癖患者也不过如此。
一个向军人打扫卫生那样去工作的员工，他的薪水会像他的工作标准一样水涨船高. 13.不服输 输，对于商人来说，不过是错过了一次发财的机会，对军人却意味着毁灭。
战场无亚军，第二名是全军覆灭的代言词。
这种生死之争的残酷使军人形成“有第一就争，见红旗就扛”的条件反射，长此以往，不服输、争第一成为生存本能。
14.果断 该出手时就出手，突如其来的变化与阿和措手不及的事态发展需要军人用霹雳手段果断定下决心，优柔寡断犹豫不决只会使事情更糟。
果断是适时地做出深思熟虑的决定，并彻底执行这一决定，没有任何不必要的踌躇和疑虑。
15.顽（坚）强 关汉卿说他是个蒸不烂、煮不熟、捶不扁、炒不爆、响当当一粒铜豌豆，军人是铜豌豆，白天用“男儿有泪不轻弹”自勉，晚上却打落门牙往肚里咽的自虐。
商场如战场，世界上没有常胜将军，你折戟沉沙，全世界都背离你时，别指望商战中有人对你温馨的说“我不会金钱不会”。
只有你的坚强才能让你东山再起。
16.自制力 邱少云在侦察敌情时为了不暴露目标，忍受着烈火烧身的痛苦，直至英勇献身。
它是军人自制力的典范。
自制力能使人抵制各种诱惑，克服各种困难，取得事业成功。
商场如战场，没有自制力的人会在微不足道的小事面前遭遇人生的滑铁卢。
17.沟通能力 军队执行命令，沟通尤为重要。
这对CEO和经理人也一样，必须要非常清楚需要完成什么任务，并把它清晰表达出来，让员工没有任何不明白的地方。
一个兵通过下列途径锻炼了他的沟通能力，聊天、需要发言的班务会、主动与被动的谈心、煲电话粥、写信。
18.乐观 在恶劣的环境面前，怨天尤人于事无补。
军人学会了在困境中保持乐观心态。
苦中作乐以苦为乐，乐观给人希望，，在挫折面前不气馁、不服输，静待绝地反击的机会。
19.表达能力 军情传达需要军人具有清晰的表达能力。
酒香不怕巷子深的时代已经远去，推销自己先从表达能力开始。
大政方针已经制定，但要确保组织中的每一个人都能理解事业的目标，表达清楚准确是老板最基本的素质。
20.正直 军人的正义感源自他的正直，军人的正直源于他多年接受的英雄主义教育。
正直的人心地坦荡光明磊落，正直的商人不会尔虞我诈坑蒙拐骗，商战中，这是一种难得的品质，而商界中品格高尚的人永远都是股东的首选目标。
21.诚信 诚实、言行一致是军人的纪律要求。
多年熏陶养成军人言必信、行必果的性格特质。
和军人的正直一样，诚信作为一种美德成为社会稀缺资源时，拥有它的人，便拥有了出奇制胜的杀手锏。
浙江依多金企业集团公司董事长盛云龙以诚信打天下，无往不利。
22.严谨（格） 军人豪爽，但不大大咧咧不丢三落四不马大哈。
职业要求军人必须严谨，孙子说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
”军人是严谨和豪爽的结合体。
豪爽时大碗喝酒，严谨时心细如发。
严谨的品质来自严格的训练，严谨使人少犯错误。
23.执行力强 军令如山倒，再也没有军人对执行力要求更强的团队了。
退伍CEO孙广信说：“对军人来说，没有拿不下来的山头，没有不敢啃的硬骨头。
作战时只有攻其最弱，才会取得胜利。
无论商场还是战场都是一样”。
超强执行力成就了他的事业。
24.会做思想工作 每个人都可能被谈心，郁闷的时候，不靠组织也得靠战友。
每个人都有谈心对象，老乡有思想疙瘩了找你倾诉，前天还因失恋想不开，今天就劝别人天涯何处无芳草。
谈心就是做思想工作，商战中，思想工作可以策反可以拴心留人可以让部下士为知己者死。
3 25.勇敢 即使是懦夫军营也能让他变得勇敢。
勇敢是一个合格军人的底线。
军人失去勇敢犹如作家失去灵感。
勇敢是一种积极的处事态度，面对挫折，逃避不是办法，逃无可逃时，你总的面对。
人有多大胆，地有多大产是商人的勇敢。
26.魄力 魄力建立在对自己能力极度自信上，军人自信；魄力是对时事的敏锐洞察，军人敏锐。
敢为天下先是魄力，为追求自己的理想而将他人的飞短流长置之脑后虽千万人吾往矣是魄力。
魄力和勇敢是孪生姊妹。
两者是成功的基石。
27.荣誉感 荣誉感来自对所处团体的高度认同，接受团队的价值观和团队的行为方式。
“今天我以连队为荣”是荣誉感。
以身为这个集体的一分子为荣，而不是感到羞耻。
荣誉感的培养靠后天锤炼，荣誉感强的公司凝聚力大。
28.重感情 世界上有两种人关系最“钢钢的”，其中之一是一起扛过枪的。
军事生活中的特定艰苦环境使它们相互依赖，他们凭借看不见摸不着的战友情克服困难。
投桃报李，在“网络社会”重感情的人容易获得成功。
怎么着也得给个面子吧。
29.注重细节 军人的第一课是从直线加方块开始，直线和方块是细节；打扫卫生不留死角，死角是细节。
军人注重抓“养成”中，中国人养成了一生受用的“注重细节”的习惯。
都说这是一个细节决定成败的时代。
30.执着 执着是坚韧不拔、锲而不舍、百折不挠、愈挫愈勇、不达目的不罢休的精神，执着不是偏执。
执着是冷静理性的审时度势，是咬定青山不放松的孜孜追求。
在军营，军人的执着是战斗力，在地方，退伍兵的执着是生产力。
31.谦逊 军营的等级关系和常抓不懈的“礼节礼貌”使军人的谦逊成为一种习惯。
骄傲使人落后谦虚使人进步是至理名言。
“谦和的态度，常会使别人难以拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀”，松下的老总靠谦逊做大事业。
32.敬（专）业 敬业的前提是专业，不专业谈不上敬业。
敬业跟能力无关，任何一件事情，只要心甘情愿，总是能够变得简单。
敬业关乎态度，人生事业中，需要用智慧来做出决策的大事很少，需要用行动来落实的小事甚多。
少数人需要智慧加勤奋，而多数人却要靠敬业加勤奋。
33.可靠 军营对军人的塑造和社会对军人的期望树立军人的可靠形象。
当一个人遭遇困难，如果在警察和军人之间寻求帮助，他很可能会选择军人。
军人回到地方后，当它表明自己退伍兵的身份后，人们莫名的对它产生信赖感，这种品质为退伍兵的成功铺路。
34.热(激)情 热情释放巨大潜能，把枯燥的军营生活变得生动有趣。
军人对工作和生活的热情体现在他们的激情上。
要想获得这个世界上的最大奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者所拥有的梦想转化为全部有价值的献身热情，军人先天具有这样的热情。
35.忠诚 忠诚是军人的核心价值观之一。
一个军人的能力有大小，但要高度忠诚。
而在地方，忠实于自己的公司，忠实于自己的老板，与同事们同舟共济，共赴艰难，你将获得集体的力量和事业上的成就感，忠诚可以让工作成为享受而不是折磨。
36.团队精神 军人崇尚英雄主义，但也注重团队精神。
英雄们也明白这样一个浅显的道理；离开他所在的团队，就没有他这个英雄。
军人的行动大都是集体行为。
大到以师为单位，小到以班为单位。
团队可以产生众人拾柴火焰高的惊人力量。
老板们爱用退伍兵，正是看中这种团队精神。
37.工作无借口 对军人来说，对上级布置的任何任务，无论有多大的困难，甚至牺牲自己的生命，他们只要回答“YES.SIR”。
工作没有完成有借口，工作落后了有借口，只要细心去找，借口总会有的。
不要作物已有的辩解，不找借口在军营和地方都是一种美德。
38.尊重上司 军队绝对服从的法则，养成军人对上级的尊重和敬畏。
“尊重领导，团结同志”也是军人的道德要求。
在任何地方，尊重上司都是一种良好的品质，甚至是一种美德。
抱着这样的心态，即使和上司有隔阂和误解，也会慢慢消解。
尊重上司起码不是件坏事。
39.准时 准时起床、准时开饭、准时 课、准时午休、准时就寝，从起床到就寝，军人的时间被分割成一个要“准时”的单元，劳伦斯说：“成功做事的秘诀，首要一点就是要养成准时的习惯，可是一般人的习惯往往是一再拖延。
”而军人的习惯是准时。
40.善于合作 在战斗中，每个人都会因为其他任何一个人所犯的错误而付出代价。
一个人的错误可以影响整个团队。
合作才能双赢，那种宁为玉碎不为瓦全的狭隘心态只能是搬起石头砸自己的脚，聪明的老板在对抗中寻找对话的契机。
一个企业是怎样从模仿和复制到追随到领先到挑战的?
以洋快餐挑战者乡村基为例： 在中国的很多城市，肯德基和麦当劳通常都是当地最受欢迎的快餐店。
但在重庆不是。
红杉资本中国创始合伙人沈南鹏回忆说，当他在2007年到重庆时，发现有一家向当地消费者提供中式快餐的门店客流量非常大，比同等地段的肯德基还热闹。
消费者用脚投票，投资者则用手投票。
2007年6月，红杉资本和海纳亚洲基金向这家名叫乡村基的快餐连锁企业投入2000万美元。
在随后举行的投资者大会上，红杉资本中国基金董事总经理计越被反复问到，为什么会选投乡村基。
计越于是站起来反问台下的投资者：“在场每周至少会去乡村基吃一次的朋友请举手。
”结果现场90%的人都举起了手。
“其实他们自己就已经回答了这个问题。
”计越对记者说。
今年9月28日，乡村基在纽约证券交易所上市，成为中国大陆第一家在美国上市的餐饮企业。
长期以来，许多中式快餐都试图与麦当劳、肯德基这类西式快餐一较短长，但大多都败下阵来。
乡村基是极少数在竞争中站稳脚跟并开创赢的纪录的本土挑战者。
不过，在其诞生之初，却来自于对麦当劳和肯德基的模仿与追随。
1990年代，肯德基与麦当劳开始大举进军中国市场，在不甚发达的西部，这两家西式快餐公司甚至被视为时尚、高级的就餐场所。
在消费者的误读中隐藏的市场空白被乡村基创始人李红发现，她决心以大众能够接受的价格销售炸鸡和汉堡，很快地，这家最初名为“乡村鸡”的模仿者在重庆打开了市场。
不过，挑战在于，一味模仿西式快餐的乡村鸡在重庆这样的地区遇到的与中国传统饮食习惯的冲突更大。
虽然当时乡村鸡的炸鸡腿、薯条卖得不错，但却无法像中餐一样成为消费者的必然选择;乡村鸡虽然有价格优势，但在口味与品牌信任度上仍然无法与肯德基、麦当劳媲美。
单一的西式快餐产品路线走到了终点。
1998年，乡村鸡开始向中西快餐兼有的方向转型，根据重庆当地人的口味开发出了以川式小炒为主的一系列中式快餐。
让一开始心怀忐忑的李红惊喜的是，中餐系列很快得到了消费者的认可，并逐渐超越炸鸡系列，成为菜单上的主打产品。
2005年底，为了规避禽流感的影响，李红把“乡村鸡(Country Style Chicken)”改名为“乡村基(Country Style Cooking)”，意为乡村原始风味烹饪，并彻底告别对西式快餐的模仿。
如同如家(HMIN. Nasdaq)在改变过去阴暗、脏乱的招待所那样的酒店业所取得的巨大成功一样，乡村基的聪明之处在于，看到了中国消费者对高档中餐馆的需求之外，对干净、快捷的快餐式大排档亦有巨大的消费升级渴望。
长期以来，让许多中式快餐折戟的关键问题是无法做到标准化和工业化，但现在，类似乡村基这样的在区域性市场取得成功的连锁快餐企业已经有能力解决这类问题，从而为其在全国扩张铺平了道路。
秘诀就是：其发展模式如何能做到内部可快速复制，而外部却较难以复制。
【标准与标准化】 在川菜的各类烹饪手法中，排在第一的便是炒。
炒菜的最大优势则在于鲜、香、脆，对于火候与时间的灵活把握要求高于其他烹饪手法。
这就决定了乡村基的经营模式有别于其他快餐—中式炒菜均在每家分店的后厨现场小量炒制，以保证新鲜和美味。
然而这种模式却触犯了快餐的两大禁忌—速度与标准化。
所谓快餐，即能够现点现吃，乡村基的现场制作如何能够满足这一点?管理着约30家分店的重庆区域经理罗光林说，乡村基有个严格的“一分钟标准”，即顾客点餐与取餐之间的时间不能超过一分钟。
“一分钟标准”的背后是中央厨房与乡村基厨师培训学校在支撑。
中央厨房负责准备好所有的食材和配料，比如将肉、菜切割，将量化到克数的配料组合装包;当配送中心用保鲜车将食材和配料统一配送到各分店的时候，厨师只需要完成现场炒制这最后的一步。
最后一步却是最为关键的一步，因为各个分店菜品味道的好坏与是否一致直接影响到消费者的体验。
为此，乡村基成立了自己的厨师培训学校，由资深的厨师定期对新手进行培训，以做到烹饪流程标准化，这包括原料下锅的先后顺序、烹饪时间与火候的把握等等。
根据客流量的大小，乡村基的菜品通常是3份起炒，往上还有5份、10份的标准。
而米线、面条类的产品则是单份煮。
乡村基的米线和面条全部由自己生产，生米线用开水泡8至10分钟，倒掉热水，再用冷水透凉，才算发好了，这样运送到分店里煮的时候烫30秒就熟了。
同时还规定了严格的废弃时间，炒菜45分钟之内卖不出就废弃，米线、面条类是5分钟。
凌晨运至各分店的原材料在下午三点前没有用完的也会被废弃。
在乡村基的各个分店里，都挂着一张损益表，上面显示着当天的废弃情况、浪费情况和员工节约情况等各项指标。
每个分店要努力完成这些指标。
值班经理每天会检查，并汇报给上级的区域经理，最终汇集到总部，进行成本的控制。
每种菜品都有明确的配料表，材料的重量规定全部精确到克，只允许有2%的误差范围，操作人员要使用专门的刻度量杯和小勺量取调味品。
因为每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点时只需拿实际值和理论值对比，就可知标准操作的程度高下。
但即便如此，现场制作模式管理的难度与风险也要比工厂流水线模式大得多。
“餐饮的出发点是口味获得消费者的喜爱，不能为了标准化而做标准化。
”计越认为，现场烹饪与流程标准化的结合就是乡村基的核心竞争力。
其中，手艺优良、手法娴熟的厨师则成了乡村基的一块核心资产。
为了尽可能让这一部分人力资源稳定化，乡村基制定了公平的晋升制度，厨师培训学校里有四个考核等级，从低往高依次是厨工、厨师、厨师班长和总厨。
在上市之后，总厨级别的员工还可以获赠公司期权。
不过，挑战在于，以川式小炒为主打的乡村基，能否征服中国其他地区消费者口味?因为乡村基采取现炒而非完全工业化生产的方式，如何保持一致口感也是难题。
李红说，在向全国扩张过程中，乡村基的川菜特色定位不会改变，但会根据不同区域的饮食习惯做微调。
比如，新推出的酸辣牛肉粉将在重庆、四川以外的地区上市，它不是重庆地道的酸辣粉，而是经过改良的加有牛肉块的酸辣风味粉条。
乡村基研发部总监肖成表示，针对不同地域的分店，会在乡村基现有核心产品的基础上增加20%的区域特色产品。
肖负责的产品开发部不仅负责新产品研发，更重要的是制定标准。
为了保证供应米饭的可口，研发部选择了不同区域的优质大米进行实验，包括洗几次，浸泡多长时间，多少压力蒸多长时间都详加对比，最后才选定了东北大米。
但就在多种东北大米中，乡村基也对比了不下5个区域的品种。
而其检查的标准也一目了然，就是严格按照工序生产的米饭颗粒饱满，放置20分钟米粒后表面会泛起油亮的光泽。
为了便于操作，研发部还专门画出了操作流程图，而这一切都做好了之后，剩下的就是培训和执行了。
【直接控制力】 2008年初，乡村基分店数量仅为9家。
目前已经达到110家，覆盖了重庆、四川、陕西、湖北、湖南、上海、贵阳七省市。
到今年底，分店数量预计超过130家，比年初时增加50家左右。
李红透露，明年的扩张速度也不会低于今年。
在乡村基分店布局图上可以看出，其覆盖范围以重庆直辖市为中心，向四周辐射。
这不是一个巧合，而是一个更安全和可控的扩张策略，体现在物流与饮食习惯两个方面。
首先是位于重庆的物流中心与中央厨房可以更便捷地将原料运送到周围省市的分店;其次，这些地区的饮食风格有一个共同点：喜食辣，主打川菜的乡村基更容易赢得消费者。
唯一的例外是上海，且上海第一家店开业的时间早在2007年。
“上海是我们对一线城市的一块试验田。
”李红坦承。
现阶段一线城市的外出就餐的消费习惯超前于其他地区，对冀望成为全国人的“川式厨房”的乡村基来说也是不得不攻克的一块阵地。
现在，乡村基在上海已有四家分店。
乡村基分店布局的另外一个特点是，各省的分店几乎集中在省会城市，没有呈撒网状。
计越对本刊表示，快餐行业的特点决定要在一个城市形成完全的占领才能制胜，如果在每个城市都只有一两家，那么最终这一两家也会被挤出市场，“要一个城市一个城市地把它做深了”。
他认为一线市场有更高的消费能力，而二线市场则有最广大的消费群体，因此不管是哪一级城市，只要在每个城市都能做到100家以上，就说明在重庆和成都的成功模式是可以复制的，就值得投入。
“很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这是很危险的。
”李红说，“中式快餐是一个没有多少高科技含量的产业，门槛低。
”乡村基在扩张时坚持不搞加盟，只采取直、联营连锁的方式发展。
对于联营者，乡村基仅仅要求其入股30%扮演投资者角色，乡村基出资70%并负责管理。
在2007年引进风投后，乡村基的第一个动作就是回购联营餐厅的股份，并且决定今后只做直营，更进一步强化控制力。
“我想把乡村基做成快餐中的沃尔玛。
”李红说，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是李最为敬佩的管理大师之一，他提出的低价原则和“三米微笑”服务等都为乡村基所遵循和沿用。
乡村基有句最著名的口号：“每天进步一点”，这句口号也在被李红身体力行着。
计越回忆起与李合作时让他记忆深刻的一些细节，比如李明白今后跟海外投资者沟通的机会将越来越多，她就听英语电台来学习英文，不过一年时间后，再开投资者大会时，李已经可以跟外国投资者用英文自由交流了。
合作三年来，红杉对乡村基最为满意的一点就是团队的进步。
“这个公司是让我们操心最少的公司。
”计越说。
案例提供 北京东方无限广告有限公司 初出茅庐 山东龙腾（化名）乳业公司是鲁西地区的中型企业，是以山东龙腾集团为主体投资建立的控股子公司之一。
山东省拥有良好的群众乳品消费基础， 2002年山东城镇人均鲜乳消费量达到26.64公斤，列北京、上海之后，位居全国第三。
到2003年6月，山东省万吨以上规模的扩建、新建乳品生产企业超过20家。
山东大小乳品加工企业已超过100家，加工能力超过80万吨。
虽然山东省内乳品加工总量与奶源供求之间基本保持了平衡，但东部地区奶源基础较好，乳品企业发展与奶源建设保持协调一致；中部地区乳品加工规模已远远大于奶源供应，奶源缺口较大。
而西部地区由于缺少龙头企业带动，当地奶业发展缓慢，奶源缺口比较大。
中、东部地区正趋于饱和，鲁西地区应是今后乳业发展的重点。
龙腾乳业公司作为鲁西地区的中型企业，这无疑为它提供了良好的发展机遇。
该公司规划项目投产后，年加工苜蓿草20万吨，存养奶牛10万头。
市场现状 山东乳业市场上参与竞争的品牌数量较多，品牌集中程度相对较低，区域品牌和全国品牌竞相争夺市场，整个市场处于“动荡”之中。
以伊利、蒙牛为代表的内蒙军团充当尖刀排角色，在整体市场上有较好的品牌基础，积极进攻各地区市场，并已使“内蒙牛奶=好牛奶”的观念深入消费者内心。
在消费者的购买分析中，牛奶消费者购买时考虑的因素依次为：产品质量高、口味好、生产日期近、知名品牌、经济实惠、购买方便、产品包装适合、本地生产等。
其中产品质量高、口味好、生产日期近的特点对消费者购买最为重要。
龙腾乳业最大的优势就在于拥有自己的天然绿色无污染的奶源基地。
在目前国内乳品大战中，奶源之争一直是乳品企业争夺的焦点。
而“草原奶”和“平原奶”的标准之争也从未停止。
一方面乳品是“大草原的旗帜”高高飘扬，一方面奶源争夺战在各平原农区纷纷打响。
业内人士指出，奶牛的发展优势是在平原农区，而不是所谓的“天然大草原”。
我国10大奶牛带，其中7个在农区。
无论是光明，还是深居内蒙古的伊利、蒙牛，无一例外地都在东北大平原、华北大平原的广大农区“安营扎寨”。
其实无论是“草原奶”还是“平原奶”，只要能为消费者提供健康、安全的放心奶，它就可成为消费者购买过程中一个重要的参考指标。
近三年来，光明、蒙牛、伊利、维维、金星等企业先后在山东建厂，维维乳业两年内在山东省建了3家乳品厂，光明乳业在德州拥有了日处理鲜奶200吨的乳品加工厂。
2003年6月，蒙牛在泰安投以4亿元巨资建立了一座日处理鲜奶500吨的乳品加工厂，伊利也正在山东省内积极选点，并且在建厂的同时还纷纷在山东设立了自己的奶源基地。
其实从乳牛的品种上看，现阶段各乳品企业的奶牛均是从澳洲或是加拿大等地引进而来，可以说奶源都是“同根生”。
可作为一个新进入者，龙腾的机会在哪里
在目前资本不太充裕的情况下，如何与省内乳业领导品牌对决
如何在战火纷飞的山东乳业市场获得一席之地，生存、发展、壮大
方案一：比附定位 省内称雄 ■ 北京\\\/王晓庆 李 军 其实在任何一个细分市场，都会有各自的领先者或领导者，而位于后位或新进入的公司则一般采取两种姿态：攻击市场领先者和其他竞争对手，夺取更多市场份额——市场挑战者，或者参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。
而作为乳业行业的领导者，大型乳业集团在品牌行销中毫无疑问面对的是全国市场，在全国一盘棋的角逐中，它们往往无暇顾及每个区域市场。
而对中小乳品企业来说，争取区域市场的主动将成为企业长期生存的立足点。
中小型乳品企业虽然在市场总体投入上比不了大型乳品企业，但在局部区域市场还是有望超过对手。
以往大量的市场案例也证实，在市场上和领导品牌直接对抗需要极大的付出和冒极大的风险，尤其是在资本不充裕的情况下，这常常是不理智的战略定位。
因此我们考虑到龙腾乳业初期发展状况，为了能集中力量在山东市场上超越对手，形成区域市场主动，就必须先以市场追随者的形象作为龙腾乳业品牌战略定位，这样就能有效避开行业领导品牌的强力阻击，而获得初期发展的市场空间。
我们建议采取比附式的定位方法，运用“借力打力，四两拨千斤”的思路，来为龙腾牛奶寻找到最佳的品牌定位。
一个新产品上市，就一定要占领一个新的市场阶梯位置。
当然这很困难，除非能与市场中已有的成熟产品建立某种关联，在消费者心智中就会没有余地接纳新产品。
这也就是为什么对一种新产品，如果告诉顾客此产品“不是什么”，胜过告诉他们“它是什么”。
作为市场跟进者和追随者的龙腾牛奶,要寻找有效的定位是比较困难的,最有利的定位已被市场领导者所占领。
在目前乳品企业产品竞争中, 中小企业难有作为,主要原因并不在于中小企业牛奶产品的质量,而是一线品牌在牛奶系列产品上的市场投入力度,以及一线品牌长期经营过程中构筑的品牌壁垒。
采用比附式定位法就可利用消费者心目中已经存在的、有利其购买产品的形象，来和新产品形象进行比较附着, 依附于行业领导者，借势于行业领导者，从而提高和加强新产品的品牌形象，来获得初期发展的市场空间和机遇。
我们为龙腾牛奶确定的最终品牌定位： 龙腾牛奶—非内蒙草原的天然纯鲜牛奶。
品牌的核心价值： 龙腾牛奶—山东产的内蒙古草原品质奶。
龙腾牛奶这种比附式的品牌定位，可充分挖掘龙腾乳业企业和市场潜力，寻找到足够的支撑点。
“非内蒙的好奶”是乳业市场的品牌中从未提出的概念，具有“第一”的空档优势。
实际上通过龙腾牛奶的奶源优势，寻找出目前山东乳品市场的市场空隙，从而把龙腾品牌界定于内蒙品牌与山东众品牌之间的市场空档之间。
这个概念是其他非内蒙乳业军团所不愿提及的，却又极其适合正在起步的龙腾乳业公司初期发展。
一方面与内蒙品牌相对并驾齐驱，拉近了与内蒙古高品质奶的距离，另一方面又要比本地的品牌佳宝等高上一个层次。
通过“非内蒙草原的天然纯鲜牛奶”的品牌定位，依附于内蒙古乳业兵团，借势于内蒙古乳业兵团，来叫响龙腾牛奶自己的品牌，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到与内蒙古高品质奶相媲美的位置；同时又不与内蒙古乳业兵团发生正面的对抗，进而取得借势之功效，获得充足的发展空间和市场机遇。
龙腾奶的这种品牌定位，在上市期间的广告、公关、新闻中都极有炒作噱头，比如： 1.上市初期的报纸广告。
广告主题：龙腾奶与内蒙古奶有什么不同
副标题：龙腾奶与内蒙古草原奶的差别—地域不同，品质相同。
展开内容：罗列内蒙古乳品兵团在山东省建奶源基地和加工厂的数据来加以说明，龙腾牛奶是非内蒙古草原的天然纯鲜牛奶，山东产的内蒙古草原品质奶，进而突出龙腾牛奶天然绿色奶源基地的优势，强调龙腾牛奶的高品质。
2.上市初期的公关活动。
在公证机关的参与下，聘请专家和普通消费者开展龙腾奶与内蒙古奶在无品牌标识和包装情况下，进行免费品尝实验活动，从而证明在同质化和无差异的液态奶中，龙腾奶与内蒙古奶具有同等品质。
方案二：做一个策略的跟随者 ■ 华东理工大学 屈杭斌 陈俊傲 梅清豪 山东龙腾乳业公司坐拥优质的奶源基地，在目前资本不太充裕及内忧外患的情况下，我们认为，其最优战略是：紧随省内NO.1（佳宝乳业），创省内NO.2；联合省内其他乳业公司，博弈全国大品牌，把奶源建设作为自己的核心竞争力。
龙腾选择作为追随者，是出于对行业大品牌和省内第一品牌的清醒认识。
首先，龙腾乳业目前不足以与全国大品牌抗衡。
除奶源争夺外，在成本、渠道等方面都不具有突出优势。
而“佳宝”作为山东省第一品牌，在政府公关和市场资源方面都有比较好的基础。
其次，在山东乳业市场上竞争品牌较多，但品牌集中度相对较低，掠夺市场只会造成诸品牌之间的混战，伤及自身利益。
因此，寻找一个在资源、区位、规模等各方面都具有可比性的区域标杆，努力模仿并超越它，是一个务实的选择。
市场策略 一、奶源基地开发 “得奶源者得天下”已经成为乳业企业的共识。
龙腾乳业坐拥自己的天然、绿色、无污染的奶源成为它的核心优势。
奶源投资机制可以采用企业出一点，银行贷一点，政府扶一点，终端投一点，奶农掏一点的办法来分散风险，共生共赢。
由于目前奶源标准争议较多，涉及绿色食品、英国本土NQA、微生物含量、ISO9002等多种标准。
业内显然缺乏统一、权威的奶源标准体系。
在“标准为王”的时代，龙腾正好以此为契机，联合佳宝、长富等省内龙头企业，适当导入美国或加拿大的权威标准，从制定符合市场需求的省级奶源标准入手，进而推广成全国标准。
二、产品策略 乳业行业概念多样，既有“草原奶”和“平原奶”之争，又有“无抗奶”和“还原奶”之战。
龙腾应该走一条差异化道路，既要拥有纯牛奶、调味奶、酸牛奶为主的系列产品，又须开发比如鲜牛奶或通过羊奶、马奶调配的新产品。
三、政府、社会营销 每个企业都有躲避不了的社会责任。
龙腾可以采取社会营销的方式：通过“一分钱奉献，千万元助学”为诉求，公开承诺：每卖一份龙腾产品，其中就有一分钱捐助希望小学。
运用这种“消费者献爱心，企业办实事”的模式，一段时间诞生一所龙腾希望小学，同时在重点城市的大学里设立奖、助学金—以此达到企业形象和政府关系双丰收的目的。
四、价值链创新 由于省内奶源短缺，生产能力过剩，奶源供应商逐渐掌握更大的话语权。
甚至有些山东企业生产线开工率长期在60%至70%间徘徊。
龙腾可以通过OEM代工，充分利用其剩余近30%的生产能力， 使公司能够专心在奶源开发和营销创新方面加大投入。
终端销售方面，由于公司股权引入终端投资，与其形成利益共享，共生共赢的依存关系，所以在决胜终端上，龙腾可以更胜一筹。
方案三：既不挑战 也不追随 ■ 中国人民大学商学院 韩冀东 张艳妍 每一个企业都有不同的生存环境和自身的特点，并不存在放之四海而皆准的最优解决方案，关键是要根据企业的现实和市场的状况，得出较适合的方案来，而这些都必须以事实为依据，以顾客需求和企业现实为准绳。
SWOT分析 优势：龙腾控制有天然绿色无污染的奶源基地，有生产优质产品的基础；位于竞争尚不激烈的鲁西市场；其他方面无明显优势。
劣势：刚进入乳品市场，品牌历史短，知名度低；中型企业，资本不太充裕。
如果靠高投入，采用资源比拼的营销方式，则处于劣势。
机会：龙腾刚进入的乳品市场是高速增长的市场，鲁西乳品企业少，竞争相对不激烈，存在发展机遇。
目前大企业尚未完成对市场的购并和整合，市场上的乳品企业多，品牌集中度低，整个市场处于“动荡”之中，龙腾还有发展的空间。
威胁：短期来看，鲁东和鲁中的企业为了扩张的需要，可能会逐渐进入鲁西市场。
中长期来看，大企业目前已经开始在做本地化的工作。
可以预见在不久的将来，大规模的购并和企业整合将会到来。
留给龙腾的发展时间并不太长。
解决思路 一、产品：龙腾所采用的生产工艺要能确保充分发挥优质奶源的优势，生产高质量的和符合山东消费者口味偏好的乳制品。
在去掉品牌名称的产品盲测中，不应输给竞争对手。
产品通过包装形式（纸袋、利乐包、避光塑料袋、普通消毒塑料袋）、添加内容不同、保质期长短或子品牌区分为高、中、低三个档次，产品价格也相应差别。
二、利益点诉求：充分突出“天然绿色无污染的奶源基地”，“本地也有的优质乳品”。
三、销售地域：因为鲁西消费者的需求尚未被完全开发出来，龙腾又位于鲁西，所以龙腾保质期较短的低价产品主要以面向鲁西地区销售为主。
这一方面照顾了鲁西地区较低的经济发展水平和顾客购买能力，另一方面也有利于阻止其他地区的乳制品企业以价格战的方式进入鲁西市场。
按照地域的远近和产品保质期的长短，龙腾的中高价产品则可以向鲁中和鲁东地区逐步推进，但并不作为企业的重点。
整体的搭配是高价产品树品牌，中价产品求利润，低价产品求份额。
四、销售重点：就龙腾的规模来看，目前尚不具备在山东全省大规模展开的实力，那样做企业的营销资源只能像撒胡椒面一样。
龙腾在近几年内应该把精力主要集中在鲁西地区，按照深度分销的思想，先从一个局部开始试点，摸索出成型的经验后逐渐复制到更多的县市。
第一步不求摊子和规模，更多关注每一个地区的效益，争取进入一个地区、渠道或终端，就成活一个，并形成这一个点上销量和利润的良性循环。
龙腾只有靠这样一个个地区的深度分销来弥补资金上的劣势，并争取在局部的投入要接近或超过竞争对手。
同时注意细分市场的选择，必要的时候可以让开主要的细分市场，以避开强大竞争对手的锋芒。
在城市、县城和农村采取不同的策略、投以不同的产品。
只有这样，龙腾才有可能先很好地生存下来，再谋求下一步的大发展。
从某种意义上说，这种战略既不属于挑战（正面竞争）也不属于追随（跟着往前走，但仍在同一个市场），反倒有点像辽沈战役之前人民解放军在东北的战略思路，“让开大路、占领两厢”，靠稳扎稳打来求生存图发展，而不去做“杀敌一千，自损八百”的拼投入的消耗战。
力争在局部或某些细分市场上取得优势，这在与比自己规模大的企业抗衡时至关重要。
求文章：对“一个名牌的背景、品牌优势”的介绍。
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急
中国空调业正面临一场后空调时代的变革
原有的秩序与规则在2006年将遭遇颠覆性的破袭，原有的格局也将因此而有可能发生根本的变化。
但不可否认的是，整个空调产业在销售旺季来临之际，全行业整体的形势发展却似有“冬季”之感。
正是在这种态势下，源于西南的长虹空调，却以破竹之势成为整个市场的“黑马”，并冲劲十足。
目前，暗中积蓄力量的长虹，正准备在这场最新一轮整合中，意图对空调市场格局进行一场颠覆性的“破袭”，并冀望一举冲破原有的四强格局。
2005年，长虹空调销量158万台，从17名一跃进入前6名，成为行业增幅最大的品牌。
2006年刚开始，长虹空调便锁定全国前四的目标，并宣称：2007年，产销量将超过450万套，进入行业前三甲。
原来默默无闻的长虹空调为何突然发力，究竟是什么力量让长虹逆市出击、力闯四强呢
在接下来的日子里，在中国空调市场十面埋伏当中，长虹空调还会使出什么样的撒手锏，创造怎样的模式
为此，赢周刊记者深入长虹，欲图破解其发飙之前的蛰伏。
——编者按 韬光养晦后发力 虽然有着10年的市场经历，但在2005年度前，长虹空调还是一个略显默默无闻的“小弟”，仿佛积蓄了太多力量，2005年几乎一年间长虹空调以气贯长虹之势立即声名鹊起，并且初显霸气。
“毫无疑问，对于空调，长虹有着做大做强的愿望与豪情。
但与此同时，长虹也清醒地知道，在行业阶段性发展之时，我们需要保持百分之百的理性。
”长虹空调销售总经理王金顺这样认为。
长虹空调的崛起，离不开外部市场环境的变化和内部发生的质变。
2005年国内与国外两个市场却均已陷入停滞当中。
在无法继续依赖规模增长获得赢利的现实下，虽然不少企业已纷纷试图通过高端新品的推广来找寻新的利润空间，却效果不够明显。
利润持续下滑之下，注定将有一批企业倒下。
行业的客观现实状况，为一向稳健的长虹提供了一个可遇而不可求的难得机会，这也是善于“顺势”、“造势”的长虹突然发力的根本原因。
王金顺所说的“理性”当然是要认清空调行业的现实。
毕竟前期激烈的市场搏杀已经将行业肃清至仅仅余存十一二个品牌，而即便是这些幸存者们，也大多各有各的苦衷，路漫漫。
格力因为太有“个性”，始终执拗于自有渠道体系，令其一直遭遇国美、苏宁、永乐等主流家电连锁的排斥；而美的除已亏损高达2亿元外，其2005年欲自建渠道的战略，更令连锁卖场伤透了心，虽然该计划最终在后者压力下流产，但再也难以恢复到此前的亲密合作关系；一贯以家电老大身份自居的海尔，更令家电连锁企业对其难以施压控制而心有不快。
而在行业第二梯队当中，有的企业早已负债累累，紧绷的资金链根本无法支撑企业的规模化扩张；有的企业在资金匮乏危机之下已有将空调业务出售之意；一向热衷‘概念炒作’与‘价格拼杀’的奥克斯，更是由于长期注重短期效益而缺乏远景规划，导致企业竞争力日渐薄弱，目前正进行战略调整，疲态尽显。
在这样的客观行业环境下，两年来一直埋首于技术研发、渠道整合、同业并购的长虹空调使出漂亮的“顺手牵羊”之计，顺天时、地利与人和而强势出击，的确是明智之举。
成也渠道，败也渠道。
在家电行业，“得渠道者得天下”历来是一个硬道理。
整合渠道 冲击四强 实际上，做彩电起家的四川长虹，10年前就开始涉足空调领域，但由于长期以来一直与长虹彩电共用一个营销体系，黑电与白电营销策略的不一致性，最终导致长虹空调的市场占有率一直不高。
历史的教训让长虹高层逐渐意识到，对于拥有深厚底蕴及后发优势、投资决策灵活并处于上升态势的长虹空调来说，若想彻底打破中国空调品牌固有格局，也唯有借助渠道力量，进行有效的供应链整合。
因此，早在去年赵勇新政之后，长虹空调便立即着手建立独立运作的营销渠道体系——长虹空调营销公司，并在终端和品牌宣传方面进行了史无前例的投入，于全国开拓了6000多个销售网点和3000多个售后服务网点的同时，力促回归经销商淡季打款、先款后货的行规，销量因此得以飙升。
长虹空调某高层声称，“去年年初开始，长虹空调营销业务从彩电营销体系中分离出来后发展迅速，去年冷冻年度（截至去年7月底）结束时，长虹空调已经杀入国内前六强。
” 而这也更加坚定了长虹空调拓展和谐渠道的信念。
据刚上任的长虹空调新闻发言人潘征军18日在广州接受记者采访时表示，2006年长虹斥巨资两亿元，继续大力调整营销组织架构，在销售旺季来临之前，长虹空调已将营销区域进一步细化为6大片区、30个营销管理中心和2个合资销售公司，销售网点也要由目前的6000个提升至1万个；并同时辅以减员增效，提升“渠道建设速度”，及进行终端卖场的CI（企业识别系统）工程建设，以求最大限度提高营销网络的运行效率和质量，达成内销由去年的158万台增长到今年200万台的最终目标。
此外，长虹空调在大中型城市与大型连锁家电卖场进一步强化紧密合作关系的同时，在二、三级地区大力开拓经销网点，使长虹空调的销售阵地更加贴近地县级、甚至乡镇级市场。
今年春节过后长虹空调的“红色之旅”行动，一家家拜访、沟通、培训经销商与代理商，与之形成利益的深度捆绑，将“经销”变为“营销”。
行业洗牌在即，给了后劲十足的长虹空调以有利的可乘之机。
但是在竞争激烈的国内空调市场，要想占据行业话语权凭借的不仅仅是靠“豪言壮语”就能实现的。
除了提升零售终端数量之外，如何提升零售终端的竞争力，也是长虹空调所重点关注的问题。
CI战略 大打生态牌 目前国内众多家电企业更多的只是从降价、赠品等原始方式获得销量增长，大多数急功近利的空调企业往往忽略CI工程。
欲“决胜终端”的长虹空调正好抓住这个契机，投入2亿元巨资，除了“广布经销网点”之外，还有一部分会运用在1万个销售网点的CI工程建设上。
上述这位长虹空调高层介绍到，一味打“价格战”是没有出路的，只有通过CI工程建设进行“差异化品牌推广”才能够事半功倍。
当然，该CI战略也需要有“差异化技术”来实现。
2005～2006冷冻年度，健康空调成为空调企业一窝蜂推广上市的焦点性产品，能除尘、能除甲醛甚至能防治禽流感等众多噱头更是纷纷出台，却最终因专家“纯属无稽之谈”的批驳，而渐渐被消费者冷落。
此前一直致力于推广健康一代、健康二代、全健康、大健康等系列健康空调的美的，虽然亦戛然而止对这一产品系列的推广，却已掩盖不住当初产品规划的失误，并最终成为前任营销总经理王金亮“下课”的根源性因素之一。
对于这场喧嚣一时的“健康潮”，长虹一直按兵不动——“在众企业大炒健康概念的两年多里，我们的博士后研发团队正将自己封闭在四川卧龙，进行空气品质调研。
”长虹空调李进博士向记者透露。
历经两年多艰苦技术开发，长虹推出模拟卧龙原生态健康空气的“大清静”系列“生态空调”，通过对业界最为先进的“四度”技术的运用，将影响空气质量的多项指标设置在人体需求的恒定值，使居室空气达到近似于原始自然生态的理想状态。
而借此实现了技术与产品差异化突围的长虹，也离自己拟订的“空气品质专家”目标又迈进了一步。
目前长虹空调已经对四川绵阳和广东中山两个空调生产基地进行了全面技术升级改造，已经全面停产了普通空调，而转型生产采用活性炭吸附技术的高端“生态空调”，全面推广销售的“大清快”、“大清净”、“大清省”系列生态空调产品。
如果说，以上手段都是长虹空调图谋霸业而采取的自主行为，那么去年年底的收购美菱，则让我们看到了长虹集团对旗下白电版图的高度重视，而也正是这一举动，为长虹在白电版图的强势扩张和可持续发展奠定了坚实后盾，形成了新的推动力。
并购美菱协同作战 而去年11月中旬长虹并购安徽美菱集团，资源优势整合，实现黑白家电一体化。
长虹此举显然不是简单的一合一并，而是出于长远的战略考虑。
据长虹集团一位高层透露，其实早在2005年初，欲进一步增加产能以实现规模化效益的长虹，就有意酝酿建设新的空调整机制造基地，并一直在华东地区寻找合适地块。
而地处安徽的美菱则非但极为适合这一酝酿中的制造基地，更能进而令长虹在形成四川绵阳、安徽合肥、广州中山三大国内生产基地的同时，借此拥有抢占华东地区市场的战略据点，并可充分借助同属白电企业的美菱地处华东原材料集散地的优势，实现与美菱原材料采购的平台共享，从而极大增强自身的价格优势。
更为重要的是，由于美菱亦属白电企业，因此双方的经营战略、价格策略、渠道策略、产品研发体系均相对类似，从而导致长虹将很容易整合美菱资源，借力使力地补全自身短板与弱项，提高在空调市场上的地位和竞争力。
而整合美菱除了为长虹空调搭建好了最后一级登上四强之路的阶梯外，更可助其实现自身在全系列家电领域的多元化扩张，实现品牌、价格、技术、规模等诸多优势的延伸和辐射。
事实上，据长虹内部人士透露，长虹已经在暗中进行3C芯片的研发，为规划中的黑白电整合做好充分的准备。
手记 旧的格局将被打破，新的格局很快就会形成。
长虹宣布进入国内空调行业四强，显然不只是喊一句口号那么简单。
其在2006冷冻年度四处布局，频频发力，留给业界的强势印象，显示其欲在空调行业洗牌之机颠覆市场格局的“野心”与魅力。
在国内空调市场蛰伏两年之后，集技术研发、渠道整合、同业并购于一体的长虹空调的再度发力，让我们看到了国内空调市场一匹黑马的真正实力。
