直销公司的前10排名有哪些
中国直司排名一：无 （无限极（中国）有司）公司优势：公司将原八势重新整合、加注大量公司新时期发展的内容，更新了无限极八大优势。
更新后的八大优势是：文化优势、定位优势、理念优势、民族优势、品牌优势、科研优势、服务优势和经营优势。
公司介绍：无限极（中国）有限公司（简称无限极（中国））为李锦记健康产品集团成员，成立于1992年，是一家从事中草药健康产品开发、生产及销售的大型港资企业。
公司以“无限极”为核心品牌，目前已成功研发生产出5大系列，6大品牌，118款产品，并已在中国内地设立36家分公司，28家服务中心，拥有近5000家专卖店。
2014年，无限极品牌价值达368.89亿元，位列中国品牌500强的第46位。
中国直销公司排名二：安利 （安利（中国）日用品有限公司）公司优势：安利在全球设有97个实验室，聘有570多名专业技术人员，单在亚达城总部就设有57所具备顶尖仪器与技术的实验室，延聘450名科研专家及技术人员。
安利现拥有525项专利，另有319项正在申请中。
安利的研究成果多次在国际学术界获奖。
公司介绍：始于1959年，采用BIOQUEST Formula百优特洁净科技，安利全新整合家居护理用品升级品牌，美国大型直销企业。
中国直销公司排名三：完美 （完美（中国）日用品有限公司）公司优势：集研发、生产、销售和服务于一体的现代化企业，广东省高新技术企业，全国著名明星侨资企业，著名直销企业，以生产保健食品、化妆品和保洁用品等大众消费日用品而著称。
公司介绍：完美公司已经成长为集研发、生产、销售和服务于一体的现代化企业，先后在全国各省、自治区和直辖市设立了33家分支机构、7家办事处、6200余家服务网点和授权专卖店。
中国直销公司排名四：权健 （权健自然医学科技发展有限公司）公司优势：权健产业体系完备，下设医疗机构、药材公司、饮料销售有限公司、医学教育研究院、商业教育研究院等一系列机构，它们奠定了企业产、学、研、科、工、贸多点并举的良好局面。
公司介绍：董事长束昱辉权健自然医学科技发展有限公司坐落于天津市武清区，始创于2004年，是一家立足于健康产业的集团型企业，横跨医疗、中草药、保健品、中医药化妆品、金融、机械等诸多领域，年产值逾百亿元。
中国直销公司排名五：中脉 （南京中脉科技发展有限公司）公司优势：中脉被认定为国家高新技术企业，更荣获中国十大公信力品牌、中国500最具价值品牌等荣誉，主导产品被认定为国家高新技术产品，并通过欧盟认证。
公司介绍：南京中脉科技发展有限公司创建于2000年4月，隶属于中脉集团，具有独立法人资格。
自成立以来，中脉科技始终牢记“共创与共享”的核心价值观，坚持“守法、诚信、关爱、品质”的经营理念，始终以提供优质健康产品，创造卓越生活品质为目标，积极为社会创造优质的健康生活，为广大事业伙伴提供优渥的创业平台，树立了良好的企业形象和品牌。
中国直销公司排名六：玫琳凯 （玫琳凯（中国）化妆品有限公司）公司优势：始于1963年，美国面部保养品畅销品牌，全球高端护肤品和彩妆品直销企业，大型跨国企业集团。
公司介绍：1995年，玫琳凯来到了中国，并于2006年升级了位于浙江省杭州市的亚太生产中心，该中心为美国本土以外唯一一家海外生产中心。
经过十余年的发展，玫琳凯中国已成为玫琳凯在全球最大的市场，并在全国35个主要省市均设有分支机构。
中国直销公司排名七：国珍 （新时代健康产业（集团）有限公司）品牌优势：新时代健康产业（集团）有限公司成立于1995年3月，是中国新时代控股（集团）公司的控股子公司，是集团的支柱产业之一，属高新技术企业，在国家工商局注册，总部设在北京，注册资本一亿元人民币，是行业内惟一的央属企业。
品牌介绍：经过十多年的发展，新时代健康产业集团已经发展成为集原料采集、科研、生产、销售、服务为一体，包含6个子公司（事业部）和31个销售分公司的大型企业集团。
中国直销公司排名八：康宝莱 （康宝莱（中国）保健品有限公司）公司优势：膳食纤维-减肥药十大品牌，康宝莱领跑全球营养代餐市场，占据33%的市场份额（欧洲商情市场调研公司2010年调研数据）。
康宝莱为全球三大社会发展趋势——肥胖、人口老龄化、以及不饱和就业提供潜在的解决方案。
公司介绍：创于1980美国，全球领先的营养及体重管理企业，专注于保健功能食品开发研究与生产的企业，康宝莱的体重管理、营养补充和个人护理三大系列产品销售遍及世界90多个国家，只通过热忱的的营销人员进行销售。
中国直销公司排名九：尚赫 （尚赫(天津)科技开发有限公司）公司优势：1998年，正式获中国政府原外经贸部批准成为中国5大合法直销转型企业之一。
并于2004年通过ISO9001：2000质量管理体系认证。
2005年，又追加500万美金投资在天津设立中国研发生产中心。
公司介绍：尚赫集团创立于 1978年，总部位于美国加州洛杉矶。
创始人陈上吉先生是一位著名的华裔企业家，也是一位致力于健康医学与企业经营的实践家，一生积极致力推动将中国源远流长的养生、养颜文化与西方现代医学技术完美结合的健康事业。
中国直销公司排名十：如新 （如新（中国）日用保健品有限公司）公司优势：1984年创立于美国犹他州普洛沃市，业务遍及美洲、亚太地区及欧洲地区40多个市场，是全球个人护理品和营养保健品行业的领导企业之一。
如新集团年销售额约10亿美元。
公司介绍：如新集团主要经营的产品有三大类：如新个人护理品、华茂营养品和大行星科技产品。
如新（中国）日用保健品有限公司（以下简称如新（中国））是如新集团在中国内地设立的全资子公司。
无限极是中国500强第多少位
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2011年6月28日，北京，世界品牌实验室（World Brand Lab）发布了2011年（第八届）《中国500最具价值品牌排行榜》。
在这份基于财务分析、消费者行为分析和品牌强度分析而获得的中国品牌国家队阵容中，无限极中国有限公司以195.58亿元的品牌价值荣登本年度最具价值品牌榜第49位。
居中国健康产品行业和直销品牌双第一。
以上就是无限极在中国500最具价值品牌排行榜排名，如果您对于无限极世界500强排名多少还有什么疑问，请直接回复留言。
宝洁公司的企业文化是什么
宝洁公司的企业文化TheOrganization’sCultureinP&G宝洁公司简介：宝洁，简称P&G，是一家美国消费日用品生产商。
始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宝洁公司的成长：创业期：1837年，两个因为连襟的移民在岳父的建议下合伙创办了销售肥皂和蜡烛的合伙企业。
在初期，公司成长缓慢，但一直保持利润增长。
公司通过不断的创新，开发出一系列具有特色并且满足广大消费者心理需求的产品，逐渐在美国市场站稳脚跟。
维持期：随着公司的发展，宝洁通过自己独特的人才结构和人性化的经营制度在美国日化市场占据一席之地。
宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。
首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。
宝洁积极招聘研究人员，并首创一天八小时工作制，公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款……成长期：随着国际市场的开辟，宝洁拥有了自己独特的经营策略以及核心竞争力。
它的“多品牌战略”使得宝洁在各个领域都有建树。
内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝
广州满采日用品OEM公司是民营的还是国企啊
企业的价值观是什么
广州满采日用品OEM公司应该是民营，具体价值观不太清楚，但是之前看到公众号有经常捐慈善，应该是个很大爱的老板，所以企业应该也很大爱，利他精神。
请高手给点好的创意
组合又称商品经营结构。
所谓商合是指一场经营的全部商品的结构，即各种商品线、商品项目和库存量的有机组成方式。
简言之，企业经营的商品的集合，即商品组合。
商品组合一般由若干个商品系列组成。
所谓商品系列是指密切相关的一组商品。
此组商品能形成系列，有其一定的规定性。
有的商品系列，是由于其中的商品均能满足消费者某种同类需求而组成，如替代性商品（牛肉和羊肉）；有的是其中商品必须配套在一起使用或售给同类顾客，如互补性商品（手电筒与电池）；有的可能同属一定价格范围之内的商品，如特价商品。
商品系列又由若干个产品项目组成，商品项目是指企业商品销售目录上的具体品名和型号。
商品组合的内容 商品组合的内容包括；商品组合的广度、商品组合的深度和商品组合的关联性。
1.商品组合的广度 商品组合的广度指一个企业内经营商品大类的多少，企业经营商品大类多，就叫商品组合比较宽，企业经营的商品大类少，就叫商品组合比较窄。
选择比较宽的商品组合，其优点可以充分地发挥资源潜力，扩大市场面，增加销售额和利润额，同时也分散和降低了企业的经营风险，增强了企业的应变能力。
但是较宽的商品组合，摊子过大，资源分散，若经营的管理水平跟不上，容易造成经营上的混乱，降低企业信誉和经济效益。
选择比较窄的商品组合，其优点可以使企业集中力量经营，有利于降低流通费用，形成企业经营特色，但是较窄的商品组合，不利于分数经营风险，缺乏经营的应变能力。
2.商品组合的深度 商品组合的深度是指企业内每个商品系列中，商品项目的多少。
商品系列中，商品项目多就叫做商品组合比较深，反之，就叫做商品组合比较浅。
选择比较深的商品组合，商品品种多，就可以适应更多顾客的不同爱好和特殊需求，有利于提高服务质量和应变能力。
但是，成本则可能有所提高。
选择比较浅的商品组合，商品品种少，却可以适应少数顾客大批量订货的需要，也有利于降低成本和发挥企业专长。
但是，企业的应变能力则要相对降低。
3.商品组合的关联性 商品组合的关联性是指一个企业的各个商品大类在最终使用、销伤渠道、销售方式等方面的密切相关程度。
不同的企业，由于其具体情况的不同，就可以在商品组合相关性的大小上，有不同的选择。
一般说采，中小企业加强商品组合的关联性足比较有利的，它有利牛增强企业的市场地位，提高企业的专业化水平和声捞，也有利于提高企业的经营管理水平。
但是，某些综合性经营的大企业，企业内的各个商品大类之间相关性较小，而商品组合的深度确比较深，只要企业的素质好，管理水平高，经济效益仍然是很好的。
目前，市场竞争日益激烈，一方面要求商业企业小批量，多品种的经营，以适应消费需求日益变化的需要；另一方面又要求市场专业化经营，来满足某顾客群的各种需要。
因此，企业经理人员要善于分桥经营环境，充分发挥企业资源，针对消费者的发展变化趋势，寻找调整最佳或最合理的商品组合。
商品组合的目的\ 零售业极度变革之下，为改善商品管理方法，所导入的计算机系统是相当重要的管理工作。
为了将商品分门别类予以归纳，在电脑系统里利用编号原则，有秩序、有系统的加以整理组合，以利各种销售数据资料的分析与决策，这便是商品组合分类的真正用意。
商品组合分类是针对公司的营业方针所采取的商品策略。
根据此策略，再依据商品群的固有特性组合为大分类与小分类。
依据大小分类的销售资料，分析解读公司营运状况，达到管理的目的。
商品组合的搭配\ 每一类商品就是一条商品线。
如男装店里可能有西装、衬衫、领带和袜子等几条商品线。
所谓深度就是指商品线中款式的多寡。
如不同的颜色、尺寸、面料等便构成深度。
所谓高度是指陈列商品的库存量。
如今，缩减库存量的趋势已越来越明显。
商品群是依照商品观念所集合成的商品群体，它也是商场商品分类的重要依据。
1、主力商品 主力商品是指所完成销售量或销售金额在商场销售业绩中占举足轻重地位的商品。
百货商店主力商品的增加或减少，经营业绩的好坏直接影响商店经济效益的高低，决定着商店的命运。
它的选择体现了商场在市场中的定位以及整个商场在人们心目中的定位。
主力商品的构成一般可以考虑以下几类： (1)感觉的商品。
在商品的设计上、格调上都要与商场形象相吻合并且要予以重视。
(2)季节的商品。
配合季节的需要，能够多销的商品。
(3)选购性商品。
与竞争者相比较，易被选择的商品。
2、辅助商品 它是与主力商品具有相关性的商品，其特点是销售力方面比较好，其重点为： (1)价廉物美的商品。
在商品的设计上，格调上可不须太重视，但对于顾客而言，却在价格上较为便宜，而且实用性高。
(2)常备的商品。
对于季节性方面可能不太敏感，但不论在业能或业种上，必须与主力商品具有关联性而且容易被顾客接受的商品。
(3)日用品。
即不需要特地到各处去挑选，而是随处可以买到的一般目的性的商品。
3、附属品 它是辅助商品的一部分，对顾客而言，也是易于购买的目的性商品。
其重点为： (1)易接受的商品。
即展现在卖场中，只要顾客看到，就很容易接受而且立即想买的商品。
(2)安定性商品。
具有实用性，但在设计、格调、流行性上无直接关系的商品，即使卖不出去也不会成为不良的滞销品。
(3)常用的商品。
乃是日常所使用的商品，在顾客需要时可以立即指名购买的商品。
4、刺激性商品 为了刺激顾客的购买欲望，可以针对上述三类商品群中，选出重点商品，必要时挑出某些单品来，以主题系列的方式，在卖场显眼的地方大量地陈列出来，借以带动整体销售效果的商品。
其重点为： (1)战略性商品。
即配合战略需要，用来吸引顾客，在短期间内以一定的目标数量来销售的商品。
(2)开发的商品。
为了考虑今后的大量销售，商店积极地加以开发，并与厂商配合所选出的重点商品。
(3)特选的商品。
利用陈列的表现加以特别组合，其有强诉求力且易于冲动购买的商品。
商品组合的方法\ 一般可采用的商品组合方法有：按消费季节的组合法 如在夏季可组合灭蚊蝇的商品群，辟出一个区域设立专柜销售。
在冬季可组合滋补品商品群、火锅料商品群。
在旅游季节，可推出旅游食品和用品的商品群等。
按节庆日的组合法 如在中秋节组合各式月饼系列的商品群，在老人节推出老年人补品和用品的商品群，也可以根据每个节庆日的特点，组合适用于送礼的礼品商品群等。
按消费的便利性的组合法 根据城市居民生活节奏加快、追求便利性的特点，可推出微波炉食品系列、组合菜系列、熟肉制品系列等商品群，并可设立专柜供应。
按商品的用途的组合法。
在家庭生活中，许多用品在超市中可能分属于不同的部门和类别，但在使用中往往就没有这种区分，如厨房系列用品、卫生间系列用品等，都可以用新的组合方法推出新的商品群。
优化商品组合的原则\ 总结有以下的六个正确是做商品组合时应遵循的原则: 正确的产品，正确的数量，正确的时间，正确的质量，正确的状态以及正确的价格，以下我们分别对这六个原则作详细的说明。
一、正确的产品 正确的产品首先是指在整个计划中商品组合是否合理，产品的广度和深度的结合是否可以完全满足顾客的需求；其次是选择的产品是否在国家法律法规所允许销售的商品范围内；最后是这些商品是否符合本企业的价值观，企业形象及企业政策，这点对于企业品牌会有很大的影响，所以一般著名的企业都会把不符合企业政策的产品置之门外，即使那是一个畅销商品。
在沃尔玛发生的一件事就是很好的例子，当时有一张很畅销的碟片，但由于带有明显的不雅及暴力成分被拒绝进店，因为这与公司的价值观相悖，直接影响整个企业在公众心中的健康和家庭形象。
二、正确的数量 正确的数量是指所提供的商品数量是否合理，商品的广度和深度的结合是否平衡，在满足顾客对选择性需求的同时，又不会造成品种过多和重复。
首先，对于顾客来说，品种过多或重复都会使顾客无法有效的进行购买决策，或花费太多时间做决策而没有足够的时间购买其它商品，两者都使企业损失销售。
其次，门店的销售空间和人力资源是有限的，过多或重复SKU会造成资源浪费和增加运营费用。
最后，SKU过多或重复的结果是某些商品滞销，造成库存过多。
所以，要商品的数量一定要根据顾客的实际需要及门店的实际面积结合决定，并分解到具体的小分类中，保证整体的数量及各小分类的数量分配都是最优化和平衡的。
三、正确的时间 商品组合计划必须正确掌握时间性，符合四个方面的要求: 首先是季节性，整个商品组合必须有明确的季节性，商品本身向顾客传递着强烈的季节性信息。
例如，在夏天来临的时候，是否有充足的沙滩用品和消暑产品，这种季节性的气氛能有效地引起顾客购买的冲动。
其次是对市场趋势和市场变化的捕捉，商品组合是否符合市场的潮流趋势，顾客的喜好变化等，并且对一些特发事件是否有及时和积极的应对，例如，在SARS爆发的时候，是不是第一时间增加口罩，消费水等相关产品；另外，对一些特别的事件有充分的准备，例如在奥运会前，配合奥运主题的商品是不是都全部准备好。
最后是要在合适的产品生命周期引进新商品。
不是任何新产品都适合马上引进的，而是要视乎零售企业的目标顾客对新产品的认知及接受程度决定，否则会由于没有有效的需求造成新产品滞销，库存积压。
例如，对于一些技术含量较高的电器产品，在刚投入市场的时候，大型超市就不适合马上引进。
由于此时只有少量非常关注新技术，追求新体验的消费者会购买这类新商品，而通常大型超市的目标顾客并不是这类消费者，而且大型超市在人员及环境两方面可能都不具备进行介绍和推广这类新产品的条件，所以大型超市应在产品的成长期引进，此时产品已被普遍认知，目标顾客开始产生需求并且不需要太多的介绍即可进行选择和决策。
四、正确的质量 这里所说的质量包括了产品的安全性，可靠性及质量等级三方面。
首先，零售企业销售的任何商品都必须保证对消费者的生命和财产不存在安全隐患，所以在选择商品的时候必须要对产品的安全性进行评估，要求供应商提供相关的证明文件，安全认证等，例如电器产品就必须要有国家的3C认证，有时企业还可以对产品安全提出更高的要求以保障顾客及企业的利益。
随着食品安全事件的不断发生，消费者对食品卫生关注程度越来越高，零售企业在选择食品的时候更应该保持严格的标准，避免出现类似的事件发生，这对顾客和企业本身都是一种负责任的做法。
其次，产品使用功能及可靠性也是需进行评估，如果产品本身存在缺陷，无法在合理的时间内提供其所宣称的功能，作为负责任的零售商，是不应该让这类商品流入自己的门店，损害消费者的利益和企业的形象。
最后，对于产品的质量等级的选择，采购经常会陷入一种误区，认为质量越高越好，其实选择什么质量，还应考虑产品的性价比，以及消费者的需求。
沃尔玛在刚进入大连市场的时候，采购认为，袋装酱油虽然符合产品的质量要求，但认为相对级别太低顾客不会购买，所以没有把袋装酱油引进店内，但是顾客实际是接受和需要这种品质的产品，最后在顾客有强烈要求下，还是引进了这个产品，结果发现这个产品不但满足顾客的需求，而且也有不错的销售表现。
所以，对产品等级的选择必须要针对目标消费者的需求，而非采购单方面的意愿。
五、正确的状态 这里的状态是指产品的自然状态或物理状态。
很多产品由于其本身的特点，对贮存和售卖环境，销售人员有特殊的要求，那么采购在选择商品的时候需考虑门店的环境、设备、人员、安全、陈列、空间等各方面是否有能力销售该商品。
例如，店内是否有足够冷藏柜存放冷冻的食品；产品的包装是否适合店内的陈列要求，是否有效的预防偷盗的发生，是否会影响门店的营运效率增加费用等等。
另外，产品的包装及标签等都应该符合相关的法规，并且能够保证产品质量在正常情况下保持稳定。
六、正确的价格 整个商品组合的定价应该要从顾客，竞争对手，供应商价格政策以及企业自身的定价策略四个方面考虑。
相信每个人都很清楚商品定价的一些基本原则，这里就不再长篇赘述了。
只是有两点要特别注意的: 第一点是定价的时候要考虑顾客对该商品的价格敏感度以及该商品的需求的价格弹性 (价格变化对销售的影响程度)；第二点是不但要考虑单个商品，而且是整个类别的整体价格形象和综合利润率，对不同角色的商品应有不同的定价机制，在保证良好价格形象的同时保持合理的利润水平。
以上六个正确是相互结合缺一不可的，商品管理人员在做商品组合计划及日常管理过程中都应该遵循的基本原则。
而在顾客需求是这些原则产生的基础，所以采购人员无论任何时候都要保持顾客导向的大原则。
商品组合的营销策略 商品组合的营销策略，灾质就是企业针对目标市场，对商品组合的广度、深度以及相关性进行决策，以达到商；冕组合的最优化。
下面概要地介绍几种常见的商品组合营销策略。
(一)扩大商品组合 这种策略着眼于扩大商品组合的识度和广度，也就是增加商品经营的大类，增添商品经资品种，扩展经营范围。
具体地说，扩大商品组合有以下三种策略。
1.垂直多样化。
这是向商品组合深度发展的策略。
企业对现有的商品组合并不增加商品大类，而是在原有的商品大类上不断地增加新品种。
2.相关横向多样化。
这是根据企业的商品、市场和本企业的经营力对商品组合加以拓宽地一种策略，即根据相关性的原则，增加一个或几个商品大类。
3.无相关横向多样化。
这也是一种扩展商品组合宽度酌策略。
但这种策略所强调的不是经营与原来商品大类相关曲商品，而是发展与原来商品大类无关的商品。
(二)缩减商品组合 这种商品策略着眼于收缩、削减商品组合。
企业为了更好节约资源发挥自己的优势，趋向于取消一些商品大类或者商品项目，集中力量销售潜量可观的商品。
缩减商品组合，包括以下两个策略： 1.有限的商品大类。
采用这一商品组合策略的企业，根据自己的特点，将企业的全部力量集中于有限的几类，或者一类商品中，实行专门经营，以提高企业的知名度和销售量。
它通常适用于中小企业。
2.削减商品项目。
这种策略主张经营的商品项目少，服务质量高，削减一些不适销对路的商品项目，集中力量经经营畅销商品来提高经营效益。
(三)“高档商品组合”策略和“低档商品组合”策略 所谓高档商品组合策略，就是指增加高档商品，相对减少低档商品，使其商品系列趋向高档化，以有利于提高企业的声誉和盈利能力。
所谓低档商品组合，就是指增加低挡商品，相对地减少高档商品，使其商品系列趋向大众化，以有利于吸引众多的一般消费者，扩大市场占有率。
(四)调整商品组合策略和商品“异样化”策略 调整商品组合，是指企业经营的某些商品，进行“商品整体”的调整和改善，提高其质量，增加新的功能，为消费者带来新的利益，从而增强企业新的竞争能力。
商品异样化也称差别化，企业为了增强竞争能力，将同种性能的商品标以新奇的标志或采用新颖的宣传促销方法以示与竞争者的商品不同，这就是异样化策略。
商品组合策略的类型 商品组合策略是指企业根据市场情况和企业经营实力使商品组合的广度、深度和密度实行有机结合的方式。
它与市场营销策略密切相关。
商品组合策略的好坏直接影响营销目标的实现。
从市场营销的实际情况看，商品组合策略大致有以下几种： (一)全线全面型组合策略 此种策略是企业在市场需要和实力允许的条件下，尽量扩充商品线，扩大经营范围．增加经营品种，使规格、式样齐全。
意图在一定范围内向每个消费者提供一切商品和服务．一般边远地区的小型企业多采用此种策略，特别是农村基层供销社，大多向所辖范围的消费者提供一切生产、生活资料和各种服务。
(二)市场专业型组合策略 此种策赂只为某一市场提供所需的各种商品，如农业生产资料公司，只向农业生产资料市场提供农业生产所需的各种商品，满足农民需要。
(三)商品专业型组合策略 此种策略是指一个企业只经营某一种或几种商品线，以满足各种市场的需要，如鞋帽店经营各种规格型号的鞋帽，灯具店经：营各种类型的灯具，以满足各种不同顾客对鞋帽或灯具的不同需要。
中国直销公司排名是怎样的
经销商概述 经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。
遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
经销商、代理商、分销商的关系 1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌;分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销;经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。
2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。
分销商和经销商没什么区别。
3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站,一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售.经销商类似于贸易商,自由贸易。
4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授权.当然,代理商也有分较多性质代理.。
5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。
分销商一般只做渠道不做终端。
6、分销商 得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商 能够在原厂拿到货的贸易商，没有得到原厂授权，原厂也不会返利代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂会返利之类代理商在国外有的也叫分销商。
代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一)，我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。
分销商介于代理商和经销商之间。
代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。
有这一说很多销售人员就如同拿上了，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。
应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。
台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。
而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。
影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。
一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。
事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。
欺骗了顾客第一次，第二次呢
要花多大的代价才能弥补
这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。
对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。
套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。
经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。
2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢
在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。
个体老板的霸权主义、企业内部的、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。
经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。
虽然从表面上看，每个部门是的。
但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢
有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。
在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。
谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持。
并不是摊子越大利润就越高。
许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。
经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。
5. 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。
所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。
这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速。
经销商的越周密，越能加强渠道，产生规模效益，节省成本，创造利润。
6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。
而这些审批者在多数时候仅仅充当着的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。
因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了
”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。
只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。
责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。
部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。
厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢
这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。
经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。
不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。
经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。
网点效益好，经销商的利润点才能更多。
10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。
而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。
与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。
例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。
