请问怎么提高个人核心竞争力呢
企业文化是以企业成员共有的价值观为核心而形成的一种群众意识和群体行为规范，以及与之相适应的管理体制和物化的精神环境、文化氛围。
企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。
在经济全球化的今天,企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为,必须提升企业的核心竞争力。
因此，新形势下培育拥有个性化的核心价值观的企业文化对提升企业核心竞争力十分重要和必要。
企业文化是推动企业发展的强大动力和无尽源泉企业文化建设的根本目的是为了实现企业的健康可持续发展,决定了企业文化建设更接近于企业生产经营。
具体而现实的企业目标,能够有效地激发员工的积极性和创造性,使员工感到只有企业的价值实现了,才能实现自身价值。
这种价值取向的一致性,正是企业文化建设所要达到的目的。
企业文化建设倡导的企业精神、经营理念一旦形成并成为全体员工的群体意识,就会转化成员工的自觉性、主动性和创造性,形成推动企业发展的强大动力和无尽源泉。
企业文化建设具有鲜明的时代特征当前，由于我国正处于社会转型期，东西方文化相互碰撞，传统文化和新思想交融，企业员工的思想观念和价值取向出现了多样化趋势。
因此，企业文化建设具有鲜明的时代特征。
学习—消化—吸收—创新是企业文化发展的必然过程，企业不能固守一种固定的文化表现形式，既要保持企业文化的本质不变，又要创新企业文化的表现形式，增加新的文化内容，这是企业文化建设巩固和发展的必然要求。
企业既要继承和发扬传统文化中的优秀部分，又要与当前社会主义市场经济结合起来，学习、借鉴其他企业先进的管理和文化模式，为企业文化创新奠定坚实的基础。
“爱国爱疆、团结奉献、勤劳互助、开拓进取”的新疆精神，就是中华民族以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新的时代精神在新疆的地域体现。
以人为本是企业文化的重要内容人是企业管理活动的主体，人的积极性和主动性的发挥是企业管理活动的成功保证。
因此，企业管理工作应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。
由此决定了企业文化建设要立足于人这一根本问题。
企业文化建设只有牢固树立以人为本的指导思想，坚持敬业、爱业、守业、创业教育，开展爱国主义、集体主义、社会主义教育，发掘出能激励企业员工以企业为家、企业兴我光荣、企业衰我耻辱的企业文化，在企业内部形成尊重人、理解人、关心人、激励人的和谐氛围，为企业的发展提供强大的精神动力和思想保证。
优秀企业文化是企业的核心竞争力 什么才是企业的核心竞争力
不同的时期有着不同的认识。
科学技术是第一生产力，“先进科技”、“员工素质”、“人才”、“技术力量”越来越被企业所重视、认可。
随着人类社会的不断进步和文明程度的提升，人们发现拥有这些要素的企业却不一定发展起来，先进的科技也会落伍，技术会被淘汰，人才会流动，企业的优势最终可以会失去。
一个企业的客观存在优势再多，却难以发挥出来，最终还是避免不了被淘汰的命运。
优秀的企业文化克服了企业存在的困难与不足，使企业自身具备的优势发挥作用。
企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业的“软件”—企业文化建设，改变旧观念、旧模式、旧方法, 通过了解企业近期和长期的工作规划、企业面临的形势和员工关心的热点焦点难点问题等企业的具体内容，引导员工将个人的得失与企业发展联系在一起，形成上下同心协力的局面，才能全面提升企业核心竞争力。
综上所述, 培育企业文化核心价值观是提升企业核心竞争力的有效途径和手段，优秀的企业文化建设就是在不断适应历史条件的变化中发展起来的,是在继承和创新的辨证统一中前进的,只有尊重传统、面对现实、改进创新、探索新路，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
现代企业的最核心竞争力有哪些
行行业业各不同 纵观企业究竟是什么
竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。
说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。
可是，企业的是什么
也许人们会众说纷纭。
而且，在不同行业里，可能是不同的。
那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么
中海油：标杆管理 【评述】 “标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习的活动中，首开先河的施乐公司。
1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。
面对威胁，施乐公司开始了针对公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。
摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。
1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。
其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。
可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。
对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，还应包括建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。
中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。
现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。
在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。
在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。
这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。
作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。
挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。
中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。
可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的对象而是选择了挪威国家石油公司呢
中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。
而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。
” 对标对的主要是竞争力。
中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。
在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。
其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。
通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。
总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。
“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。
而且，不是说我们如果赶上了挪威国家石油公司就停止了步伐，我们必须有后劲。
这种后劲就体现在持续发展能力上。
” 华为：技术为王 在业界，深圳华为公司可谓大名鼎鼎，其产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信等主要通信领域。
人们打电话时，用的是、中国移动等公司的网络，但很可能其背后的技术支持就来自华为公司，目前每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。
2000年华为的销售额是220亿元，在国内IT行业排名第十，然而，它的利润却超过了联想排名全国第一
去年其销售额再增16％，达到255亿元。
要知道，这是一家成立仅13年的民营企业
它成功的秘诀来自何方
2001年的销售额255亿元，而公司投入科研的资金却高达30亿元，达到11.7％。
这在世界的高科技行业仅次于微软。
持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。
在华为的展览室，整齐地摆放着一台台闪烁着的机器，每天来这里参观的都是世界各国的通信运营商。
华为的许多产品都处于供不应求的局面，国内外运营商垂青的是华为产品的稳定性和超前性。
因为这里展示的都是目前世界上最先进的通信产品，一些刚刚发明的超前技术，在这里已成了定型产品。
目前CDMA在国内刚刚流行，而华为的第二代CDMA产品已经展示了。
以前国内的先进通信设备都是进口的，这几年由于华为的崛起，通信设备大步伐实现了国产化；加上华为拥有自己的知识产权，设备的价格也大幅度下调。
通信干线传输网以前被国际大公司，如北电、阿尔卡特等所垄断，华为从1995年开始进入这个领域，现在已经占有40％的市场份额。
据专家介绍说，这光网络的群体突破，就如同交换机在中国群体突破一样，强化了民族产业的核心竞争力。
据悉，去年华为255亿元的销售额，全部都是靠最新技术取得的。
像、中国联通、中国铁通等通信公司的技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供的。
今年在光网络研发的费用预计将投入6个亿。
华为技术有限公司知识产权部部长宋柳平说：华为专利申请量总共近1000件。
核心技术对于高科技企业是至关重要的，核心技术的法律体现形式实际上就是知识产权。
在华为，你去问任何一个员工，他都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃形的企业。
也就是说，研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。
而在研发和市场之间，华为对前者投入了更多的关注。
用华为总裁任正非的话，就是“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。
这话华为说了10年，也做了10年
这使华为始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使华为拥有近1000项自主知识产权，使得华为的产品被德国、意大利、法国、印度等100多个国家所采用，并使自己从思科、朗迅等国际大公司的客户变成了它们的竞争对手。
【评述】 技术创新的论述始于战前美籍奥地利经济学家熊彼特提出的创新理论。
技术创新是指与新技术的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。
创新是一个企业发展的动力，可以增强企业的竞争力。
20世纪70年代以来，国际上已经把技术创新作为评价一个国家经济增长和参与国际市场竞争力的主要标志。
自1985年实施起至2001年11月底，我国专利申请受理总量为130多万项；其中，2001年中国专利申请总量约为20多万项。
而1998年美国专利申请为220万项、日本为79万项、德国为60万项。
IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。
IBM公司在全世界拥有34000项专利，其中在美国拥有约20000项，它还是拥有欧洲专利和日本专利最多的非本国企业。
对一个企业来说，研究和开发的投资也反映了技术创新的一个侧面。
微软公司在2001年的研发费用高达50亿美元，占其销售额的18％。
朗迅公司每年拿出营业额的11％，就是40多亿美元，为其下属的贝尔研究室做研发的基金。
2000年用于研发的费用为27亿美元，占全年销售额的9％。
东芝公司2001年研发费用约为26亿美元，占全年销售额的5.5％。
中集：物美价廉 【评述】 与国内众多企业不同，中集集团一直下的是“国际象棋”，是在按国际市场的游戏规则参与竞争。
这就迫使他们寻找企业制胜的利器，生产模式的转变就是他们的“撒手锏”。
在国内市场也好，国际市场也好，要吸引客户，要占有市场，一要靠你的质量，你的质量始终是第一流的；二要靠你的价格，因为你生产成本低，你就可以以比别人低的价格参与竞争，你就可以在市场上生存，就可以同任何企业抗衡。
中国加入了，许多企业欲走出国门，比如家电企业，国内市场的蛋糕越切份越小，利润越来越薄，到海外开拓不失为明智的选择。
但是，你能按国际市场规则办事吗
你有像中集集团那样物美价廉的“撒手锏”吗
中国国际海运集装箱集团股份有限公司可能并不为一般人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38％的市场份额；2001年中报每股盈利0.996元，为当时全国股市之最。
就是这样一个大公司，却没有高档写字楼，更不必说宽敞明亮的办公室了。
它的办公面积还不到2000平方米；总部的工作人员连打字员都算上，也不超过120人
10多年来，他们就是在这种环境中工作的。
但总裁麦伯良却认为：公司空间虽小，但市场压力却很大；中集集团就靠市场压力的刺激，才成为世界第一。
“从1996年起就是世界第一。
我认为物美价廉是最根本的原因。
在质量上能够达到世界级水平；而且这个水平得到你的客户、得到市场的广泛认可；并且这个水平的价格比别人便宜相当的幅度。
” 集装箱制造业主要依赖于国际海运市场，国际化程度相当高，大型国际海运公司办事情都有一套国际通行规则。
中集集团从成立那天起，下的就是“国际象棋”。
年销售额为90亿元的大公司，市场部只有10名工作人员。
他们上班的第一件事，就是回复国际客户发来的电子邮件。
国际海运行业集中度比较高，中集公司在全球也就100多名客户，销售中出现任何问题，市场部人员必须在24小时之内为客户解决好。
因此，公司在任何一个国家或地区都没有设立销售公司或代办处，而是通过电子商务手段和亲临现场的办法，流动在国家大型海运公司之间。
这既保证了与客户的密切接触，也节省了巨额销售费用。
在中集集团，无论是总裁，还是销售经理，或是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。
深圳南方中集集装箱制造有限公司总经理刘学斌说：“我们觉得要减少7种浪费，就是过多的生产、库存、动作、等待、返工、运输等，有许多诸如此类的浪费在企业膨胀。
比如我们产生有增值劳动的动作，在一个工厂里有多少
在一个人身上有多少
他的工作可能大量在做等待、准备的过程，在这种过程中你如果能提高效率的话，生产成本就会大大降低。
” 一个集装箱的生产要经过200个流程，工人需要几千个动作；每个动作公司都经过精确计算，给予最具效率的安排。
如在机床上焊接一块钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左边，然后再焊接其他部位。
精密的生产设计流程，使集装箱的质量在上升，成本在下降。
深圳这样的一家集装箱企业以前一年只能生产1000多个集装箱，现在这样的产量一天就能完成。
尽管国际集装箱价格从80年代的3000美元一个下降到现在的1300美元左右，但中集集团仍有相当的利润空间，每个工人每年所创造的产值都超过80万元，从而有效地弥补了价格下降所造成的损失。
过去一度是世界集装箱制造第一的韩国，在中集集团的巨大压力下，正在淡出这个行业。
格兰仕：比较优势 中国入世了，一些人惊呼“狼来了”，大度的人喊出“与狼共舞”；而格兰仕并没有大惊小怪，因为它自己就是国际市场的一匹“狼”
在格兰仕新建的空调生产车间，同时开工两条生产线，一条是格兰仕自己的品牌，一条是为家乐福生产的洋品牌。
仅今年1月，格兰仕就出口法国空调10万多台
广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌说：“我们是八国联军搞空调，就是把它们生产线整合过来，利用我们整合的过程站在巨人肩上去发展。
” 这老总所说的“整合”，就是沿袭格兰仕生产微波炉的模式，按国际惯例称为OEM。
OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌糅和到一起，再将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。
格兰仕的前身是一家生产羽绒制品的企业。
1993年起生产微波炉1万台，1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩大。
目前的年销售量达到1200万台。
压缩成本是他们争夺市场的利器。
俞总算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24到30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时。
这样，单位产品的生产成本就下降了5～8倍。
最初，微波炉核心部件从法国进口需要38美元，俞总对法国人讲：“你把技术和设备都搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。
”法国人毫不犹豫地签了字。
精明的格兰仕在比较中找到了自己的优势。
副总经理赵静说：“看准自己的长处，能够做自己的品牌的时候，我们要竭尽全力；当看到别人比我们强的时候，我们也退一步，海阔天空。
”她统帅的海外销售部有80多个精兵强将，把销售的触角伸到了200多家跨国公司，其中80多家是享誉世界的知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。
根据最新统计，2001年格兰仕居国内家电企业出口的第二位，其微波炉的全球市场占有率从1998年的12％上升到35％，出口创汇从1996年的420万美元上升到2亿美元，产量的50％出口到海外市场。
格兰仕在发展过程中追求的核心竞争力究竟是什么
俞尧昌说：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化。
在这个领域做到绝对的比较优势。
” 【评述】 近年来，国际化成为世界经济发展的大趋势。
而跨国公司则成为世界经济发展的排头兵。
许多跨国公司收入的一半以上来自本国以外的地方。
美国通用电气公司已经在全球100多个国家和地区开展了业务，其中在26个国家建立了生产厂家。
2000年在美国以外的销售额为530亿美元，占其全球收入的41％。
可口可乐公司的海外业务也很大，在全球200多个国家和地区开展业务，其中70％的产量在海外，80％的利润来自海外。
在全球碳酸饮料市场上的占有率为43％。
它在中国的业务中，98％的原材料和包装都实现了国产化。
美国通用电气公司前总裁韦尔奇说：国际化只能是企业业务的国际化，而不是公司组织结构的国际化。
研究市场，要研究竞争者，搞清自己的定位。
是自己去构建一个产业链，还是把自己作为全球产业链中的一个环节加入这个产业链
关键是要发挥自己的比较优势。
最重要的是明白自己应干什么，需要干什么。
就是说，先走好路，再去想怎么跑。
中铝业：垄断竞争 【评述】 有人说，西方100多年来的现代经济发展史，就是一部企业兼并史。
从世界级大企业的发展轨迹看，几乎都经历了一个收购兼并，先以大吃小、后强强联合的过程。
收购和兼并的根本目的在于扩大生产规模，提升自己在市场的竞争力。
购并可以缩短建设周期，加快投资周转速度。
据资料显示，创建一个新企业从考察谈判到办成开业一般需要1.5～2年，要形成一定规模需要3～5年。
相比之下，购并企业只需要3～5个月，即使加以改造形成规模，也最多需要1～2年。
购并可以利用现有的生产设备、技术和人员，节省建厂时间，从而缩短投资回报年限。
目前，中国企业界、尤其是上市公司，也开始了新一轮购并战略重组。
弱弱联合，强弱联合、强强联合，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业就是在这种收购与兼并中发展、壮大，改换门庭，甚至死亡。
这是好事。
“9·11”事件之后，世界经济一片萧条，纽约股市更是受到重创。
可是，中国铝业股份有限公司却决意破釜沉舟，12月要在这里挂牌。
可就在几年前，亚洲金融危机之后，美国、加拿大、瑞士等国际业界大亨都瞄准国内铝业企业，准备各个击破，低价收购。
而中国铝业却是各自为战，大小厂矿并立。
不过，由于关税等的保护，日子还算过得去。
“入世”就是挑战，就是压力，铝业的人们在未雨绸缪。
形成合力，做大做强，组成联合舰队，可能是唯一的出路。
2000年6月，在国务院的指导下，中国铝业总公司成立了，整合了12家企业，成为中国最大的电解铝和唯一的氧化铝生产商。
由于原来雄踞一方的大企业一夜之间失去了法人资格，“在搞新垄断”的议论不绝于耳。
但是，中国铝业董事长郭声琨坚定不移：“垄断竞争已经成为国际经济的大趋势，跨国公司是国际经济活动的主角。
中国铝业如果不能形成统一的团队，这些小舢板将会被汪洋大海所吞没。
组建铝业总公司，不管是保护民族产业还是国际惯例，都是行得通的。
” 2001年1月，中国铝业总公司又按照现代企业制度的要求，进行了资产重组，成立中国铝业股份有限公司，决意在海外上市。
谈何容易
海外的股东们提出要求：氧化铝每吨生产成本要低于130美元的国际标准，回报率要保持10％以上。
可此时中国铝业的成本是156美元，而市场价格飘忽不定。
这似乎是不可能实现的。
市场总体恶化，不仅要降低成本，还要确保利润，人们真正感受到市场经济的冲击了。
要实现这些指标，没有现代企业制度，恐怕是不可能完成的。
在中国铝业，不要说领导的决策了，就是每个普通工人所节约的一桶油、一方水都与海外股市对企业的要求连在了一起。
在山西铝厂的氧化铝二分厂，15台油隔泵每次停泵检修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗资约1000元。
通过加强在操作上、检修质量上、配件质量上的管理后，平均检修周期延长到10天，有时在15天，一年下来节约费用就是40万元。
在不到1年的时间里，中国铝业的产量提高了8.8％，生产成本降低到国际平均标准之下了。
逆风上市的自信也正来源各项指标的过硬。
他们真的成功了。
在香港每股达到1.71港币，在纽约每ADS达到20.10美元，超出发行价的24％和14％；于是，承销商行使了超额配售权，再发售1.62亿股。
中国铝业共筹资4.87亿美元。
上市成功显示了中国铝业的竞争力。
1998年美国铝业曾计划用1.6亿美元买断平果铝厂，现在却要以5亿美元的价格购买平果铝厂的50％的股份
通过资产重组，中国铝业规模大了，通过建立现代企业制度，中国铝业海外上市成功了。
在加入国际竞争的同时，又进一步促进中国铝业企业制度的完善。
这是一个良性循环。
联想：刷新理念 联想创始人柳传志对企业核心竞争力有一些独特的理解： “对于核心竞争力，我们的理解可能一开始就与别人不同。
比如有些新闻媒体或者投资者，经常谈论核心竞争力就是研发能力和市场开拓能力，认为联想就是市场做得好。
后来我们研究了半天，这东西是我们的核心竞争力吗
好像不是。
我们的核心竞争力就是我们有办法制定能不断产生新的东西的战略。
“我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。
我们把这管理理念定成我们的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。
别看这都是理念性的东西、方法论的东西，它确实指导我们克服了一个又一个难关；能在不断变化的情况下，不断产生新的竞争能力。
所以我们自己以为这就是我们的核心竞争力。
“说到企业领导人这种人力资源，我觉得我自己的一个重要长处，就是在我管联想的时候，把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。
跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们下边又产生出一批人来。
所以，我觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。
“我觉得我的主要能力在于知道哪能产生杨元庆、郭为，他们做得比我还优秀。
真心真意地讲，他们确实做得比我好，这才是我的功劳或者说贡献之处。
我曾接待过美国花旗银行的董事长，他要退休了；到中国来时跟我说，对他的评价不是现在。
这个故事我到处讲，当时给我触动真是很大。
所以，今天我觉得元庆他们做得更好、确实能力强。
这时候我感到那真是一个我的核心竞争力的体现。
“应该如实地讲，品牌也是一种竞争力。
很早时我们也想有自己的品牌，但正是因为想清楚后根据当时的情况，我们没本事那么做，我们没有那么多的资金，也没有那样的技术实力，所以我们走了一条贸工技的路。
我们先给人家去卖东西，通过这个积累资金、学习方法，然后一步步往这儿走，这说明什么呢
实际当时我们懂得去制定战略，像中关村好多企业在当时跟我们一起的时候，不少企业都是很辉煌或是做得差不太多。
当时的两通两海要比我们响多了，但是后来因为环境变了，情况变了，它们的战略跟不上。
因此我觉得不是别的，制定战略本身它是个能力，另外，还有战略制定以后到底怎么去执行的问题。
” 【评述】 所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。
那么，能不能分析个性，抽出共性呢
有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。
第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。
企业文化与核心竞争力
您长期在中小企业担任主要领导职务，又有大企业职业经理的经历，也是洛阳中小企业研究中心首批研究员。
目前中小企业在发展过程中遇到不少问题，集中表现在企业的竞争力上，想就此问题请您谈谈自己的看法。
范冠超：中小企业占企业的绝大多数，是一个很大的社会群体。
中小企业能否健康发展，对一个地方社会的稳定及经济的发展影响很大。
每个中小企业在发展过程中都会遇到各种各样的问题，没有问题的企业是不存在的。
只有遇到什么问题就解决什么问题，突破一个又一个难关，企业才能发展壮大起来。
在企业遇到的问题中，有核心问题和一般问题，有全局性问题和局部性问题。
企业的核心竞争力问题，既是企业的全局问题，又是核心问题。
这个问题很大，也很重要。
企业无论大小，要想生存和发展，就必须打造自己的核心竞争力。
如果没有核心竞争力，或者竞争力很弱，企业就很难发展壮大。
所以打造核心竞争力，既是企业的生存问题，也是企业的发展问题。
洛阳月谈：中小企业规模较小、实力有限，在市场竞争中往往被大企业所挤压，处于相对弱势地位，在这种情况下，您认为中小企业应从那几个方面寻找并形成自己的竞争优势
范冠超：我想就小企业与大企业相比较的角度，来谈几点自己的看法。
大企业有企业大的优势，但也有短板，小企业有企业小的弱点，但也有自己的优势。
小企业只要善于扬长避短，就完全有可能在以下几个方面与大企业一比高下。
第一、在硬件上，中小企业比不过大企业，但是在软实力方面则完有可能超越大企业。
所谓软实力，一是制度，二是文化，三是战略，四是执行力。
这些要素不是由物质派生出来的，而是由精神创造出来的。
在精神世界里，没有大小企业之分，因此，在软实力上，小企业完全有可能超越大企业。
第二、在实体世界里，小企业难以抗衡大企业，而在网络世界里则完全有可能胜过大企业。
在网络世界里，小企业与大企业是平等的。
小企业如果做得好，完全有可能成为网络世界里的巨人，而大企业也有可能是网络世界里的矮子。
谁重视现代化信息工具，谁善于经营和管理现代化信息工具，谁就有可能成为网络世界的强者。
第三、在全部市场上，小企业打不过大企业，而在局部市场上则完全有可能战胜大企业。
小企业资源毕竟有限，贵在集中，最忌分散。
什么都想得到，什么都舍不得放弃，结果可能是什么也得不到。
因此要集中资源，选准市场，实现突破，站稳脚跟，建立好根据地，然后再谋求星火燎原，这是小企业做强做大的有效战略。
我们牡丹梦酒业，并没有跟风去空喊什么“饮马黄河，占领全国”，而是务实地把自己的发展战略规划为三步曲，首先是脚踏实地地做好家门口市场，做好洛阳市的市酒，洛阳人的家酒，洛阳人的一张文化名片。
紧紧地围绕这个市场定位来集中和整合各种资源。
实践证明，这种战略选择是清醒的、理智的、集约的、有效的。
第四、在内部资源上，小企业贫于大企业，而在外部资源上则完全有可能富于大企业。
小企业贵在唱好“借”字这台大戏。
内部资源是有限的，而社会资源则是无限的，企业家的本质就是社会资源的整合家。
小企业要善于利用内部资源这个杠杆，去撬动社会资源这个“地球”。
我们牡丹梦酒业，作为一个身单力薄的小企业，之所以能够在白酒产业的寒冬灿然绽放，其十分重要的一条原因就是能够清醒地认识到自身资源的不足，把开发和整合社会资源作为企业发展的三大核心战略之一，并响亮地提出“推倒围墙办企业”，“牡丹梦，高朋满座”。
假如关起门来办企业，不去创造性地对接和调动社会资源，我们也不可能形成今天的主动局面。
第五，在人才的数量上，小企业比不过大企业，而在人才的质量上，则完全有可能高于大企业。
企业的成败，不仅取决于人才的数量，更取决于人才的质量。
企业的人才实力是质与量的统一，而以质为重。
100个臭皮匠也合不成一个诸葛亮，百万庸兵打不过十万精兵。
小企业虽然人才数量有限，但只要有一个英明的企业领袖，有一个富于创造力和战斗力的核心班子，有一支德才兼备、结构合理的骨干队伍，就完全有可能在人才实力上与大企业一决强弱。
洛阳月谈：您刚才谈的非常好。
可以称得上是中小企业竞争取胜之道。
但中小企业在与大企业的竞争中，总感觉会有一种压力。
您认为中小企业在市场竞争中如何增强自信
范冠超：信心是成功的前提，只有坚定自己的信念，并咬定青山不放松，扎扎实实地干下去，才有可能走向成功。
在这方面我想谈两点意见：第一，小企业的自信应建立在“强”字上，你虽然比我大，而我却比你强。
一只强壮的猴子，完全有可能吃掉一只病态的老虎。
企业的强弱与企业的大小既有关系，又非绝对成正比，企业的胜负，取决于强弱，而不取决于大小，小企业应努力把自己打造成一个“小巨人”。
第二，小企业的自信应建立在对远大目标的不懈追求上。
世界属于有梦想的企业，属于为梦想而执着奋斗的企业。
今天的大小，不等于明天的大小，今天的强弱，不等于明天的强弱。
在这以“快速变化”为突出特征的时代，每一天都在上演着大企业轰然倒下，小企业迅速崛起的故事。
小企业只要目光远大，心存梦想，打好基础，做好品质，做好品位，做好品牌，只要在自己的机体内注入了做强做大的基因，只要能够使每一天、每件事、每个人，都呈现出做强做大的气象，那未来就一定是属于自己的。
洛阳月谈：人们常说“知易行难”，搞清道理重要，转化为行动和结果更重要。
请您结合自己的经营管理实践，谈谈中小企业在实际工作中，应如何打造自己的核心竞争力。
范冠超：我认为，首先要有清晰的战略定位。
定位是中小企业的生命线，中小企业实力有限，赢得起，输不起。
定位一错，就可能带来灭顶之灾。
如何定位
在产业的选择上，不能盲目学大企业的多元化，要根据自己的优势，选准一个适合自己的行业，甚或这个行业的某类产品，这叫产业聚焦；在市场的选择上，不要四面出击，而要握紧拳头，集中资源，各个击破，这叫市场聚焦。
在供应链环节的选择上，也不要什么都做，而是要把精力集中在自己最有优势，附加值又最高的环节上，现代经济就是合作经济，就是强强联手的经济，大可不比把整条供应链都包揽下来。
这叫供应链聚焦。
有了这些聚焦，小企业就可以化小为大，化弱为强。
结合我们牡丹梦酒业来说，我们一不做果酒、保健酒，二不做低档勾兑酒，而是集中做好用六种粮食酿造的优质白酒。
在品牌文化的定位上，我们不去喊大而空的口号，而是落脚在母亲城市洛阳的牡丹文化上。
牡丹是雍容华贵、国色天香的象征，她体现着人品的高贵，代表着民族的兴旺，标志着人民的幸福，象征着国运的昌盛。
在目标消费群体的选择上，我们重点把目标盯在三个市场上：一是礼品市场，二是旅游市场，三是婚庆市场。
根据这三个市场的特殊需求，开发与之相对应的特色产品，设计与之相适应的营销策略。
同样，在客户和销售渠道的选择上，也是从自己的实际出发，有所取之，有所舍之。
在产品卖点的打造上，我们聚焦于两点：一是六粮纯酿（小麦、大米、高粱、玉米、大麦、黍子），二是牡丹文化。
前者是物质特色，后者是文化个性。
首先是酒体的品质和风格，在河南省酒业协会主办的牡丹梦酒系列新品质量鉴评会上，以国际名酒联合会专家委员会主任、中国白酒鉴评专家组副组长、国家著名白酒专家于桥老师为首的专家组，对牡丹梦酒给予了很高的评价，其结论是：“幽雅陈香，醇和绵柔，香味协调，酒体丰满，回味悠长，风格典型”。
我们新近推出的洛阳牡丹文化礼品酒，选用的是中国著名画家、新牡丹画派创始人王绣老师最新创作的牡丹画，有红、黄、绿、紫四种颜色的牡丹，酒瓶由闻名中外的陶瓷之都景德镇生产。
她既是优质产品，又是精美艺术品。
洛阳月谈：前面您谈了企业的定位问题，那么中小企业除了准确定位以外，您认为应该抓好那些基础工作
范冠超：中小企业一般基础管理较差，规范化不够，而要谋求长远的发展，就必须要下决心克服掉这个弱点，夯实基础工作，推动管理上档升级。
首先是制度建设，制度是企业管理的重要依据和重要手段，没有健全的规章制度，就不可能有科学的管理；第二是企业文化建设。
一个企业必须要有使命感，要有高远的追求，要有先进的理念和正确的价值观，要正气荡漾，蓬勃向上，清正廉洁，作风过硬，纪律严明。
要有良好的精神面貌和企业形象；第三是员工素质的提高，要通过各种方法和手段，不断提升全员的思想素质和业务素质；第四是强化绩效考核，如果没有严格的考核，再健全的制度也是枉设；第五是强化执行力，一切管理最终都要落脚在执行力上，只有执行力强的企业才能胜出。
只有这些基础工作做好了，企业才能健康地生存和发展，才有做强做大的希望。
洛阳月谈：刚才您谈了中小企业要找准定位、抓好基础，这些经验非常实用。
您认为中小企业在打造核心竞争力方面，还应抓住哪些关键环节
范冠超：中小企业要打造核心竞争力，除了市场地位和基础工作外，还应该抓住三个关键环节：一是产品创新。
产品是企业竞争的拳头，说到企业必须有过硬的产品，要有顾客非常喜欢的产品，有能为顾客带来切身利益，让顾客感动的产品。
因此，中小企业一定要抓住产品创新这个关键环节，要敏锐地把握消费需求变化的新趋势，要重视利用产业科研的新成果，结合企业的资源情况，不断创新出适应或引领消费需求的新产品。
二是品牌打造。
没有品牌的市场，是脆弱的市场，没有品牌的产品，是廉价的产品，没有品牌的企业，是高风险的企业。
中小企业最忌急功近利，只求盈利，不做品牌，这只能是短期行为。
要想做强做大，就必须用科学的态度和方法，用十年磨一剑的精神，下功夫打造品牌。
包括品牌的命名、品牌的设计、品牌的规划、品牌的运营、品牌的传播、品牌资产的管理、品牌的法律保护等等。
三是市场开拓。
中小企业由于实力有限，市场投入力不从心，销售便成了一个薄弱环节，成了发展的瓶颈。
如何突破
既然资源的路走不通，那就只有靠营销创新了。
营销是一种创造性劳动，从一定意义上讲，营销力就等于创造力。
只要勇于创造，善于创造，小企业同样能够唱好营销这台大戏。
洛阳月谈：范总，除了以上这三个关键环节以外，在结束谈话之前，想请您谈一个问题，也算是对这次谈话的小结。
范冠超：最后我想谈一谈中小企业的人才问题。
中小企业人才相对缺乏，引进大批人才又不现实。
我认为，利用好社会上的人才资源，是中小企业解决人才问题的一条有效途径。
企业领导者应广交专家、学者朋友，请他们为企业的发展出谋献策；企业也可以多参与一些社会活动，广泛接触各界有识之士，通过他们为企业的发展创造发展机会；企业还可定期聘请一些专家进入企业，对员工队伍进行培训，提高全员素质。
企业除了要利用好社会人才资源，还应重视充分发挥自身人才的作用。
要用事业、制度、文化、成长、薪酬等系统的方法和激励措施，增强企业的向心力和凝聚力，有效地调动人才的积极性、主动性和创造性，从而增强企业的核心竞争力。
人力资源的核心竞争力在哪里
三个方面，评估，公信力，资源库。
现在在华国华企智力劳动并不能完全应劳分酬，只能说这么多，抱歉，口号人人会喊，你要成长，学的真本事，要么自行实践，要么去大企业蹲号待培养
不是字面上的意思，看你怎么理解，不犯法 来自职Q用户：倪先生不可替代性，别人不会的我会，别人会的我做的更好。
来自职Q用户：毛秋婷
企业核心价值观口号
篇一：优秀企业价值观,企业口号 优秀企业价值观 中国移动---“正德厚生、臻于至善”。
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