口号标语之华为的口号是什么
华为的口号是什么【篇一：华为企业文化】华为的企业文化目录一、华为的企业文化(一)企业文化(二)企业文化的基本功能(三)华为企业文化的主要内容二、从传统文化角度剖析华为的企业文化1、华为企业文化中的儒家思想2、华为企业文化中的道家思想3、华为企业文化中的法家思想4、华为企业文化中的“大九州”思想5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想三、华为企业文化的困惑及解决办法(一)华为企业文化困惑(二)华为企业文化困惑的解决之道四、结论一:华为的企业文化(一)企业文化:企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
(二)企业文化的基本功能1、导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.2、约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3、凝聚功能企业文化以人为本，
简述对华为产品质量管控有什么建议
从当前的市场形势来看，质量控制已现代企取有利竞争地位、建立长远发展、使企业成功的最重要因素之一。
这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。
在中国的众多企业中，华为绝对可以算得上是对质量管理比较重视的一个企业。
在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。
搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。
” 虽然华为很重视质量控制的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响，华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。
因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量控制体系。
华为质量控制体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。
我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。
因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。
”这里提到的全面质量管理是由美国著名励志管理专家费根堡姆于20世纪60年代提出的全面质量控制（Total Quality Control）逐步发展而来的一套先进的管理理论。
从管理的角度讲，这种全面的质量管理（TotalQuality Management 简称TQM）是通过对企业系统各个层次——每个部门、每项活动乃至每个人的预防性管理，来生产出令顾客满意的产品，全面提高企业整体的有效性、柔性和竞争力。
ISO9000对TQM的阐述是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理途径。
其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会收益而达到长期的成功。
”正是基于TQM的这种作用，使它在当今的制造业和服务行业都得到了广泛的应用。
我国虽然早在1978年就有一些国企从日本引进了这种管理方式，但是由于计划经济体制及人们的质量意识淡薄的问题，这一管理方式在相当长的时间里并没有发展起来。
所以这种管理方式在我国的应用经验并不多。
在华为实施这种质量控制方式的过程中也得到了素以一丝不苟的敬业精神著称的德国人的帮助。
华为在1997年开展一系列改造中，其中一项就是引入德国国家应用研究院（FHG）做质量管理顾问。
在他们的帮助下，华为完满完成了21条生产线的工艺和质量控制的重整。
经过重整，华为产品的质量水平得到了大大提高。
并且华为在其基本法中对自己的质量管理方针、目标等作为制度给固定下来，从而使其质量管理“法治”化。
《华为基本法》明确规定： 1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
在具体的质量实施方式上，一方面华为通过推行ISO9000系列质量控制体系的各项标准，使各项工作都有严格的标准来作为参照，从而建立健全了有效的公司质量管理体系和质量保证体系。
并且通过接受国际认证机构的定期复审，保证自己质量管理工作能够持续而严格地按照各项标准来做。
另一方面，华为还采取了各种先进具体的管理方法来加强全面的质量控制。
比如，在研发上华为采用的IPD就兼具质量控制的功能，同时华为还结合终端开发实际实施了CMM5级流程管理来从研发环节上抓质量。
在其他的环节类似的管理方法还有很多，例如华为所应用的，也是TQM中常用应用方法之一的质量圈QCC（Quality Control Circle）管理。
质量圈QCC一般由工作相关联的若干人（3~10人）组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。
以华为生产车间的QCC为例，华为生产车间的QCC一般为4个或5个人，大多是生产一线员工。
各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附上他们的工作目标和计划。
在年终时根据成绩被评为“最佳QCC”的还可以受到一定的奖励。
在具体工作中，各圈根据自己工作目标和计划，对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协力地去解决。
这样不但提高了员工质量意识，还缩短了解决质量问题时间，并且员工团队合作的精神和积极参与的积极性也得到很大的提高。
其结果是许多新的创意和想法不断涌现，华为产品质量控制水平得到大幅提升。
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华为狼性管理的核心理念
狼性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识
华为集团靠什么赚钱的呢
华为赚钱了没有
类似于华为这种雄心勃勃的企业，资产负债率总是比较高的。
华为的资产负债率围绕着70%这根线上下波动。
有时高些，有时低些。
但大部分时间高于70%。
当它资产1亿的时候，它负债7000万；过几年，它资产规模达到10亿的时候，它的负债也涨到了7亿；再过几年，当它的资产达到100亿的时候，你看它的负债，就上升到了70亿。
华为赚钱了吗
赚了。
但钱呢
都用在扩张营业规模上了。
类似于华为这样的企业，它总是赚一个亿，就一定会举债2亿，甚至更多，用来扩张规模。
对这种扩张迅猛的企业来说，仅仅靠产品经营获得的利润，自我滚动，是无法维持企业高速成长的。
它需要不时有大块的非常规现金收入，或者说“横财”，才能维持磨盘持续不停的转动，不至于被债务拖垮。
那么，华为有哪些横财呢
主要有两大类。
一类是华为特色的资产交易。
华为不是上市公司，似乎任正非也没有上市的打算。
没有股市融资管道，华为主要是资产交易获得大块现金。
大体上分两个时期，早期是孵化项目公司，然后呢，把它卖给跨国公司。
我记得，华为这方面的最好记录是，一笔交易拿回来8个...我说，靠任正非任教主赚钱。
这当然是玩笑，也是正确的废话。
话很对，但说了等于没说。
或许，正确的问法，应该是：华为赚钱了没有
类似于华为这种雄心勃勃的企业，资产负债率总是比较高的。
华为的资产负债率围绕着70%这根线上下波动。
有时高些，有时低些。
但大部分时间高于70%。
当它资产1亿的时候，它负债7000万；过几年，它资产规模达到10亿的时候，它的负债也涨到了7亿；再过几年，当它的资产达到100亿的时候，你看它的负债，就上升到了70亿。
华为赚钱了吗
赚了。
但钱呢
都用在扩张营业规模上了。
类似于华为这样的企业，它总是赚一个亿，就一定会举债2亿，甚至更多，用来扩张规模。
对这种扩张迅猛的企业来说，仅仅靠产品经营获得的利润，自我滚动，是无法维持企业高速成长的。
它需要不时有大块的非常规现金收入，或者说“横财”，才能维持磨盘持续不停的转动，不至于被债务拖垮。
那么，华为有哪些横财呢
主要有两大类。
一类是华为特色的资产交易。
华为不是上市公司，似乎任正非也没有上市的打算。
没有股市融资管道，华为主要是资产交易获得大块现金。
大体上分两个时期，早期是孵化项目公司，然后呢，把它卖给跨国公司。
我记得，华为这方面的最好记录是，一笔交易拿回来8个亿美元的收入。
现在，华为主要采用与跨国公司合资上项目的方式，以土地、厂房、研发工程技术队伍投入，比如与3com的合资公司，华为基本没出多少现金，项目建成后，华为让出股权，获得几个亿美金的现金收入。
对3com来说，短时间、高效率进入中国市场，对华为来说，短时间内收获大笔现金，对双方来说，是一个共赢结局。
这里，华为出售的实际上不是资产，不是股权，而是软实力。
是靠软实力赚钱。
当负债率过高时，华为总是可以通过出售资产，获得大笔现金，把负债率向下拉一把。
然后继续扩张。
另一类是华为借助提供卖方信贷方式拿海外大单。
早期的华为是依托中国进出口银行，提供卖方信贷的。
不过，进出口银行提供的信贷规模不大，2005年以后，华为主要依靠国家开发银行。
现在国开行给华为的信贷额度是300亿美元。
巴西最大固话运营商Tele Norte Leste Participacoes去年采购网络设备时，华为中标。
其实华为不中标也难，为什么
华为-国开行提供的卖方信贷让巴西人无法拒绝啊。
国开行提供的7年期贷款，年息是4%，而巴西国内借贷的平均年利率是5.99%。
这个资金成本账是初中生都能计算的。
华为现在年销售额300多亿美元，占全球电信基础设施市场份额的15.9，国开行的信贷支持功莫大焉。
不过，对华为来说，在国际市场纵横捭阖的独门绝技，现在面临着诸多挑战，其中最大的挑战来自它的同城电信企业——中兴。
中兴也获得了国开行150亿美元的卖方信贷额度。
这两家企业最终将走向同质化竞争。
而中国企业一旦走向同质化竞争，那么，必然结果就是价格竞争，恶性价格竞争。
华为选择在欧盟起诉中兴知识产权侵权，恐怕也是危机感使然吧。
华为的企业文化
为的企业文化 华为成立于1988年。
经过10年的艰业，华为建立了良好的体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。
公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。
在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。
1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。
1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。
华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。
华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。
因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化 华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。
坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动 华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。
随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。
同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。
因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。
在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。
华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。
自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法” 从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。
“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
附录《华为公司基本法》摘要 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。
新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。
我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。
并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。
不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。
通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。
顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。
在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与务实的协调发展。
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。
如何推动践行“工匠精神”
什么是工匠精神“工匠”，一个充满传统色彩的词汇，各种手工匠人曾以精湛的技艺创造过无数奇迹。
很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，其实工匠有着更深远的意思，他们代表着敬业、坚定、踏实、精益求精的气质。
“工匠精神”就是指工匠对自己的产品精雕细琢、精益求精的精神理念。
工匠精神是一种心存敬畏、执着专一的价值观。
工匠精神是骨子里想把事情做好的信念和决心，是对初心的一种坚持。
工匠精神是将心注入工作中，当全身心投入、主体与客体融为一体忘我工作的时候，便可调动本能的力量，从而产生无限的创造力。
工匠精神是一种从容独立、脚踏实地的工作态度。
工匠精神蕴涵着严谨、耐心、专注、敬业、创新等品质。
不贪多求快，不好高骛远，不眼花缭乱，不惜力，不怕费事。
甚至费尽周折没有收获也无怨无悔，不轻言放弃，用一步一个脚印的精神，艰苦磨练，产品和技能不断攀越，走向精致。
工匠精神是一种永不知足、追求卓越的理念。
工匠精神要求自己对产品质量的追求永不知足，永远在改进，把每一个产品当作工艺品一样精雕细刻、耐心打磨，不厌其烦地改进产品。
我们都知道德国是最具工匠精神的国家，他们有很多企业是百年老店，长期生产某种产品，他们的工人很多世代做一个工种，手艺代代相传，他们喜欢不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程。
所以，德国的机械、化工、电器、光学，直到厨房用具、体育用品是世界上质量最过硬的产品，动不动就“能用100年”，“德国制造”成为了质量和信誉的代名词。
工匠精神还可以从瑞士制表匠身上一窥究竟。
瑞士制表商对每一个零件、每一道工序、每一块手表都精心打磨、专心雕琢，他们用心制造产品的态度就是工匠精神的思维和理念。
在工匠们的眼里，只有对质量的精益求精、对制造的一丝不苟、对完美的孜孜追求，除此之外，没有其他。
正是凭着这种凝神专一的工匠精神，瑞士手表得以誉满天下、畅销世界。
在日本，东京“寿司之神”也是工匠精神的典型代表。
为保证温度，用餐前的热毛巾是学徒手拧的；为保证米饭的口感，煮饭的锅盖压力之大需要双手使劲才能打开；煎蛋这份看似简单的活，要出自有十年经验的徒弟之手；从前的虾是早晨煮好后放入冰箱直到上菜前取出，现在是将虾煮到客人光顾前才取出；给章鱼按摩时间从半小时增加到40至50分钟，只是为了让肉质变软、带出香味。
在这里，食客们吃的不是寿司，而是小野二郎的工匠精神——不断地重复以期达到新巅峰。
2015年，任正非给华为全体员工的一封邮件——“学习日本工匠精神，一生专注做一事”曾红遍朋友圈。
在这封邮件里，任正非明确表达了他对工匠精神的态度，他认为，所谓“工匠精神”的核心是：不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。
时代呼唤工匠精神网上曾流传一组数据：截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。
为什么长寿企业扎堆这些国家，是一种偶然吗
它们长寿的秘诀是什么呢
答案就是：他们都在传承着一种精神——工匠精神。
再看两组统计数据：其一，欧洲、日本中小企业的平均寿命为12.5年，美国竞争相对激烈，中小企业的平均寿命也达8.2年。
而在中国，中小企业平均寿命只有3.7年，其中小微企业还不到3年。
其二，在福布斯（Forbes）“2016年度全球最具价值品牌排行榜”中（共100个品牌），中国企业无一入榜，而在其另一份榜单——“2015福布斯全球企业2000强”中，中国却有十几家企业进入了100强。
通过这两组数据可以看出，中国企业数量众多，但生命周期短，能做强做大的企业寥寥无几。
中国企业不乏实力雄厚者，能在全球叫响品牌的却是凤毛麟角。
那么，为什么中国企业无法长寿
为什么中国企业无法创造世界美誉
原因之一就是：中国企业缺乏工匠精神。
还有一组数据，据日本观光厅公布，2015年，中国游客在日本消费总金额为14174亿日元（822亿人民币）。
世界各地区游客在日本消费的总金额前五名中，中国大陆游客消费总额比韩国、美国以及中国香港和台湾地区游客在日消费的总额还多1518亿日元（88亿人民币）。
在中国实体消费市场低迷的情况下，国人到日本爆买马桶盖、感冒药、电饭煲、卫生巾、丝袜、安全套、指甲钳、保温杯、电动牙刷、钢笔等各类产品的疯狂行为，着实刺痛了大部分中国人的神经。
因为工匠精神的匮乏与廉价低质的不佳印象，中国企业正在不断丧失本国的消费群体。
诚然，过去的三十多年，中国经历了令全世界瞩目的高速发展，已经积累了充足的生产供给。
然而，在注重速度与效率的时代，面对大量的机会，人们变得心浮气躁、急功近利。
在快速发展并创造充足供应的同时，大部分中国企业却丢掉了对供给质量的重视和保障。
如今，中国的社会消费需求侧日趋成熟。
虽然贫富不等的情况依然存在，但是大部分人的消费水平还是有了很大提高，尤其是中产阶层快速崛起，开始拥有购买更优质产品和服务的能力，他们越来越注重生活的品质和细节。
这几年，中国人在国外疯狂购买的那些产品，无论是高端奢侈品还是普通日用品，其产品品质是明显高于国货的，而品质的背后是对工匠精神、对产品人性化的极致追求。
这种追求的结果，就是让人无法拒绝的美好用户体验，只要用上这种饱含“工匠精神”的产品，消费者就会成为它的忠诚粉丝。
一个品质至上的时代即将来临，中国企业到了需要放慢脚步、俯下身体、静心沉潜、着力提升供给质量的时候了，需要通过研发与技术创新、质量管理等不断提升产品品质，更好地满足客户需求，打造品牌影响力，而这一切需要工匠精神的引领。
工匠精神是支撑“中国制造”从“合格制造”走向“优质制造”、“精品制造”的精神动力，是中国进行供给侧改革的支撑因素。
时代呼唤工匠精神。
让工匠精神助力企业发展工匠精神不单代表着一种新的生产理念，也是中国制造业的转型方向，从低端制造的泥淖中走出，淘汰落后重复产能，加强技术创新，其最终目的是“增品种、提品质、创品牌”，提升中国企业的整体水平与形象。
但是，工匠精神并不是光喊喊口号就够了的，更关键的是，企业要将工匠精神付诸实践，“知行合一”，让工匠精神真正助力企业发展。
要将工匠精神融入企业文化建设，大力宣扬企业文化是基业长青的基石，能够传承上百年的工匠精神，其承载这一精神的就是企业文化。
在那些具有工匠精神的企业，员工一进来就沐浴在做事严谨、精益求精的氛围中，做每一件事都是力求做到最好，实际上这就是一种企业文化。
在这种文化的熏陶下，追求完美、拒绝平庸是自然而然的，不需要刻意要求。
因此，企业要践行工匠精神，首先需要将工匠精神融入企业文化建设，将其纳入企业文化核心理念，并通过多种方式，对员工进行宣传教育。
通过企业文化，让员工树立“工匠意识”，把工匠精神内化为全体员工的精神品质，让员工有严谨、细致、专注、负责的工作态度以及对职业的认同感、责任感、荣誉感和使命感，让敬业执着、脚踏实地、精益求精成为企业价值追求，为工匠精神厚植土壤。
实际上，中国很多老字号企业的文化都体现着浓厚的工匠精神，比如，同仁堂那幅“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的对联，深入人心，让人敬佩。
在华为内部，经常会有一些非常有趣的口号，比如“不让雷锋吃亏”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”等等，都是在刚入职的“大队培训”（华为入职后的脱产企业文化培训）中就告诉员工，并在各类学习手册中出现，要求员工讨论学习思考。
这些简单易懂朗朗上口的口号，告诉员工要杜绝浮躁、踏实干活。
当然，也有很多企业，在其车间、办公室里，还是可以看见这样的标语牌:“坚持追求完美——我们的核心价值观”、“生产没有质量的产品，等于创造无用的垃圾”等。
希望越来越多的企业将这种工匠精神融入到产品文化、质量文化、生产文化、研发文化等企业文化的子文化里面。
要将工匠精神植入经营管理的各个环节，全面改进企业要以工匠精神为引领，将其融入生产经营的每一个环节，要真正投入人、财、物，让企业的生产、研发、技术、工艺等各方面的软硬件环境都能得到提升，不断吸纳前沿技术，创造出经得起时间检验的产品，打造品牌。
以工匠精神引领研发与创新。
创新是工匠精神的重要内涵，对原有技术的创新与新技术的应用，将更好地满足客户需求、提升用户体验，为客户带来更高的价值。
工匠精神不仅体现精工制作的理念和追求，更要积极吸收前沿技术，通过新技术的应用做出更好的产品，推动企业不断进取。
在工匠精神的引领下，研发与创新需要考虑是否愿意真正为客户带来价值，是否愿意在经受大量失败后仍孜孜不倦地坚持研发，是否愿意做成千上百个方案并优中选优，是否专注于一丝性能的提升，是否敢于推翻自己的辛勤劳动成果而追求新的高度，最终做出让消费者惊艳的产品。
此外，技术的传承与创新要讲究精雕细琢、精益求精，既要对原有好的技术进行传承，同时也要进行改良与创新，最终目的是为品质的提升，不断追求完美和极致，给用户带来更好的体验，这是对工匠精神的坚持。
华为坚持每年将10%以上的销售收入用于研发，获得的技术专利累计超过3.8万项，其产品销售到全球170多个国家和地区。
华为“以客户为中心”的核心价值观，很好地阐述了工匠精神的内涵，是中国品质的最佳代言人。
格力是中国唯一一家掌握“变频压缩技术”的空调企业，8000多名研发人员都是董明珠从高校招进来一步一步培养起来的，对研发的投入，以及对掌控核心技术的执着，让格力的工匠精神也得以充分体现。
以工匠精神引领质量管理。
质量管理需要质量文化引领与质量管理制度保障，需要进行思想建设与制度建设。
质量文化要让企业上下形成共同的品质理念，在全员中形成追求极致品质的精神。
质量制度以硬性要求，要强化提升产品质量标准，推动质量理念在各个环节的落地。
在质量管理方面，华为有很多好的经验值得国内企业学习。
华为视品质为企业的生命，努力提升产品的品质和服务的品质，赢得了客户的信任，这也促成了华为今天的成功。
华为不仅提倡以工匠精神来衡量产品，更构建了一套坚实的质量体系，用制度支撑“质量优先”的落地。
“华为公司最宝贵的是‘无生命的管理体系’，以规则、制度的确定性来应对不确定性。
”任正非曾指出，华为最重要的基础是质量，要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。
质量管理极致追求“零缺陷”。
为解决手机摄像头的质量缺陷，华为会投入数百万元人民币测试，为解决“荣耀”产品的小缺陷，曾关停生产线重新整改。
以工匠精神引领品牌建设。
企业的发展需要品牌的推动，品牌的好坏决定企业能否在市场立足。
品牌的竞争是产品品质的竞争，而工匠精神是品牌的内在价值。
工匠精神就意味着品牌对客户在质量、体验、服务等方面做出的一个长期而持续的承诺。
良好的品牌打造是基于对技术的不断突破创新和对产品品质的细致研究、提升，这是品牌工匠精神的集中体现。
要为工匠精神构建保障机制，科学激励首先，组织机制的建设。
工匠精神能否有效地落实，关键看组织机制是否秉承工匠精神的精神理念与要求进行设置。
组织与机制的设置要重点考虑质量管理、研发与技术创新等职能的发挥，要求给“匠人”更多的责任与权力，要让各部门各司其职，从机制上保障全员把精力放到品质的提升与精益求精上。
其次，制度的建设。
工匠精神的本质是靠制度支撑起来的。
某种程度上讲，工匠制度比工匠精神更重要，工匠精神更多是从精神层面影响人，工匠制度不只从精神上引领，更重要的是它指导我们怎么去做。
第三，奖惩机制的建设。
企业发展不能盲目鼓励竞争、简单以绩效定报酬，要让真正践行工匠精神的人得到应有的奖励。
要强化技术人才激励机制，要高度重视一线劳动者的上升通道，使他们有充分的成就感、获得感和不断前进的目标动力。
第四，培养机制的建设。
当前许多企业并不缺技术，但缺真正有工匠精神的大师，培养一个大国工匠需要时间的积累，现在再不培养就会断层。
因此，企业要建立一套科学的工匠培养机制，增加培训投入，遴选出一批“智造之星”、“技术劳模”，让工匠能够脱颖而出，成为企业里的明星，成为社会的明星，成为一种荣耀。
要将工匠精神落到员工个人行为，知行合一工匠精神落在个人层面，就是认真、敬业、钻研的精神。
没有对职业的敬畏、对工作的执着、对品牌文化的负责态度，没有精益求精、追求完美的创新活力，就不可能在工作上有所突破，在创新领域推陈出新。
企业要通过文化的引导和制度的保障，最终将工匠精神的践行落实到每个员工的行动上。
每个员工要深刻领悟工匠精神的要求，要不浮躁、不妥协、静心做事、踏实做人，每人都秉持这样的精神。
如果每一位员工都能以工匠精神对待自己的工作，严格要求自己，对产品和服务精益求精，肯多花时间去钻研，艰苦奋斗，主动学习，及时更新知识，勇于创新，把自己的工作当成是雕琢一种艺术品，追求完美，乐在其中，那么每个员工都将成为自己工作上的专家型人才。
笔者在为中国高铁制造企业——中国中车服务的时候，曾经对它的“一口清，一手精，实名制”留下深刻的印象，而这，就是高速动车组严谨制造、“标准为王”的工匠精神的最佳体现。
所谓“一口清”就是在生产工人的班前会上，随机抽到一名员工站在6米开外，高声背诵出自己的工艺文件和操作流程。
“一手精”是对员工严格执行标准的考察，几年来，在4万人次的抽查考验中，员工一次通过率达到99.99%。
“实名制”就是每个员工完成每一道工序之后贴上自己的名字，并对其终身负责，让每个动作都做到“足金”，最终锻造出“足金”的产品。
要让工匠精神与时俱进，不断创新不同时代的工匠精神有强烈的时代特征，随着时代的变迁与技术的发展，工匠精神不断融入新的元素，但其本质是不变的。
早期的手艺人身上所具备的严谨、专注、敬业精神，被称为工匠精神。
工业与信息化时代，我们所要求的严谨、专注、敬业精神是不变的，在此基础上我们更加重视创新、精度、品质。
科技越是发达，工匠精神越发重要，我们对工匠精神的本质追求没有变。
当今时代，企业践行工匠精神并不是要去从事手工手艺，而是如何将工匠精神融入到大生产、企业化的生产与管理实践中，推动生产供给品质的提升。
当今时代的工匠精神需要更多的时代特征，例如互联网领域要求追求创新、缩短研发周期、更早地将产品推向用户、快速迭代。
互联网思维要求的对产品的不断迭代，就是我们在不断追求精益、追求完美。
企业在工匠精神的实践过程中要结合所处行业的时代要求，在理解工匠精神的本质内涵的基础上与时俱进，找到适合行业、企业自身的工匠精神实现路径与方法，从而实现企业供给品质的提升、实现企业的基业长青。
有人说，过去的10年是商人的时代，而未来的10年，将是匠人的时代。
未来的中国企业，最核心的问题不再是追求业务扩张，而是如何将自己打造成一个对产品和服务一直追求极致完美的“匠人”。
每个工人、每名生产者、每个企业都将秉持这样的精神：摈弃那些投机取巧的思维和浮躁的心态，生产出“工匠产品”，打造响亮的中国品牌，实实在在地助推经济转型、产业升级，将那些看似空泛的精神口号落到实处，既做好产品，也赚到钱。
这样的精神绝不是一蹴而就的，也不是像书本上的知识一样可以生搬硬套过来，而是需要系统地、耐心地培养产生，并且在企业里一代一代地传承下去。
可喜的是，我们国家在30多年的快速发展过程中，还有很多类似华为、格力、腾讯等企业在用实际行动践行工匠精神，而且取得了优秀的成绩。
相信随着供给侧改革的推进，会有越来越多的企业重视工匠精神、践行工匠精神，也会有越来越多的“工匠人才”，用更多的“工匠产品”征服世界，让中国企业真正走向世界。
（来源：中国工业评论）
企业核心价值观标语
转载以下资料供参考 核心价值观，首先它是企业独有的，不可替代的价值观。
具有“买不来、偷不走、拆不开、带不走”的特点，也就是说它不是从外部学来的，而是内部长期积累起来的东西，它已融入到企业的肌体和血液。
其次它是企业本质的，起决定作用的价值观。
据调查，100强中，55％的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，44％的公司倡导“客户满意度”，而40％的公司信奉“团队精神”。
在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”、“奉献”、“诚信”、“团结”、“艰苦奋斗”等词语出现较高——当然，这里约为77％为国有企业。
这反映了不同文化的企业和不同发展阶段的企业，它的核心价值观是不一样的。
核心价值观看起来是“虚”的，其实是“实”的，它是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导公司员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。
核心价值观不在多而在精，一般不会多于5—6条。
——提倡“整体”(ONE BANK)精神，其核心价值观是“勇气、责任、国际化、创造力和信任感”。
——的核心价值观是“服务至上，客户第一，视员工为首行最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。
——的核心价值观是“正直、专业化、负责、团队精神”。
的价值观对每一个附属公司的行为都起着指导作用，是集团战略决策的基础的核心价值观是“以信任和可靠为基本原则，提供广泛的，为国内及海外客户带来繁荣昌盛，继续创造社会和经济价值”。
倡导五项公司价值观：“业绩、创新、以客户为中心、和诚信”七大核心价值观第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。
追求在一定利润水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。
建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。
追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
……第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。
自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
6、自动降薪。
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
7、晋升与降格。
我们让最有责任心的人担任最重要职务。
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。
我们公司确立的是对事负责的流程责任制。
我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。
高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。
并不断的把例外管理，转变为例行管理。
流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。
这样公司才能做到无为而治。
8、职务轮换与专长培养。
我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。
因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。
另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。
第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。
树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢
关键核心技术不在自己手里。
掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。
重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。
优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
第四条（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
1、君子取之以道，小人趋之以利。
以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。
也是不能长久的。
2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。
没有基层工作经验不提拔。
不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大。
因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。
凭自己的实践获得机会。
强调后天的进步，有利于员工不断的学习。
3、培养员工从小事开始关心他人。
要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。
在此基础上关心他人。
支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。
平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。
4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。
中国的国家文化就是共产党文化。
华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。
第五条（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为唯一可以依存的是人。
当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。
如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。
过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。
过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。
而知识经济时代是知识雇佣资本。
知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。
不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。
我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。
只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。
我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。
第七条（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献
管理学的特点
管理学的特点：（1）性：管理学是从一般原理、一般情况度对管理活动和管理规行研究，不涉及管理分支学科的业务与方法的研究；管理学是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论科学，无论是“宏观原理”还是“微观原理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究，管理学是各门具体的或专门的管理学科的 共同基础； （2）多科性或综合性：从管理内容上看，管理学涉及的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法；从影响管理活动的各种因素上看，除了生产力、生产关系、上层建筑这些基本因素外，还有自然因素、社会因素等；从管理学科与其他学科的相关性上看，它与经济学、社会学、心理学、数学、计算机科学等都有密切关系，是一门非常综合的学科； （3）实践性：也称实用性，管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论与方法的强大生命力； （4）社会性：构成管理过程主要因素的管理主体与管理客体，都是社会最有生命力的人，这就决定了管理的社会性；同时管理在很大程度上带有生产关系的特征，因此没有超阶级的管理学，这也体现了管理的社会性。
（5）历史性：管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学
