谈一谈十三五发展规划对我国未来发展的战略意义（地位）
确保如期全面建成小康社会 “十三五”规划涵盖2016-2020年时间段。
在这五年中，中国全面深化改革将要取得决定性成果，要为全面建成小康社会进行最后的冲刺。
中共中央政治局10月12日召开会议，听取了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》稿在党内外一定范围征求意见的情况报告，决定根据这次会议讨论的意见进行修改后将建议稿提请十八届五中全会审议。
会议认为，在这次征求意见的过程中，各地区各部门各有关方面和党的十八大代表对建议稿提出许多很好的意见和建议，充分发扬了党内民主。
要全面梳理、逐条研究、尽量吸收，把文件制定好，为“十三五”时期我国经济社会发展指明方向、勾画蓝图，确保如期实现全面建成小康社会。
“健康中国”有望升为国家战略 由于中国经济步入新常态，生态文明建设提升到更高的高度，因此环境控制目标将会在“十三五”规划里作为重点内容，而实现环境控制目标就要在一定程度上牺牲高污染企业的GDP，因此“十三五”期间的GDP增速有望低于“十二五”规划时期的GDP增速。
有媒体测算过，要实现2020年GDP比2010年翻番的目标，年均增速维持在6.6%即可。
最高领导层在各种场合曾多次表示，GDP增速高一点、低一点不是问题，问题的关键是要保持比较充分的就业，同时民众收入要实现稳步增长，因此就业以及收入指标也可能是规划的重点内容。
除经济指标进行调整之外，包括财税改革在内的各方面改革也有望成为“十三五”规划的重点之一。
外界已经预期，人口政策方面也可能出现调整。
另外，继“美丽中国”之后，“健康中国”的概念也有望上升为国家战略。
■ 看点 扶贫开发位列“十三五”规划十大目标任务 新京报讯 (记者沙璐)据人民日报官方微博昨日消息，推进扶贫开发将成为“十三五”规划十个目标任务之一。
十三五期间是全面建成小康社会的时间节点，今年10月16日，在2015减贫与发展高层论坛发表主旨演讲时表示，全面小康是全体中国人民的小康，不能出现有人掉队。
“未来5年，我们将使中国现有标准下7000多万贫困人口全部脱贫。
这是中国落实2015年后发展议程的重要一步”，并指出，将把扶贫开发作为经济社会发展规划的主要内容，实施一系列更有针对性的重大发展举措。
记者梳理公开报道发现，全面建成小康社会历经三次升级。
最早在2002年11月，党的十六大正式提出了“全面建设小康社会”的目标，国内生产总值到2020年力争比2000年翻两番。
之后到了党的十七大，虽然仍使用“全面建设小康社会”的提法，但在十六大的基础上对我国发展提出新的更高要求，“在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，实现人均国内生产总值到2020年比2000年翻两番。
”与党的十六大报告相比较，一是减少了“力争”二字，二是增加了“人均”二字。
2012年11月，党的十八大正式提出和确立了“全面建成小康社会”奋斗目标，提出了“实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番”的“两个翻番”，使小康社会目标更明确、标准也更高。
焦点1 精准脱贫如何避免“不精准”? 党的十八大以来，中国提出精准扶贫的新方略，即要求做到扶持对象、项目安排、资金使用、措施到户、因村派人、脱贫成效“六个精准”，确保各项政策好处落到扶贫对象身上，也确保精准扶贫战略的落实。
然而，在今年八月，审计署在审计中发现，近年来脱贫任务完成较好的广西马山县，有3000多名扶贫对象是“富人”、2014年近9%的脱贫人数属于虚报，其中有343人是财政供养人员，有2454人购买了2645辆汽车，43人在县城购买商品房或自建住房，439人为个体工商户或经营公司。
中国社科院农村发展研究所研究员吴国宝表示，马山县的问题就属于精准扶贫不够精准的问题。
吴国宝称，精准扶贫的政策实施起来，在组织制度方面还要加强，尤其是在精准扶贫的方式上，对扶贫对象的识别、扶贫项目选择、扶贫的资金分配都要准确，这样才能保证精准扶贫的成效。
焦点2 “五个一批”如何实现脱贫? 在2015减贫与发展高层论坛上表示，扶贫坚持分类施策，因人因地施策，因贫困原因施策，因贫困类型施策，通过扶持生产和就业发展一批，通过易地搬迁安置一批，通过生态保护脱贫一批，通过教育扶贫脱贫一批，通过低保政策兜底一批。
广泛动员全社会力量，支持和鼓励全社会采取灵活多样的形式参与扶贫。
据吴国宝介绍，“五个一批”是“十三五”规划扶贫开发进行的主要措施之一，即通过就业、产业发展、教育、社会保障等方面具体解决7000多万贫困人口。
吴国宝称，扶贫政策实施起来也会存在一些问题。
比如其中的扶贫资金的整合是老大难问题。
据吴国宝介绍，目前扶贫资金来源多，渠道多，各个部门扶贫资金本身有特定使用用途，如何更好发挥资金综合效用，可能会影响扶贫政策的落实和扶贫目标任务的完成。
对于能否在“十三五”期间顺利实现扶贫目标，吴国宝表示，由于目前宏观经济形式对扶贫不利，加上剩下的扶贫人群多为因病致贫以及丧失劳动力，很难从根本改变他们的状况，同时剩余贫困人口多处于发展条件差的地区，导致整个贫困深度大、脱贫难度大，但只要中央高度重视，各地做好政策落实，是可以实现的。
>>相关新闻：中国“十三五规划”蓝图前瞻 10月25日电 十八届五中全会26日召开，外界高度关注的“十三五”规划将浮出水面。
作为本届政府执政以来的第一份规划，也是事关中国如期全面建成小康社会的规划，本届政府对此高度重视。
国务院总理曾于去年9月专门召开会议部署规划编制工作，近期还连续多次开座谈会征求各界对今后经济发展建议。
中国“十三五”蓝图如何擘画?从上述关键会议中释放出的信号或可窥见端倪。
信号一：突出改革 在部署规划编制时，明确要求以改革创新精神编制好“十三五”规划。
当前，中国经济正处于新旧动能转换阶段，宏观调控面临的两难问题增多。
在“十三五”期间，中国经济要实现中高速增长迈向中高端水平，改革仍是关键。
近期频频强调依靠深化改革开放破解难题。
仅在10月19日至23日，在双创活动周、国务院常务会、会见外宾、中央党校等场合，5天内4次公开强调改革。
可见，改革在时下中国被寄予厚望，在“十三五”蓝图中料将重点着墨。
“十三五”国家发展规划专家委员会成员、清华大学公共管理学院院长薛澜认为，”十三五”规划总体上一定是改革为导向的发展规划，中国的各种深层次矛盾都需要改革来破解。
“十三五”国家发展规划专家委员会成员、中国(海南)改革发展研究院院长迟福林表示，布局经济发展转型和全面深化改革将是“十三五”的重任。
要纵深推进以简政放权为代表的政府职能转变，在投资消费、金融体制、财税制度等领域实现改革突破。
信号二：远近结合 强调，研究编制“十三五”规划，要远近结合，既要以五年为主，衔接2020年全面建成小康社会各项目标，又要考虑更长时期的远景发展。
在2020年全面建成小康社会的各项目标中，GDP和城乡居民人均收入比2010年翻一番是主要任务指标。
有观点指，这两个目标的实现前提是“转变经济发展方式取得重大进展”。
该观点认为，假设2015年GDP增长7%，那么“十三五”时期只需年均6.6%的增速，中国即可完成上述目标。
因此，中国经济的发展不会刻意强调经济增长速度，将更注重行稳致远。
信号三：紧扣民生 改善民生是政府工作的落脚点和着力点。
要求，科学谋划“十三五”发展，必须紧扣国计民生、着眼发展需要、顺应人民期盼。
未来5年，中国面临使7000多万贫困人口全部脱贫的重任。
“十三五”国家发展规划专家委员会成员、清华大学国情研究院院长胡鞍钢认为，在2020年全面实现小康社会的总目标下，消除贫困既是最繁重、最艰难的发展任务，又是落实规划的重点和难点。
23日，在中共中央党校作专题报告时表示，当前需要打造大众创业、万众创新和增加公共产品、公共服务“双引擎”。
要突出补上民生短板、推进新型城镇化、促进产业改造升级等重点，扩大有效投资。
专家认为，这透露出“十三五”规划或端出对推进社会建设、改善民生作用显著的重大项目以及对解决突出矛盾、增进公平效率有利有效的重大政策，为补短板、增后劲、促均衡、上水平提供支撑。
信号四：更接地气 “规划不是要挂在墙上，而是要落到地上。
”强调，要做到实事求是，尽力而为、量力而行，使规划经得起时间的检验。
有参与过五年规划编制的人士指出，过去的规划有不接地气的地方，“理论上很严密，但真正落地总会遇到些尴尬。
”决策层要求“十三五”规划须从步骤、形式到内容，杜绝口号，挤“水分”留“干货”。
如何接地气?常讲高手在民间，此番他明确要求编制规划要尊重民众首创精神，问计于民、集思广益，最大程度地汇聚民智。
据知，在规划编制的前期工作中不仅采用了国家发改委宏观研究院等传统“内脑”，还首邀来自业界和民间智囊加入。
经合组织、亚洲开发银行等“外脑”也参与研究。
同时，还通过媒体、网络等平台征集公众意见。
发改委人士称，同一问题，不同主体可从多角度提出构想，有利于规划制定者拓展视野，广泛吸取不同观点。
企业CIS战略中最核心的系统是什么
在CIS战略实施中有何重要意义
1，CIS包括MI VI BI 三个方面，其中MI作为核心部分需要长时间的推行。
最重要CIS应得到高层的支持，因为这将涉及到行政及财政方面的众多问题。
首先，聘请专业CIS设计公司或由企业内部了解企业情况并递交导入CIS建议书。
然后，成立CIS组织机构（管委会、执委会）。
进行企业实体和形象调研，了解企业动机、目标。
最后，进行CIS企业定位，开发设计概念，从MI VI BI 三个方面进行策划设计并推行。
导入CIS需要较长的时间因此必须得到企业高层认可支持。
CIS简称CI,全称Corporate Identity System,译称企业识别系统,意译为“企业形象统一战略”。
自二十世纪五十年代中美国IBM公司首开先河，采用这一差异化战略取胜市场开始，半个世纪以来CIS风靡世界，被欧美、日韩等国际企业所普遍采用，成为创立国际名牌的现代经营策略，国际行家们称为“赢的策略”，“长期开拓市场的利器”。
包括三部分CIS=MIS+BIS+VISＭＩＳ 企来的理念识别第统 包括理念口号、理念菜单、理念手册等 ＢＩＳ 企业的行为识为系统 它是在理念系统得以确立的基础上所行成的，用以规范企业内部的行为，管理，教育企业员工的一切社会活动。
ＶＩＳ 企业的视觉识别系统 是企业对外传播的形象，包括企业标志、员工挂牌、员工服装、办工用品、交通工具、广告招贴、陈列用品等等。
2，CIS是“企业识别系统”（Corporate I-dentity System）的简称，上世纪50年代在欧美萌芽，以1956年美国IBM公司引入CIS为标志。
60年代进一步发展，70年代可口可乐公司导入CIS，革新了世界各地的可口可乐标志，从此在世界各地掀起了CIS的热潮。
它是组织运用理念识别、行为活动、视觉设计等识别系统，将组织的经营战略和文化精神，融入组织整体形象，并通过各种传播途径，统一组织的形象标志，以扩大组织的社会影响力，促使公众产生认同感的一种战略性活动。
CIS在实践中包括了三个方面内容：理念识别系统（MIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）。
导入CIS战略对经济型酒店具有重要意义。
CIS即企业识别系统CIS(Corporate Identity System)。
它包括企业理念识别(Mind Identity,简称MI)、企业行为识别 (Behavior Identity,简称BI)、企业视觉识别 (Visual Identity,简称VI)三部分内容。
CIS是企业形象策划,设计，传播和管理的战略，其实质是组织形象个性的一体化。
（1）企业理念识别(MI)企业理念识别是企业长期发展过程中形成的、具有独特个性的价值观体系，是企业宝贵的精神资产，是企业不断成长的根本动力。
企业识别系统CIS中的灵魂是企业理念。
（2）企业行为识别(BI)企业视觉识别是在企业理念识别指导下逐渐培育起来的、企业运行的规程和策略。
它是一个企业通过科学的管理、制度、措施等手段，对企业员工行为的要求和约束。
企业识别系统CIS中的关键是企业行为。
（3）企业视觉识别(VI)企业视觉识别是企业所独有的一整套识别标志，它是企业理念的外在的、形象化的表现，理念特征是视觉特征的精神内涵。
企业视觉系统是企业识别系统的具体化、视觉化。
品牌战略规划如何写
给你一个案例：王老吉战略案例 品牌释名凉茶是广东、广西的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。
王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。
到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。
在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。
加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
背景2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。
发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖
现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。
而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。
因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。
所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。
加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。
企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。
教育凉茶概念显然费用惊人。
而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。
如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。
这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：推广概念模糊。
如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。
很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。
广告语是“健康家庭，永远相伴”。
显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。
在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。
在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。
出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。
在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。
但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品
重新定位2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。
成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。
这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。
正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。
经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。
而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。
如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。
就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。
所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。
以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。
在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。
其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。
而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。
在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。
（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。
）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。
这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。
消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。
而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。
同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。
如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。
而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。
通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。
研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。
”至此，品牌定位的研究基本完成。
在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球…… 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。
两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。
成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。
重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。
“开创新品类”永远是品牌定位的首选。
一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。
红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。
这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
品牌定位的推广明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。
在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。
结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。
红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。
同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。
正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。
红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。
随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。
到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。
在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。
在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。
”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。
正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。
目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。
在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。
如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。
消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。
这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。
同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。
由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。
推广效果红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至沓来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年销量突破100亿元大关。
结语红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：· 为红罐王老吉品牌准确定位；· 广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：广告表达准确；投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。
· 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；· 优秀的执行力，渠道控制力强；· 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。
附录：王老吉相关数据附录一：王老吉饮料历年销量2002年 1.8亿元2003年 6亿元2004年 14.3亿元2005年 25亿元（含盒装）2006年 约40亿元（含盒装）2007年 约90亿元（含盒装）2008年 约120亿元（含盒装）附录二：加多宝公司历年建厂的投资1995年，加多宝公司成立，在广东东莞长安镇投资建厂，一期投资金额2000万美元。
1999年，在广东东莞长安镇投资扩建二期，投资金额3000万美元。
2003年，在北京经济技术开发区投资建厂，投资金额3000万美元。
2004年，在浙江绍兴袍江工业区投资建厂，投资金额2500万美元。
2005年，在福建石狮市祥艺镇投资建厂，投资金额3000万美元。
2006年，在广东南沙开发区投资建厂，投资金额1亿美元。
2007年，在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂，投资金额约2500万美元。
在湖北武汉经济技术开发区投资建厂，投资金额9980万美元。
编辑本段品牌战略方法的演变独特销售主张 当市场处于供不应求的时候，企业是不需要品牌战略的，如何多快好省地生产是企业经营的核心。
如20世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。
但随着社会生产的发展，新技术不停地被开发，产品供应越来越多，相当多企业的库存增加，市场出现供过于求。
这时候，劳斯·瑞夫斯提出了独特销售主张（USP）理论，这种品牌战略方法强调——将产品本身独特的卖点（USP）传播出去，借助一个强有力的卖点，就可以最快最好地销售，并建立起自己有独特个性的品牌。
如：50年代的M&M's巧克力，是第一个包有糖衣的巧克力糖，于是它以“只融于口,不融于手”为独特卖点，迅速成为领导品牌。
定位之父杰克·特劳特根据竞争形势变化对USP进行全面更新和发展，将USP推进到消费者的大脑中，形成以心智为全新的品牌战略方法。
北京心智阳光战略定位咨询公司（团队成员师从特劳特中国合伙人邓德隆先生）将特劳特此一新成果整理成《定位：同质化时期顾客第一或唯一的选择理由》的主题演讲，与企业家分享，深受企业家欢迎。
北部湾地理位置那么好，为什么发展不起来
广西，既沿海，又沿边，还比邻粤港澳，背靠大西南，面向东盟，既拥有东部的区位优势，同时又拥有西部其他省区眼红的出海通道，还享受着西部大开发政策的庇护。
无论抓住了那一条，广西经济这艘设计豪华的大船想不腾飞都难。
然而现实却是极其残酷，中国改革开放30多年了，广西的人均GDP还是列全国倒数前几位。
排大陆沿海省区市倒数第一。
沦为与自然环境条件极其恶劣的贵州省同为难兄难弟!我去过贵州的多个城市，人家人说中央一宏观调控，受害最多的就是后发展地区贵州、广西两个难兄难弟，可见在人家贵州人并没有把广西当“龙头”。
区位的先天优势是上天给予当地人民的一份厚礼，但仅有区位优势并不代表经济发展就一定迅速，广西就是很明显的例子。
下面我们来分析一下，有着先天区位优势的广西经济发展上都出现了那些偏差，以至于改革开放进入30年后，发展水平还是不高。
1.【【【区域经济合作方向失误】】】：宁当大西南的“鸡头”，不当珠三角的“凤尾”广东省、江苏省、浙江省等东部沿海省市的发展经验告诉我们，要实现后发展地区的大发展，就必须加强区域合作。
在选择区域合作的对象上，后发展地区必须主动溶入发达地区，通过发达地区的辐射带动，发展自己的优势产业，进而做大做强自身经济。
从珠三角与长三角的经验来看，广西在区域合作对象的选择上实际上失误了。
广西作为后发展地区，谁来辐射带动你
这个问题不解决，广西要实际跨越式发展根本无从谈起。
广西的周边都有那些
东面是广东省，东北面是湖南省，北面是贵州省，西北是云南省、四川省，西南面是越南。
改革开放之初，这几个地区经济发展水平都差不多，越南自身更是非常落后，加上当时与我国还处于交恶状态，所以周边地区谁也没有能力辐射带动广西的发展。
总结起来，我国的改革开放进入了第30年，广西却连续失去了3个十年发展的好时机。
1. 失去的80年代改革开放之初的上个世纪80年代，广西首先确定沿海的北海市作为发展龙头，这是基于当时广西现状的无奈选择，因为周边地区无人可以辐射带动北部湾，广西只能自力更生，自我发展。
北海市作为我国改革开放之初沿海14个开放城市之一，是最小的一个，这在当时中央其实已经很照顾广西了，因此当时的广西区域合作决策并无太大的问题，就是自力更生。
沿海省区中，福建省与广西有很多相似之处。
福建省的自然条件按理说还不如广西，大部分是山地，比广西更“山”，交通条件也不是很好，与广东比邻，不过交通距离实际比广西距“珠三角”还远，不容易溶入“珠三角”；与浙江比邻，但距离浙江发达地区也不近，也很难溶入“长三角”。
福建省的唯一优势就是有一经济特区厦门。
这个特区估计是为了对接台湾而设立的，但由于政治因素，台湾省无法辐射带动福建发展。
但福建省的干部群众却不等不靠，以经济省会泉州市、特区厦门市、政治省会福州市3个有一定工业基础的老城组成的三驾马车，大力发展加工制造业，经济发展水平亦取得不俗的成绩，再逐步辐射省内其他地区的发展。
虽然整体上福建省与邻居广东省、浙江省相比有差距，但比起广西来，却又发达得多。
反观当年的广西北海建设模式，广西将大部分财力都往里投，但北海市似乎只会跑马圈地，而圈了地却没能集中引进一批加工制造业。
当然这与广西当时的指导思想有关，以至于90年代广西的第一条高速公路居然不是先修通北海到南宁，而是先修通柳州至桂林，美其名曰要优先发展桂林旅游产业，谁听说过一个大的行政区域仅靠旅游业就的实现经济快速发展的吗
“无工不富”这么浅显的道理都没弄明白
所以北海在90年代发展受限制，没有高速公路也是重要原因。
以至于北海市到了90年代开始搞房地产，没能很好地考虑快速建设数十上百平方公里以上的工业园区，没能很好地集中引进一批出口导向型的加工制造业，做大城市的经济基础，因而形成很大的房地产泡沫，与海南省三亚市、海口市其实很相似，最后都因泡沫破裂从此一揭不振。
而我们的老工业城市柳州市、梧州市在此期间，却没有得到应有的重视，发展举步为艰，甚至在广西的地位每况愈下。
假如这一时期广西铁了心发展新兴城市北海市、南宁市和工业重镇柳州市，像福建省一样专心，自我发展泉州、厦门、福州三个“点”，形成区域经济上三个布局“点”，再加上放手民营经济活跃的桂东南，让这些城市群优先发展起来，做大做强桂南、桂中、桂东这几市的经济，带动广西的发展的火车头就能建成。
当然，福建模式是在沿海选择三个“点”，这是福建的自然条件决定的，因为福建相对广西还说，还要“山”得多，内地没有建设大城市所需的平原，所以其三个“点”均选择在沿海。
但广西去不同，海岸线没有福建那么长，北部湾很小，是不可能同时在沿海建立几个“点”的，那样会内部互相竞争，正确的选择就是北海市-南宁市-柳州市构成区域经济发展初级阶段的“点”。
可惜这些年广西还没找到真个需要重点发展的城市，无法形成生产要素中的“马太”集聚“点”效应，未能出走出经济发展布局的第一步。
失去的这10年，广西开始逐步落后沿海省区市。
2. 失去的90年代改革开放的历史进入上个世纪90年代初期，随着国家大西南扶贫工程南昆铁路的开通，广西以为找到了救命稻草，“适时”地将自己决策为大西南的“龙头”，要倾全区之力建设辐射大西南的出海大通道——建设大防城港。
某位领导一句话说北海市是个死角，没有优良的深水港，广西立即调整广西战略发展重点，并将发展重点放在建设防城港，修建广西的出海基地，废了有一点经济发展基础北海市的武功。
这个时候广西的经济布局就是以防城港市、南宁市为中心，企图建立辐射云贵川的大通道，所有高速公路建设也围绕着这个通道做文章。
可惜大西南有什么
无非是有一点煤、矿，我们花了大价钱修路，却发现自己只给别人建设了一个通道。
防城港是个鸟笼大点的地方，一面临海，几面是山包，也没有大型河流，有兴趣的朋友可以用google卫星地图看看，这个城市有没有拓展成为特大城市的可能性。
防城港沿海一带的确有着建设深水大港所需的条件，因此广西企图学习深圳特区那样，从一个小渔村零起家，举全区之力建设大防城港这个大乡村，但是深圳特区有香港这个亚洲金融贸易中心的辐射，防城港周边有什么
一切就得从零开始，光有个港口没人辐射你，就难以建立工业加工出口基地，货物经过防城港除了留下一点可怜买路钱，广西什么也得不到。
最后人家大西南云贵川几省还是不领广西的情。
大西南的货物还是源源不断的通过南梧二级公路跑广东。
直到前几年，广西沿海3个港口的吞吐量还居然比不过贵港一个内河港口，这是为什么
不值得反思么
大西南的煤、矿，通过铁路运到贵港、南宁（这个时期贵港港很乱收费高，贵州的煤都舍近求远跑南宁去转港），再通过黄金水道西江前往“珠三角”。
而作为加工制造业象征的集装箱运输，更是通过弯弯曲曲、速度象蜗牛般的南梧二级公路前往“珠三角”，每天几万辆汽车象蚂蚁搬家一样走“珠三角”，就是不走北部湾
为什么
因为北部湾没有加工制造业基础，没有产品需要向大西南地区输出，大西南地区的汽车将货物运到北部湾后，得空车回去，变成单向运输，成本就不合算。
广西这时急了，眼看自己花大价钱投资的出海通道无人买账，拒绝修往广东方向的高速公路。
而且南梧二级路即使超负荷运转压坏了也尽量拖延维修时间，企图迫使往东的货物走北部湾，可惜还是失败了，还连累了广西非公经济最活跃的桂东南地区。
为什么
因为以广西的经济发展总体水平，本来就没有能力当大西南这个“龙头”，自己却硬是花了血本充胖子。
在这一时期，广西最大的失误就是没有埋头发展自己加工制造业，却一门心思先花钱去建西南大通道先当 “龙头”，人家不买账，却耽阁了自我积累发展的最佳时机。
失去了80年代，那么90年代广西要适时调整发展战略，那么正确的做法应该是：一是继续在北部湾建立一个重点发展的“点”。
选择条件是有一定的经济基础、有建设深水良港条件、有足够的土地资源用于城市拓展、有足够的谈水资源、有足够的发展加工制造业所需的第一批本地劳动力资源，最好还要有河流解决水资源和内河运输问题。
如果一条路走到黑，那么坚持继续重点发展北海市也是不错的战略选择。
但如果广西不想重点发展北海，那么正确的选择新“点”只有一个，就是全力发展钦州市。
因为钦州市建设大城市的条件相对防城港市好一些。
对照以上几个选择条件，钦州市与防城港市相比，除了港口有那么一点点差距外，其他条件都大大优于防城港市，无论是建设大城市需要的土地、劳动力还是其他条件等(希望防城港的朋友不要骂人，这里是学术讨论，就事论事。
防城港当然也要发展，只是防城港做北部湾的龙头的确不是很合适)。
二是发展老工业柳州市、首府南宁市这两个“点”；三是修好一条通往东部的高速路，放手桂东南地区自我发展的成为第四个“点”。
因为当时的桂东南地区民营经济非常活跃，是广西的温州地区，并不需要广西给予太多，一条高速公路足已。
可惜广西还失去了第二个10年，广西开始大大的落后了。
3. 失去的21世纪初期错过改革开发的前20年，我国的改革开放的历史前程进入了21世纪，广东省这个借改革开放率先发展起来的发达省份，随着全球经济形势的变化，区域经济合作内容的拓展，开始淘汰转移一批相对“落后”的产业，以便腾出土地着手产业升级。
而在“珠三角”产业转移开始的这一时期，广西没有修通对接“珠三角”的高速公路来承接产业转移，却另起心思升级广西发展战略，开始不满足于当大西南的小“龙头”了，要争做更大的“龙头”，适时地将东盟也纳入了自己的势力范围。
提出的口号是“背靠大西南，面向东盟”，多么伟大口号。
叫叫口号出点名，扩大广西北部湾的知名度，这当然是很合算的买卖。
但你北部湾乃至整个广西的经济上还真不能靠东盟
为什么
东盟是我国的政治后院，国家当然十分重视与东盟的关系，所以中央将中国东盟博览会放在南宁也是有其明显的目的，主要还是基于政治的考虑，当然也有补偿历史上欠广西太多的意思，可谓一举两得，但经济上的考虑不会是首选。
为什么
因为东盟没有辐射带动我区加快经济发展的能力，东盟中除新加坡、文莱等小国较发达，马来西来、泰国处于中等发展水平外，大部分都是后发展中国家。
因此面对东盟，政治上我们要保持与中央高度一致，大力发展与东盟的关系，东盟的市场也是我们需要的，但不能指望东盟能给广西带来什么项目投资。
在承接东部产业转移的最佳时机里，我们的邻居们贵州、湖南等省和广东省内的粤北、粤西却在快马加鞭地花大力气完善通往“珠三角”的交通，主动溶入泛“珠三角”经济圈之时，广西却放着发达的邻居“珠三角”不主动融入，却非要弄个“背靠大西南，面向东盟”独立于“珠三角”的经济战略，希望当更大的“龙头”。
“一山不容二虎”的通俗道理，历史上的广西的高层居然没弄明白。
因此两广作为地缘上的近邻，只能容下一虎，“珠三角”已先广西成“虎”，做了华南地区的经济龙头，而广西却不肯认这个能辐射带动自己的龙头，自己一门心思想当大西南的鸡头，却也不甘愿做“珠三角”的凤尾。
广西进入21世纪都10多年了，GDP总量还不及一个深圳市，到现在连北都找不着。
2.【【【经济布局反经济学常识：]]]北海失败了发展防城港，防城港不成就搞钦州，沿海始终未能建成一个北部湾的龙头.区域经济学告诉我们，一个区域或地区的发展，是按照“点→线→面”这一线路发展的，无论是发达国家，还是发展中国家都一样。
简单说来就是一定时期内，无论是政府还是民间的投资总是有限的，经济发展不可能在发展的初期就做到以“线”、“面”的形式全面开花，必须集中力量办大事，优先发展“点”经济，再带动“线”与“面”。
广东改革开放之初，经济优先发展两个“点”：深圳市、广州市。
这两个“点”的城市群发展起来后，再辐射两“点”间沿途交通连“线”城市及周边地区，如东莞、佛山、中山的发展，最后“点”、“线”城市群扩大后，自然连成一片“面”，也就是今天的发达经济区域“珠三角”城市群。
江苏省的经济发展也是“点→线→面”顺序发展典型模式。
改革开放之初在苏南定了四“点”，以比邻上海以及太湖为中心的苏州、无锡、常州和省会南京为“点”，投入大量财政资源吸引民营资本参与建设，优先发展四个“点”。
其他省如山东、浙江、辽宁等也十分明显是优先发展“点”，再拓展“线”，最后形成“面”。
其中山东以青岛市、烟台市、济南市为“点”。
其他沿海省市分析下去，大体也是如此。
从发达地区的“点”选择来看，都有比较共同的特点：一是有特定的区位优势；二是有一定的工业基础；三是三至四个“点”就合适。
反观广西似乎没有发展重点城市或区域，只会在西北部革命老区开展农村扶贫，建设扶贫专用高速公路，不会发展工业经济。
北海失败了发展防城港，防城港不成就暗地搞钦州，总之沿海始终未能建成一个城区人口超100万以上的中心城市担当北部湾的龙头。
三个沿海城市发展失败后，广西开始想跳过“点”发展阶段，直接进入“线”发展阶段，将北海、钦州、防城港三个城市捆绑在一起，整体上叫“北部湾”，后来又将玉南宁、玉林、崇左纳入，企图超越“线”直接进入“面”的发展阶段，6个城市变成整体的泛“北部湾”。
沿海三市中心城区人口加起来不知道有没有100万，流动人口更是少得可怜，很难担当起广西经济火车头；南宁市从区位及工业基础来看，现阶段也无法担当龙头，南宁市目前还未能建成方圆上百平方公里以上成熟的工业园区，没有什么产业链，经济总量并不大；玉林、崇左的经济实力更是没有办法充当广西的火车头。
实际上，广西这么多年有很多做法，本身就不符合区域经济学的原理，比如前些年提及的“玉贵走廊”。
玉林市和贵港市都属于后发展地区，中心城区的“点”都没发展起来，怎么可能有能力带动两城公路沿“线”的发展。
发达地区经济发展还告诉我们一个经验，就是老老人家常提到的“让一部分人先富起来，带领大家共同致富”。
具体到一个省也一样，广东优先发展“珠三角”，“珠三角”发展起来后，再辐射带动粤西、粤东、粤北的发展。
有机会大家去粤北的清远市看看，这个市前几年还不怎么样，在建立大工业园区的基础上，承接了“珠三角”大量的产业转移后，是不是发展神速起来了。
而我们的广西，并不优先发展有一定民营经济基础的桂东南地区、有重工业基础的柳州市，却将很多财政投资的重点放在桂西北这些区位、自然条件比较差的地区，花了大价钱，经济发展却是事倍功半，捡了芝麻丢了西瓜。
也就是说，广西一直没有搞明白，广西区域内谁应该先富起来的问题。
3.【【【公路建设决策严重失误】】】缺少通往发达地区的高速公路，自我封闭当 “阎锡山”中国发达地区无一不是按照经济规律来建设高速公路的，哪里车流量大，收益高就先往那里修，因此民营资本参与积极性高。
如广东省修建高速公路，最先修通广州至深圳、广州至佛山，因为那里的车流量最大，收益最高，然后再往其他城区拓展，最终形成“珠三角”密集的高速公路网。
福建优先修通了车流量最大的经济省会泉州市至特区厦门市的高速，再修通厦门市至政治省会福州市。
浙江省的第一条高速公路为杭州市与宁波市这两个经济火车头之间。
山东省第一条高速公路是修通经济省会青岛市至政治省会济南市，再连接另外一个经济城市烟台市。
辽宁省第一条高速为经济省会大连至政治省会沈阳之间。
这些省修路的一个重要原则就是：哪里车流量大，就往那里修。
反观广西高速公路建设，严重违反经济规律。
不是哪里车流量大就往哪里修，而是一切为了还在图纸上的“大西南出海通道”服务。
先修通内地柳州市至桂林市的高速，接着修通南宁市到柳州市的高速，再接着修通南宁市到北部湾的高速，然后再往南宁市为中心，往西南的越南、西北的云南省、北部的贵州省3个方向拓展，往东的只有条半截的南梧高速。
总的来说广西的高速公路战略是逆其道而行，即先修通内地，再修通沿海，先修通西部山区进行“扶贫”，拒绝修通东部通向发达地区之路，以南宁为中心围绕南宁呈放射状居然修了6条高速公路，严重违反经济规律。
但出区外的高速公路却全是断头路。
特别是通往广东方向的，更是断得严重。
南宁要优先发展是对的，但修了如此密集的高速公路是不是有点浪费
修那么多高速公路通往云南省、贵州省干吗
云南省、贵州省有什么
煤还是矿
还是方便广西的官员运云南好烟、贵州好酒
广西发挥雷锋精神了
君不见桂西北那些高速公路老半天没一辆车通过，百姓戏称广西喜欢修“晒谷场”吗
通往发达邻居的广东的路车流量那么大，为什么就不能早一点修
而且还不允许民营资本修
严重违反经济规律建设的广西高速公路，建成后就一直整体亏损，只好想着法子提高收费标准坑百姓。
有人说，广西政府穷，没钱修高速公路，谁让你广西违背经济规律办事
缺少通往发达地区的高速公路，广西等于是自我封闭当 “阎锡山”。
4.【【【工业主导不够突出】】】决策失误，导致柳州工业长期发展滞后1.要我回答广西的工业规划是什么
还真的有点难住啦。
可以说，整体上，广西的工业规划严重滞后
老工业城市柳州本来很早就可以发展冶金工业，以及建立在冶金工业基础上汽车制造业、机电加工业等重工业，可惜广西以前根本就没有把这座老工业城市放在眼里，一心想发展南宁市，甚至想把柳州市为数不多的工业都搬南宁去，为首府充门面，造成了柳州市的工业长期发展滞后。
记得我上大学的时候，柳州市的工业在全国5个自治区的所有城市中是老大，然而十多年后，柳州市的工业还是在原地踏步
内蒙古的包头市、呼和浩特市、鄂尔多斯市远远将柳州市抛在后面
直至今年，广西才提出投资240亿，发展柳州的汽车制造业。
这都什么时候了
早些时候看干吗去了
为什么不早点规划
汽车市场都被全国几十家厂商瓜分都差不多了，才想起重点发展汽车制造业
可见广西工业规划之滞后
具体到广西的一个工业园区内，也没发现什么好规划，引进的企业那真叫“八国联军”，根本就没有培植延长产业链的打算，什么企业都往里放
各地也自为政，自治区安排项目的时候西放两个，东放一个，乱如一团麻
这就是没有很好规划的结果。
因此广西的工业规划是得提前思考一下了。
到底我们确定各个经济区域应该怎么发展什么样的工业
我认为要居于以下考虑：一是沿海工业，建议选择两个点，一个是防城港市，具备深水港，它可以作为广西除柳州市外的另一个重工业城市进行建设，另一个是钦州市可以适当发展一些重工业，大力发展加工制造业；二是重振柳州市的重工业辉煌，发展南宁市的金融、贸易、信息技术产业；三是放手让桂东南梧州市、贵港市、玉林市等地发展非公经济，全力承接东部产业转移。
2. 工业园区建设小打小闹前文曾说过，东莞一年建成72平方公里的工业园区后，中央刚清理了工业园区不久，另一个粤北城市清远又开始大搞大业园区。
山东、浙江、江苏一直坚持继续做大做强工业园区。
随便到一个发达地区的城市看看，哪个城市不是建有数十上百平方公里的工业园区
广西有吗
看看南宁市那个工业园区小得可怜，而且离中心城区十万八千里!怎么解决企业进驻吸引当地人为第一批劳动力的问题
连本地人都无法吸引到工业园区就业，招外地人更不可能，那怎么安置项目
毕竟广西的优势之一就是劳动力成本相对较低
工业园区远离城区，员工如何居住、生活、购物、娱乐
广西前些年高高在上的领导层想过没有
准时准点的公共汽车不通达，又没有公仆们豪华的公车坐，叫当地老百姓如何正常的上班
广西目前初步改变了工业园区小打小闹的规划问题，但还没有改变建设时的小打小闹问题。
各地规划的工业园区少则数千亩，大致数万亩，但就是不见建设有大动作，每年搞它个几百或者一两千亩，这顶个屁用啊。
这么小的动作，你引进一个加工制造型的项目，那它的上游、下游产业链的项目如何同步引进安置
不同步引进如何做长产业链
发达地区的工业园区就是一两次开发建成，产业链整体式引进，才能做大做强。
像东莞72平方公里一次性建成的工业园区，就引进了多家国际IT巨头，形成非常完整的产业链。
苏州引进的新加坡工业园，也是一个超大型的工业园区，产业链非常完整。
而广西的小打小闹只能引进的项目多数是单独选址，不需要什么产业链的资源性项目了，因此肯定难以实现跨越式发展。
3. 品牌发展战略严重缺失现在广西能拿得出的重量级品牌，看来只有玉柴、桂柳工……等少数几家名牌产品了。
看看中央电视台、各省市电视台，有几个是广西企业在做的广告
这是什么
这就是广西自主品牌发展战略严重缺失的结果。
想当年，咱买的双马电风扇等等广西名优产品，十多年后还照样正常运转，那产品质量是如何的过硬，但是后来都一个一个地消失了。
为什么
政府决策失误
不作为
还是我们的企业集体不挣气
总的来说，广西的发展就是区域合作方向失误了，老工业基础丢了，民营经济活跃的地区被扼杀了，而新确立的地区去是个投资无底洞，产生不出效益，进而造成广西今日发展之困局。
谈谈你对奥运口号的理解
一．的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。
年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
那么是什么使得具有如此强大的竞争力和扩张能力呢
笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
（一） 天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。
要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的。
企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。
在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。
尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。
由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。
而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。
由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
2．物流成本控制 它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。
快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,速度加快,企业成本自然降低。
沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。
沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。
通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。
沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。
如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。
沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5.减少广告费用。
沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。
在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
表2 沃尔玛在成本控制方面的水平 项目 沃尔玛 行业平均水平 进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5～5% 由分销中心供货比例 85% 50～60% 补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2天 5天 管理费用（占总销售额的比例） 2% 5% 商品损耗率 1.2% 3～5% 5.采取仓储式经营。
沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
6.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。
通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。
这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。
7．其它费用控制 沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。
在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。
沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。
在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。
下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
（二） 满意服务 在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条。
” 沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么
就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。
如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。
”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业， 其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致 盛情的服务。
如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。
有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。
沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。
” 沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。
通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。
围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。
这正是沃尔玛留给我们的真经。
由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。
为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。
这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。
例如,美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。
”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。
这样无论如何,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。
” 沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。
”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多五倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。
方便顾客 这是沃尔玛商店的基本特点，无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造，等等，是他成功取悦顾客的秘密。
我们来看沃尔玛的做法： ★免费停车。
例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
★免费咨询。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
★。
店内设有文件处理，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
★送货服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 ?因为商品价格中不含送货成本?。
★开到乡镇。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西比，从南加州到，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
★让利顾客。
沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
★争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
沃尔玛这种方便顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。
沃尔玛店铺内的通道、都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗
”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。
使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。
“顾客永远是对的。
”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
` 二．沃尔玛的企业文化 引：有三项基本信仰Three Basic Beliefs •尊重个人Respect for the Individual 包括：直呼其名， 机会均等，公仆领导，信息分享， 门户开放，基层调查，接受差异，同事参与 •服务顾客 Customer Service •追求卓越 Strive for Excellence 包括 ：诚实正直 损耗控制 控制开销 点子大王 晋升和调职，评估，培训 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。
沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
（一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证 沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
这也可以说是的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。
总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。
公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆•沃尔顿企业家”的称号。
公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
（二）提出“员工是合伙人”的企业口号 萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。
”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
（ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化 “萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。
他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。
”——美国Kmart连锁店创始人哈里•康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆•沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。
这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。
正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
“来一个W
来一个M
我们就是沃尔玛
来一个A
来一个A
顾客第一沃尔玛
来一个L
来一个R
天天平价沃尔玛
我们跺跺脚
来一个T
沃尔玛，沃尔玛
呼-呼-呼
” 沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。
萨姆•沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。
当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。
公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。
“为了工作更有趣。
”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。
沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。
公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。
培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
（四）别开生面的“周六例会” 沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。
每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。
做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。
这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。
参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。
一位公司的管理人员阿尔•迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。
” 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。
这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。
在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。
后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。
为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。
这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
（五）培训，经常地培训 沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。
如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。
沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。
沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。
横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。
例如收银员有机会参加收银主管的培训。
为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。
培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。
沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。
所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。
沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
三．沃尔玛的人力资源 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年沃尔玛创始人山姆•沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。
到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，成为全美销售额第一的零售公司。
1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯 (SEARS)，雄居全美零售业榜首。
之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。
那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
人民网和新华网哪个好
第二次世界大战后，西方国家的霸权主义与强权政治集中体现在美国的全球称霸战略中。
但如果仅仅局限于对美国霸道、强权的揭露，还无法充分地说明在当今国际关系民主化浪潮中不少国家仍认可或追随美国霸权的原因。
战后美国全球战略的发展大致可以划分为冷战时期与后冷战时期两个阶段。
冷战年代美国全球战略的核心内容是遏制苏联和所谓共产主义的全球扩张。
其中，以布雷顿森林体系的瓦解和越南战争的失败为转折点，前期的对外战略具有明显的进攻性与扩张性，后期以势力收缩和对苏缓和为基调。
布什政府和克林顿政府先后提出了冷战后美国的全球战略，共同的主旨是保持美国作为世界超级大国的地位，建立美国主导的国际新秩序。
统而观之，战后美国的全球战略思想与决策不断进行着调整，但是在发展变化的同时，其内在连续性也十分明显，那就是称霸世界的战略目标从未改变，谋求主导性优势的战略一以贯之。
而且从冷战到冷战后，美国的霸权野心还不断膨胀，从遏止共产主义发展到在全球大力扩展民主与自由市场，从充当西方世界的盟主发展到确立“领导”世界的全球战略目标，并不时大肆动用武力和采取“单边主义”行动以贯彻自己的战略意志。
霸权战略并非美国所独有，但战后美国的霸权战略与历史上列强争夺或征服世界的模式相比，具有以下三个方面的鲜明的时代特点和美国特色。
一、联盟战略在美国的全球战略中处于关键地位。
联盟既是美国谋求世界霸权的力量支撑点，也是美国霸权覆盖的核心区域，同时美国维持联盟体系与在势力范围内施展霸权的方式别具特色，带有浓厚的自由主义色彩。
历史上的大国霸权往往直接采取武力征服领土、奴役人民、强占资源的形式，美国霸权则更多地采取“借力”的方式，通过各种军事集团、条约组织构建其联盟体系和势力范围，形成一个包围对手的网络。
二、美国竭力赋予其霸权以某种道义的或国际法意义上的合法性，同时注意将霸权目标与国家的实力统一起来。
为自己的霸权扩张披上道义合法的外衣是几乎所有霸权国家所通用的手法，而美国在这方面更胜一筹。
维护所谓的自由和民主成为其动员国内社会力量支持政府对外政策的有效工具以及号令西方世界的大旗，而且凭借各项实力的巨大优势，以及在苏联等社会主义国家面临问题挫折的反衬之下，美国所极力推广的价值原则大有席卷全球之势，并通过一系列国际机构与制度成为规范国际社会的原则框架。
尤其在冷战结束以后，道义的旗号与标准从具有防范意味的反苏反共转变为更加自信、自傲和更具进攻性的在全世界推广所谓民主、人权和市场经济，甚至不惜动用武力为其所谓的价值标准开道。
同时，美国霸权战略的道义目标与道学面具绝非不计工本，现实利益与实力的算计始终是美国霸权战略中的重要因素。
所以，在把“促进民主”作为旗帜的同时，美国并不放弃现实主义外交，在处理重大国际问题时仍以国家的现实利益为主要出发点，并将“双重标准”作为调和道义目标与现实利益之间矛盾冲突的手段。
在冷战期间，遏制苏联的霸权战略基本上反映了理想与现实的共同要求。
冷战后，如何实现“促进民主”和守护现实国家利益的统一，再次引起美国国内的广泛争论。
在二战后美国全球战略的目标是谋求“世界领导地位”和“按照美国的构想塑造世界”。
苏联、中国等社会主义国家被认为是阻碍美国实现这两大目标的主要因素。
因此，战后美国对外战略主要围绕反共和争霸展开。
但受制于国际形势变化和自身实力消长，美国的全球战略在不同时期呈现出不同特点：⑴杜鲁门政府(1945－1953)的“遏制”战略遏制战略是战后美国对外战略的一次重大转变，标志着美国战略质的转变和飞跃，表明美苏已由战时合作走向战后对立和对抗，它奠定了战后几十年美国称霸世界战略的基础。
为全面实施“遏制战略”，美国推出“马歇尔计划”，并建立北约，还在东亚和东南亚形成了针对中国的战略包围圈。
⑵艾森豪威尔政府(1953－1961)的“艾森豪威尔主义”军事上，艾森豪威尔政府提出了对付社会主义国家的“大规模报复战略”。
⑶肯尼迪、约翰逊政府(1961－1969)的“和平战略”“一手拿箭，一手拿橄榄枝”的“和平战略”，其实质就是运用和平与战争的反革命两手策略，在社会主义国家搞和平演变，在亚非拉地区推行新殖民主义。
在军事战略上，实行“灵活反应战略”。
⑷尼克松、福特政府(1969－1977)的“尼克松主义”所谓“尼克松主义”是指在美国实力地位严重削弱，国际战略地位下降的情况下，为了保住美国的霸权地位而提出的一整套外交思想和对外战略。
尼克松主义有三大支柱：“伙伴关系”、“实力地位”和“谈判”。
尼克松主义的内容有：①把建立同盟国的“伙伴关系”作为美国对外政策的基石，要求盟国在政策上协调一致，共同对付苏联；在经济上相互让步，帮助美国渡过难关；在军事上共同分担军费和防务责任。
②以实力为后盾，以谈判为手段，通过谈判制约苏联，维持美苏之间的均势。
③利用中国制约苏联，积极打开对华关系大门。
④在第三世界缩短战线、加强重点。
尼克松主义的实质是美国霸权地位衰落的产物和表现。
它是在美国处于战略守势的不利情况下提出的，目的是为了继续维护美国全球霸权。
⑸卡特政府(1977－1981)的“世界秩序战略”。
卡特政府初期延续尼克松主义，上台后提出了“世界秩序战略”，其主要内容包括：① 加强日美欧三边合作关系。
②把美中关系作为美国“全球政策的一个中心环节”，推进关系正常化，谋求建立抗苏的战略合作关系。
③ 把缓和东西方关系作为“首要目标”，强调以经济力量和道义力量对付苏联的扩张。
④重视人权外交。
⑹里根政府(1981－1989)“以实力求和平”的对外战略（“里根主义”）面对美国的内外交困，里根提出了“重振国威”、“扩军抗苏”的口号。
制定了“星球大战计划”，谋求对苏联的战略优势，在经济上拖垮苏联。
在军事上提出了“新灵活反应战略”，并对苏联推行强硬政策，同苏联进行军备竞赛。
此外，努力恢复对西方的领导，以实现反苏的总战略。
这些都标志着美全球战略跨越了战后对苏联单纯遏制的范畴，进入了一个主动进攻、灵活反击的新阶段。
⑺老布什政府(1989－1993)的全球战略这一时期，美国的全球战略有了很大变化：第一，提出超越遏制战略，意图实现将苏联东欧纳入西方体系。
第二，提出建立欧洲新格局，实质是确保在欧洲的利益。
第三，提出“世界新秩序”的主张，实质是要在美国的领导下按照美国的价值观改造世界。
⑻克林顿政府(1993－2001)的“参与和扩展”战略这个战略有“一个目标”、“三个支柱”。
“一个目标”就是在全世界巩固和扩大美国的“领导地位”，即美国的世界霸权。
为此，要防止潜在的战略对手和新的超级大国，重点遏制有那些有潜力成为全球大国的国家，如中国和俄罗斯。
所谓“三个支柱”，是指经济安全、军事实力、民主人权。
其内容是：①把经济问题放在对外政策的中心地位。
②突出美国外交中的意识形态因素，在外交中大力推行美国“自由”、“民主”、“人权”等价值观，力图在全球建立一个由美国领导的资本主义一统天下的世界。
③保持强大的军事力量，应付新的安全挑战。
A.第一任期间1993年1月13日，国务卿克里斯托弗在参议院对外关系委员会提名听证会上提出，冷战后美国“需要设计一项新的战略”来保护美国利益：第一必须促进美国的经济安全，第二必须保持强大的防务力量，第三鼓励正在发生的全球民主化革命，并强调对国外民主和人权的支持能够而且应该是改善美国安全的一项中心战略原则。
1月18日，克林顿发表演讲时再次强调，世界已发生了根本性变化，美国外交政策必须适应这种变化来达到自己的目标，再次强调美国对外政策将建立在上述三个支柱的基础上1994年7月，克林顿政府发表上任后的第一份《国家安全战略报告》，提出“参与和扩展战略”，表明冷战后美全球战略的理论框架最终确定，标志着美国全球战略基本完成了从“冷战型”向“冷战后型”的转轨。
“参与和扩展战略”可概括为：利用冷战后对美国总体有利的国际形势，加强介入和参与国际和地区事务的力度，“扩展自由世界”的疆界，实现美国的“世界领导地位”。
在第一任期内，克林顿政府虽然提出了“参与和扩展战略”，但其对外政策在国内外仍然受到了广泛的批评。
B.第二任期间美国开始对它在中、近期所处的国际环境和世界主要力量的走向进行评估，并着眼于21世纪的大国竞争，制定了美国面向21世纪的全球战略首次明确提出2015年之后俄罗斯和中国可能成为美国的全球性竞争对手，表明美国对保持独立超级大国地位的中长期前景有所担心。
首次提出美国面临着严重的“不对称威胁”的直接挑战，诸如恐怖主义、核武器和生化武器、信息战和环境破坏等。
克林顿政府执政期间，多极化趋势加速发展，大国关系深入调整，国际战略格局轮廓初现，美国全球战略逐步完成了从“冷战型”向“冷战后型”的转轨，并确立了面向新世纪的全球战略的基本架构。
这个转变基本上是以1993年的“扩展战略”和1994年的“参与和扩展战略”为起点，结束于1997年的“塑造—反应—准备”三位一体新战略构想。
面向新世纪的美国全球战略，成为克林顿政府留给小布什政府的最大的外交遗产。
⑼小布什政府（2001年1月至今）的“单边主义”政策和“先发制人”战略小布什上台后，采取的对外政策主要包括以下几个方面：①奉行单边主义政策，谋求建立美国霸权地位。
②强调军事优先，注重培植美国的军事实力。
③注重美国本土安全。
④将打击国际恐怖主义作为小布什政府对外政策的中心任务。
⑤美国的全球战略进一步向亚洲太平洋地区转移。
⑥2003年3月，美国未经联合国同意，发动针对伊拉克的战争，意在控制中东石油，在中东推行美国式的民主，塑造中东地区新格局，影响国际政治。
⑦提出先发制人战略，对“无赖国家”和恐怖分子进行“先发制人”的打击。
从以上各个时期的变化不难看出，称霸全球的“霸权主义”是政策中的一条主线，核心还是美国的国家利益。
随着历史的发展，美国逐步接近于称霸意图。
就目前来看，中、俄的崛起，日本和西欧的发展以及广大发展中国家的振兴，依然是美国称霸世界难以逾越的阻碍。
美国为突破障碍，采取了发挥其军事上的优势，控制全球战略要地；拉拢部分资本主义强国；利诱对其有利害关系的发展中国家；压制其潜在对手等措施。
三、文化战略是美国霸权战略的重要组成部分。
美国的经济、军事强势不仅将其消费文化、娱乐文化与个人主义、自由主义的价值观念传播到世界各地，而且美国政府将对外文化宣传置于全球战略的高度，其“与众不同之处在于这项工作之规模宏大、历史悠久以及在朝野受到的重视都远远超过其他国家。
”这既是冷战中为两种制度、两种意识形态斗争服务的需要以及和平演变战略的重要内容，也是出于美国人根深蒂固的美国优越论以及美国应该拯救世界的救世主义传统。
1948年，美国国会专门通过“史密斯──蒙特法案”，强调通过新闻媒介加强对外宣传，并授权美国政府指导国际“情报、教育和文化交流活动”。
1950年，美国国家安全委员会通过的作为冷战纲领的著名的NSC68号文件把宣传工作与军事、经济、资源并列为国家安全政策的重要组成部分。
冷战期间，美国历届政府都重视利用国际广播对社会主义国家展开心理战，强调美国需要一个“更响亮的声音”，但它“不能吵闹、刺耳”，必须“保持富有人情、手法灵巧”的特点。
同时，美国各大基金会、各种民间学术机构和高等学府的对外交流活动一直是美国政府文化战略的得力助手。
