究竟什么是结构化研讨
好
公司组织结构的 (一)直线织结构形式 直线制结构是最古最简单的组织形式。
这种结构适用于小型公司。
它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。
如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。
在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。
例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。
由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。
②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。
③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。
直线制结构的主要优点是： （1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。
（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。
（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。
直线制结构的缺点是： （1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。
（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。
（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
(二)直线—参谋组织结构形式 随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。
他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。
这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。
参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。
参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。
如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。
但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。
他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。
广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。
应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。
有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。
职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。
它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。
公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。
直线—参谋制结构的优点是： （1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。
（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。
直线—参谋制结构的缺点是： （1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。
（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。
(三)事业部制组织结构形式 事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。
这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。
每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。
事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。
但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。
实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。
正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。
除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。
一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品
公司的基本经营观念是什么
第二，资金的分配及大宗投资决策。
第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。
事业部制组织结构的优点是： （1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。
（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。
稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。
适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。
（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。
公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。
因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。
（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。
事业部制组织结构的缺点是： 它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。
一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
(四)模拟分散化组织结构形式 当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。
这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。
所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。
这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。
模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。
模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。
各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。
更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。
如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。
因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。
模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。
所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式 矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。
它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。
通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。
项目小组由项目经理领导。
实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。
一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。
只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。
暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。
项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。
因为项目经理职权只是一种不完全的职权。
例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。
职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。
职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。
首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。
但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
矩阵组织结构有以下优点： （1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。
（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。
（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。
矩阵组织结构的缺点是： （1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。
（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则 （3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。
既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。
每一种结构都有各自的适用条件。
公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。
什么是“跨学科教育”
跨指的是超越一个单一的学科边界而进行的涉及两两个以上学科的知识创造与活动；是指通过整合两个及更多学科或专业知识体系的信息、数据、技术、根据、视角、概念以及理论，以促进基础理解或解决单一学科或领域难以解决的问题。
在“一流大学本科教学建设高峰论坛”上，王焰新提出创建一流大学必须高度重视跨学科教育，引起了广泛关注。
会后王焰新接受了本报记者专访，所谈论的话题，还是没有离开他的环境科学专业。
中国教育报：最近总能听到人谈论跨学科或交叉学科，它是新生事物吗?王焰新（中国地质大学校长）：跨学科(Interdisciplinary，亦译为“交叉学科”)最早出现于20世纪20年代中期西方文献中，指的越一个单一的学科边界而进行的涉及两个或两个以上学科的知识创造与传播活动。
美国国家科学院促进跨学科研究委员会认为，跨学科是指通过“整合两个及更多学科或专业知识体系的信息、数据、技术、根据、视角、概念以及理论，以促进基础理解或解决单一学科或领域难以解决的问题”。
可见，跨学科的本质特点是打破学科界线，它既包括自然科学、人文科学、社会科学各自学科领域内的交叉，也包括三类学科之间的交叉。
跨学科不是新生事物，比如我们熟知的物理化学、生物化学，就是典型的跨学科。
我现在提出这个问题，重在强调跨学科教育(Interdisciplinary Education，以下简称IDE)的至关重要性。
中国教育报：和传统的学科专业相比，IDE有什么样的特点?王焰新：传统的大学学科专业教育是一种纵深式的教育，其教育内容是探究该学科自身的客观规律，研究方向是线性式的，教育目标是培养某一领域的专门人才。
IDE则是一种横向式的教育，是具有应用问题定向性质和理论研究纵深性质的多学科教育。
它虽也有一定的学科立足点，但发展方向是横向式的，是在相关、相近学科中寻找共同点或矛盾统一点，以建立联系、解决问题和发展新的增长点。
一般而言，IDE可以分为两类：一是学科的生长点，体现了学科发展的内在逻辑，如物理化学、生物化学，可归为基础研究领域的IDE;二是解决自然、社会现实问题的着力点，横跨了自然科学、社会科学等领域，如环境法学、环境社会学、环境生态学等，可归为应用研究领域内的IDE。
中国教育报：为什么会“忽然”重视起IDE呢?王焰新：过分强调专业的细分化，使得培养出的专门人才知识构成相对单一，缺乏从比较广阔的视角思考和处理问题的知识基础和创新能力。
单科性的“专才”教育模式容易忽视把学生作为一个完整的人的全面发展的需要，难以适应社会问题复杂化、知识应用综合化以及促进知识创新等新情况。
有人统计了20世纪获得诺贝尔自然科学奖的466位顶尖科学家们所拥有的知识背景，可以清楚地发现具有学科交叉背景的人数，占总获奖人数的41.63%。
特别是最后一个25年，交叉学科背景获奖者占当时获奖总人数的49.07%。
这有力地证明了，多学科的知识结构正是创新型人才素质的核心要素和显著特征。
从世界范围来看，IDE可谓方兴未艾。
如麻省理工学院专门成立了“科学、技术与社会规划”(STS)学院，有组织有计划地在自然科学、技术科学与人文科学、社会科学间进行IDE。
比较而言，目前我国大学IDE总体上尚处在探索和逐步推广阶段。
中国大学IDE改革明显滞后中国教育报：据您所知，中国大学IDE的现状如何?王焰新：当前，我国越来越多的高水平大学也正采取开设跨院系、跨专业的课程，改革教育教学模式等举措，来解决学科专业壁垒森严、文理互通不够等弊端。
如南京大学秉承“拓宽基础、鼓励交叉”的办学理念，2009年以来，推出了“三三制”教学改革，对现有本科教学体系进行全方位改革与创新。
全面推进由“新生讨论课程、通识教育课程、学科前沿课程”构成的“三层次批判性思维训练课程体系”，推广互动式、研讨式、研究型式教学理念和方式，激发学生的问题意识，培养学生的批判性思维能力。
但总体上看，与国外大学相比，我国大学IDE的改革还是滞后于传统分科大学向跨学科大学转型的实践需求。
中国教育报：问题主要表现在哪些方面?王焰新：首先体现在对传统本科专业性人才培养模式的固守。
目前，大学里IDE试点并没有得到普遍的认可和推广，长期固化的学科界限还难以突破。
同时，一些教师和学生还依然固守着在未来职业选择中专业对口的观念，在专业和课程选择中往往抱有实用的目的，缺少全面和长远的规划。
其次是课程设置缺乏科学合理的规划与举措。
其主要表现为：任课教师自身不具备跨学科知识结构，导致原本追求整体化和整合化的跨学科综合课程最终名不副实;跨学科综合课程开发面临困境，学生也只是在选修课上或参与课题项目的过程中依靠自身对跨学科的理解慢慢成长起来。
此外，学生被授予多方面学科视角之余，却没有得到足够的指导，以克服学科间的冲突，获得对知识的综合认识。
中国教育报：表现在大学组织结构方面有什么问题吗?王焰新：由于专业组织的实体化、学院化，人为设立的学科壁垒，使得学科专业碎片化、孤岛化，缺少交叉性和综合化。
一方面，学院内的学系设置和学科分布分散，学科专业缺少交叉性和综合化。
据统计，国内外研究型大学的学院数量平均近20个。
相比之下，发达国家大学的学院设置比较强调囊括学科的多样化和综合化，近70%的学院是按照学科门类或学科群设立的，近30%的学院是按照一级学科设立的。
而我国高校只有28%的学院是按照学科门类或学科群设立的，66%是按照一级学科设立的，还有6%是按照二级学科设立的。
另一方面，诸多大学由于学院壁垒坚固，没有真正形成资源整合、资源共享、信息互动的局面。
同时，由于专业的实体组织仍然处于强势地位，学生一进入专业学习，就按照专业开展教学科研活动，专业所拥有的教学资源也只提供给本专业的师生使用。
学校向学院划拨经费时，也往往依据专业数、教师数以及学生数来确定经费额度。
这种做法强化了院系专业实体的作用，于无形中不断强化以单一学科专业为主体的教育模式。
跨学科改革理念如何体现中国教育报：您本人的学术研究涉及环境科学，它本身就是综合性交叉学科的典型代表。
从环境科学专业来看，如何体现IDE的理念?王焰新：整体上看，世界各国大学环境科学专业教学各有侧重，各具特色(如上表)。
可以看出，美国大学的环境科学专业多具有地球科学、资源科学或工程科学背景，英国大学的环境科学专业多具有地理学背景，中国大学的环境科学专业背景复杂，分别来自化学、地学、生物学等，多具有环境化学背景。
不同的侧重和特点，无疑会引导各国大学环境科学未来的发展与人才培养的方向。
中国教育报：具体到教学实践中，如何落实这一理念?王焰新：两个方面最为活跃：一是通过专业设置、课程结构、教材教法体现的跨学科改革。
如美国国家科学基金会曾支持印第安纳大学和普林斯顿大学的教师联合开设了一门以环境学科为中心的课程——“从臭氧到石油泄漏：化学、环境和你”，这门课程不仅涉及环境科学，还涉及化学及一些人文、社会科学等方面的内容。
二是通过各类研究中心，将科研与教学合为一体的跨学科改革。
如东京大学大学院新领域创成科学研究科中的环境系统学系，将21世纪的环境视为与大气、海洋、地球密切相关的系统，以材料、能源、过程与风险的观点，致力于以综合工程学与技术进行教育与研究，所涉及的主干学科主要有工程学、经济学、政策科学、公共卫生、生态学，横跨自然科学、工程与技术与人文社会科学领域。
中国教育报：中国地质大学(武汉)是如何具体实施的?王焰新：我校环境学院是于2003年按照地球系统科学学科架构设立的、以解决日趋复杂而紧迫的环境问题为导向的研究型学院。
基于IDE的具体教学实践改革包括三方面：一是强化学科内核，拓展学科外延，淡化学科边界，建立“大环境学科群”的学科生态系统;二是依托大项目、大平台，组建大团队，开展跨学科研究;三是推进IDE与跨学科研究的融合，注重寓教于研，科教结合，协同育人。
目前该院依托水文地质学、环境地质学、生物地质学等传统优势学科不断向环境科学与工程、水利工程、大气科学、生物学、生态学拓展，初步构建起了涵盖水、土、气、生、环的“大环境学科群”。
依托生物地质与环境地质国家重点实验室，催生了地质微生物这一新的学科生长点。
重点设立了水资源与环境实验班、环境菁英班、地质环境卓越工程师班等，注重培养跨学科拔尖创新人才。
跨学科课程重在培养学生的基本技能、批判性的思考能力、解决问题的能力、利用图书馆和信息的能力、创造性思维及艺术表现能力。
通过跨学科课程的学习，使学生学会比较不同的学科和理论观点、理解综合的力量，学会使用对比方法阐明一个或一系列问题，其中心目的是促进学生学习的综合化，使学生的知识结构和知识体系成为一个紧密联系的整体，形成整体知识观和生活观，以全面的观点认识世界和解决问题。
跨学科课程的设置标准包括：一是应涵盖多个领域的知识和不同的认识方式；二是可示范的教学能力，即跨学科课程方案由教学效果显著和责任心强的教师提出，由积极参加科研项目的顶尖教师来组织和指导；三是坚持多元文化和历史的观点，通过研究多种文化的相互影响，培养学生以不同的观点分析多种文化问题的能力，帮助学生通过探讨自然与社会科学概念和知识的发展，艺术与文学方法和风格的变化或技术的演化，学会将学科与论述置于历史的背景中加以研讨；四是跨学科课程应注重基础资料、基本知识的学习和积累及能力的培养，强调跨学科课程应将重点放在所针对学科的基础内容、问题、思想和材料上。
公司的管理组织架构是什么样的
公司组织结构的形式(一)直线制组织结构形式直线制结构是最古老、最简单的组织形式。
这种结构适用于小型公司。
它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。
如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。
在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。
例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。
由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。
②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。
③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。
直线制结构的主要优点是：（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。
（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。
（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。
直线制结构的缺点是：（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。
（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。
（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
(二)直线—参谋组织结构形式随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。
他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。
这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。
参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。
参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。
如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。
但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。
他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。
广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。
应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。
有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。
职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。
它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。
公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。
直线—参谋制结构的优点是：（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。
（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。
直线—参谋制结构的缺点是：（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。
（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。
(三)事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。
这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。
每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。
事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。
但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。
实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。
正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。
除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。
一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品
公司的基本经营观念是什么
第二，资金的分配及大宗投资决策。
第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。
事业部制组织结构的优点是：（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。
（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。
稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。
适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。
（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。
公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。
因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。
（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。
事业部制组织结构的缺点是：它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。
一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
(四)模拟分散化组织结构形式当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。
这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。
所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。
这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。
模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。
模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。
各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。
更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。
如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。
因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。
模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。
所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。
它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。
通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。
项目小组由项目经理领导。
实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。
一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。
只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。
暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。
项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。
因为项目经理职权只是一种不完全的职权。
例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。
职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。
职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。
首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。
但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
矩阵组织结构有以下优点：（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。
（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。
（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。
（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。
既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。
每一种结构都有各自的适用条件。
公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。
合格员工的标准是什么
1. 做一个有责任心的人。
不论是处在什么岗位，从事工作，都要认真地对待。
这是一个职业人士必须具备的最重要的素质。
有句话说，细节决定成败。
不忽视任何一个工作中的小问题，维护公司财产和利益，做到兢兢业业，尽心尽责。
2. 富有一颗忠诚的心.做一个有较强能力的人固然重要，但相形之下，忠心无疑更是一个员工首要的职业素质。
现在，没有什么可以让人终身受雇于一个企业，但忠心却是判断一个人能否长久为企业工作的标志。
希望工作稳定，职业稳定，也希望能有一条职业晋升渠道，想保持一颗忠诚的心，使自己具备良好的职业素养。
3. 努力使自己成为团队的一员。
“1+1=2”算式都很清楚。
如果应用到企业中去，却有许多人使这个等式变为了“1加1小于2”。
这些人中有许多人都具备较强的能力，却时刻在为自己的私利算计着。
不要成为这样的人，让自己的能力和别人的一起取得大于2的效果。
4. 做事自动自发、不为错误找借口。
不具备主动精神的团体是可怕的，做事只是等待上级的安排，即使能把工作做好，也迟早会把组织拖入一个尴尬的境地。
工作经验算是一个较富有主动精神的人。
总是能做到日事日毕，日清日结。
每天都是处在一个积极找事的状态，而不是事等人。
上级的赞扬就是很好的证明。
5. 坚信老板是第一顾客。
老板没有义务，也不应该具有怜悯之心去给一个员工发工资。
只有自己满腔热忱地做事、做对事，得到老板的肯定，才能使自己的价值很好地发挥出来。
扩大了说，上级领导也是自己的顾客，得到他们的肯定。
6. 尽最大的能力使自己变成学习型员工。
世界唯一的不变就是在变。
在学校里学到的知识只是一个基础，只有到社会上再学习，才能使自己的职业生涯更为完美。
打个比方说，一棵大树如果没有养分经常来供应，再茂盛的枝叶也会枯萎。
7. 时刻保持创新精神，经常提出合理化建议。
经常地关注工作本身，及时发现问题，提出合理化建议解决办法，并且予以总结，以更好地指导自己。
作为职场新人，不可能有很强的见地，也唯有从老员工身上，工作本身总结思考，时间久了，也便有了创新。
8. 有自己的价值判断。
无可否认，辞职是一个很严重的问题。
因此在跳槽这个问题上要有自己的看法。
每个人都有自己的特点，每个人都有适合自己的职业，不能人云亦云，贸然地丢掉工作，到一个陌生的地方去发展。
对职业人士来说，如何保持稳定的人际关系才是正确的选择。
9. 摒弃原有观念，尽快做一个合适的人。
是否是一个好员工，能否适应企业是一个关键的问题。
每个企业都有自己的企业文化，核心价值观。
作为一个优秀员工，应该更为深切地体会到这一层意思的。
10. 时刻不忘记学习业务知识，增强业务能力。
为企业创造最大的价值，是一个好员工的最根据的素质。
Day day up，自觉地掌握过强的岗位技能，使自己成为不可替代之人，今后的努力方向。
11.每个企业都有自己对好员工的价值判断标准，正如世界上没有完全相同的两片树叶一样。
但就其本质而言，适合的就是最好的。
从这个意义上来说，努力方向是使自己成为企业最合适的人。
相信自己能做好，并且一定能做好。
