建设城市物流中心有哪些作用?
宏观环境及自身成型的条件并不能保证第三方物流的发展一帆风顺，作为一个新兴的事物，第三方物流在其运作范围、模式及技术上仍存在着诸多不够成熟的问题，主要包括以下几个方面： ???? (1)物流外包受到限制 ???? 一般的企业对于物流的成本不是很清楚，往往认为仓储和运输费用的物流的成本，而忽略了人力资源成本、通讯成本、库存的风险、资金占用、货物短缺等一系列的成本支出。
所以只优化部分成本项目是不够的，使总体成本最小化才是物流发展的目标。
企业对于成本的认识影响了企业是否选择物流的外包。
企业要确定了核心竞争力后，方能确定是否物流外包，而决定物流外包后，哪些业务由第三方物流公司承担，而哪些业务需保留给自己的物流部门，也是需要考虑的问题。
所以，企业对自身的物流成本和物流外包的成本作比较分析，是物流外包的前提条件，物流外包应对改善企业的财务业绩和增强竞争力起到杠杆的作用，这些都是物流外包中应考虑到的问题。
???? (2)物流园区的建设缺少必要的商业计划 ???? 近年的物流热潮使得对物流中心的建设如火如荼。
不仅许多经济发达城市创建了物流基地，许多中小城市也相继投资或计划兴建物流园区，而在这些物流项目中，真正做到科学规划的却为数不多。
物流园区在作规划时要考虑到区域经济水平、目标客户的行业、以及整个园区的功能定位等。
不同的园区，投资方式也不同，有的是一次性投资，有的是滚动投资。
建立现代化的物流园区，必须以市场环境为基础，通过市场分析对市场定位的物流枢纽计划。
在商业计划过程中，很多人忽视了对不同产业类型发展的潜力及趋势的分析，这就为日后的招商和业务拓展带来阻碍。
不同产业对于物流园区的功能、设施设计和运作要求是不同的，不合理的规划不能吸引到目标客户。
???? (3)物流信息系统供应商不了解客户的应用需求 ???? 物流业是一个对信息技术依赖较强的行业，一大批的IT公司或自行开发或代理国外的成熟产品，这些物流信息技术行业也就是渐渐兴起的所谓第四方物流，它们为国内客户企业提供多种多样的仓储管理和运输管理系统、制单管理系统、卫星定位系统、以及条形码管理系统等，而这些系统只能解决物流交易中层面上的事务，诸如炙手可热的ERP系统，其价值也只体现在对于围绕生产计划的采购和需求的管理。
快步易捷曾花了三个月的时间，对国内成功使用了包括SAP、Oracle和Baan等ERP系统的企业的物流信息系统进行了调研，发现了许多问题，诸如几乎所有使用ERP的企业都尚未建立基本的供应链计划调度系统，反映在ERP中仅仅只是计划调度的结果，而具体的运输、库存和进货等计划的执行在国内的企业中基本上仍处于一个完全手工的过程。
大多数物流信息服务商单一地站在IT角度来考虑物流的问题，他们看到的只是一些表面的问题，仅仅提供一些运作系统提高交易效率，起到降低物流成本的作用，而不能真正解决物流中实质性的问题，比如设立几级仓库、采取何种理货方式、选择哪种运输方式、制定什么策略控制库存等等，解决这些问题都要深入到物流的实际运作中去，真正的物流方案不是靠IT去支撑物流，而是利用IT系统去创造新的物流模式。
???? 推进中国物流现代化，不是一个简单的口号，还需要从供应链的变革思路逐渐形成清晰的供应链战略，随着中国加入WTO，随着品牌集中、资本重组、零售业的发展，各行各业都在发生着巨大的变革，而供应链的创新第一次成为变革中的主旋律。
随着我国现有的十几家最有创造力的物流企业的飞速发展，他们将逐渐整合目前众多的运输公司，为物流的外包提供专业的运作平台，打造中国物流市场的半壁江山。
区域性的物流枢纽将逐渐替代混乱、低效的货站和停车场，供应链的创新推进着一个个产业的变革，供应链的协作成为让理想成为现实的利器。
???? 2利用第三方物流提升供应链管理 ??企业供应链是一个由产品制造商、原材料供应商、零售商等在内的多方商家共同构成的供应网络，这个网络 有效地结合了供应，制造、分销，配送，运输与服务。
据美国供应链顾问委员会的分析资料表明，在供应链管理中定货管理和物流管理分别占供应链管理成本的40%和30%。
这意味着在订货和物流环节仍存在很大的成本节约空间。
???? 电子行业相对于其他行业，由于产品单位价值高、资金占有量大、供货形势波动大、技术更新快等因素，对供应链管理有着最复杂的要求。
供应链的集成存在着较大的困难，其一是因为在供应链中的不同成员存在着不同的，甚至是互相冲突的目标。
例如，元器件供应商希望OEM能进行大量且稳定的采购，而OEM则希望降低库存并对顾客需求变化做出灵活反应。
其次，供应链是一个动态系统，需要不断地进行优化。
???? 目前，中国电子行业的供应链管理由于多方面的原因，还存在以下突出问题： ???? (1)国际上的电子元器件厂家已经在中国投资设厂，但由于中国国际贸易中的一些贸易壁垒问题，国际元器件生产厂家在中国投资的生产线还没有销售自主权。
并且由于中国还不是自由贸易区，人民币也不能自由完税，电子供应商的物流配送中心一般不设在中国大陆。
???? (2)在电子产品大部分从国外进口的同时，进口渠道不很规范。
许多供应商和分销商由于本身运作的需求只能在香港交货和收款。
最终用户获取增值税发票和报关手续十分烦琐。
???? (3)专业分销商的价值在于给客户提供增值服务，例如参考设计，使用指导和备货计划等方面。
物流上则不一定配备一流的人才与资源，这就在一定程度上影响了用户满意度。
???? (4)OEM厂家因为国际上电子元器件的供货形势波动常常进行风险采购。
由此造成的普遍问题是过度库存，或是因缺货造成停工待料、库存周转率低、采购期长、运作成本高等问题。
???? 为解决上述问题，一些传统的物流企业将其服务进行延伸，以求与客户共同构建一体化的供应链。
第三方物流通过提供全面的供应链管理服能够使其客户将精力集中于核心竞争力之上，而其他的事则交给第三方物流代为处理。
通过第三方提供的供应链管理服务，给供应链带来的效率主要表现在以下几个方面： ???? (1)保证货物的及时运抵。
如保证货物从配送中心经过通关最后到供货商指定的仓库或客户手中，花费时间只要一天； ???? (2)加速资金流转。
从供货商的客户收货到供货商货款到帐，通常花费的时间为五天左右； ???? (3)货物从供货商到客户手中的整个流程将在短时间内完成，大大缩短了采购提前期。
通过这个高效供应链服务，制造商和供应商得到了显著的好处。
对OEM厂商来说，实现了人民币采购，大幅度降低了流动资金占用及运作成本；保证生产用高价值元器件的及时供应，可将OEM厂商对该物料的提前采购期从数月缩短为一周左右； ???? (4)加快供应链网络间的信息流动，使信息数据具有实时性和可得性，例如供货商通过信息平台可以查询具体价格，订单处理情况，交货情况以及付款情况等等。
???? (5)有效规避因预测误差、市场波动、国际市场供应形势异常变化等原因带来的采购风险，如常常出现的过度采购造成积压，或者因采购数量不足而停工待料。
???? 为适应中国国情和解决企业的现实问题，第三方物流实行两步走的战略：第一阶段将为中国电子行业度身定做集成供应链服务方案。
它将协助电子供应商、分销商及OEM优化供应链流程；以缩短采购提前期、节省中间环节等为主要目标；第二阶段将配合各个正在拓展电子商务的客户、发展EDI电子数据交换及公用ERP管理系统，建立电子交易市场。
提供信息交换平台，建立企业间的公用系统，加速信息在企业和个人间的传递，达到帮助客户协调制造和销售系统，大大提高供应链整体效益的目的。
???? 3利用第三方物流估计物流外包收益 ???? 最近两年，物流外包成为中国电子制造业供应链革新的一个热点。
但是制造商如何衡量物流外包收益，如何与物流提供 商和供应商一起管理库存，如何有效地结合第三方和第四方物流提供商服务等问题尚未有最佳的解决方案。
本节将介绍SunMicrosystems、Fairchild同其物流伙伴DHL、FedEx、Span、UPS等的合作经验，希望能对中国企业有所借鉴和启迪。
???? 在提高系统绩效时有效控制成本，是供应链上各主体的目标。
电子制造企业为降低成本、增强供应链整体柔性，通常将运输管理、进出口管理，以及一些仓库管理外包出去，自己则更多地倾注于战略供应链管理，如库存和订单管理、客户分类、需求计划等。
同时，第三方物流提供商也正试图提供更多的服务，成为供应链中不可或缺的一环。
???? Sun Microsystems公司于去年四月制定了一项彻底改造其维修物流供应链的计划。
力争在保持原有服务水平的基础上，三年之内将存货周转时间降低90%，两年之内削减50%的成本。
Sun公司亚洲分部与其第三方物流(3PL)合作伙伴敦豪速递公司(DHL)合作设计了一套系统，确保在1~2小时之内将所需元器件送抵维修地点。
迄今为止，维修周转时间已降低了52%，成本降低了35%，准时运送水平达到99.7%。
???? SunDHL的合作伙伴关系阐释了电子制造商和第三方物流提供商的共同目标：节约成本、快速响应、高效运营和可衡量的结果。
???? ??3.1衡量物流外包收益 ???? 发货人最初通常会问，当他们与第三方物流合作时，是否真正获得了预期的投资收益。
然而，鉴于第三方物流总是与多家公司签订数年合同，评估每一个合作伙伴可能非常困难，核算投资收益决非轻而易举之事。
???? 在景气时期，按时运付产品最为重要，成本问题退居其次。
但在目前经济低迷的情况下，成本是最关键的因素。
不过，成本只是一系列复杂业务活动以及OEM、EMS提供商、元器件供应商和第三方物流公司合作关系中的一部分。
所有将这项业务交给第三方物流来管理的公司，都希望这一业务过程更具可见性。
???? 过去，评估第三方物流主要依据劳动力成本节省、运输费用减少和周转时间缩短等指标。
这在短期内仍将适用。
许多第三方物流提供商根据为客户带来的节约而收费。
不过，这些主要属于运费处理一类,能够独立地进行核算。
仓库、库存管理，以及维修物流复杂性的提高，将会使ROI难以精确分析。
???? 如今，这一评估方法正在不断改进。
全球存取和调配、前沿技术、供应链可见度和柔性以及业务流程创新等成为不容忽视的指标。
???? DHL和Sun每月都对其合作和取得的进步进行评估总结。
DHL认为“响应时间”是其中一个重要的衡量标准。
客户按照事先制定的与响应时间有关的某种标准对DHL进行考核。
DHL则以接到客户指令至运货完成的时间进行自我评价。
???? 当有客户打电话来，Sun的解决方案中心就会通过DHL的呼叫中心进行工作，确定有货可供。
接下来，DHL会给最近的库存地点下达发货指令。
这一过程最多只需花费15分钟时间。
DHL将会在2个小时之内将元器件从其52个仓库运抵客户。
在某些情况下，DHL可以从世界各地调运，甚至在必要的时候进行采购。
整个过程都会被实时跟踪。
???? 同样，NipponExpress美国公司将物货流动信息与客户共享。
通过为客户提供交易的历史细节和运输时间，NipponExpress能够帮助他们确定合适的库存水平。
NipponExpress能将在途货物作为库存的一部分，减少制造工厂占有的库存。
???? 有时，收益很难用具体的数字进行衡量。
???? 快捷(Fairchild)半导体公司的目标是：95%的产品在两天之内由工厂直接运抵客户，99%在三天内运达。
快捷认为其主要物流合作伙伴FedEx公司和Span公司在紧密合作伙伴关系方面值得称赞，在特殊时期尤为突出。
???? 9.11恐怖事件之后，许多商业航班停飞，而FedEx、Span却很快恢复运营。
在商业航班恢复运行的48小时之内，FedEx的工作已经于平常无异。
事实上，只有那些与拥有雄厚资产的承运商保持长期合作关系的人才能登上飞机。
许多传统的转运第三方物流提供商被商业航班拒之门外，无法从FedEx、UPS或Airborne那里买到一点空间。
???? Span是1981年从TRW公司分离出来的一家第三方物流提供商，该公司在快捷的客户附近备有大批量元器件并保持快速周转。
Span控制交接运输(crossdocking)业务，使其能够从快捷遍布世界的工厂接收货物，并在一天之内为69个客户进行重装。
???? 3.2第三方和第四方物流提供商 ???? 第三方物流的概念正在不断变化之中，许多物流公司开始放弃物质意义上的供应链业务。
随着时间的推移，许多公司将更加倚赖其在供应商管理库存(VMI)、延期、仓库监管和供应商中心管理等复杂功能。
还有部分物流公司提供长期氮箱存储和产品终止管理。
???? 有些第三方物流公司成为物流管理者，与其他物流公司签订为客户提供全面物流解决方案的合约。
提供这类服务的公司被称为第四方物流(4PL)提供商。
这类提供商在汽车行业中已很普遍，在高科技领域则初露头角。
???? 通常人们提到物流供应商的时候，脑海里首先反映的是FedEx和UPS，实际上，有很多本地和区域型的物流供应商以及这一行业中其他大型公司，如MenloWorldwide、Penske、BAXGlobal、ExelTechology和Ryder等都有自己的优势。
???? Ryder系统公司花25亿美元从其他公司购得物流服务。
如YellowFreigh就是广泛用于本地送货的服务项目，Ryder系统公司购买了UPS和FedEx的许多服务。
Ryder系统公司保持模式中立和供应商中立，将为客户实现最优化成本的解决方案。
为此Ryder系统公司并不排除使用其他第三方物流提供商，只要价格具有竞争性，就会采用。
???? UPS物流是第三方物流和第四方物流的结合。
当客户和他们的供应商决定共同优化其供应链时，UPS就同时提供第三方和第四方物流服务。
UPS也代表一些OEM，它们要求供应商使用统一工具并将UPS当作供应链协调者。
ExelTechnologyWorldwide公司位于英国，是一家价值66亿美元的海运和空运管理以及合同物流方案提供商。
他们与FedEx和UPS物流的关系既竞争又合作。
这两家物流提供商都能作为合作伙伴而使ExelTechnologyWorldwide公司的客户受益。
快递员工资怎么算
工资跟付出的劳动的成正比的，不过总的讲，顺丰快递会比较正规，待遇也不错。
有条件来可以承包一个顺丰点，片区负责收件，派件等。
物流运输企业成本怎么控制
物流运输企业成本控制分析:一、理论基础 自80年代物流概念引入中国以来，现代物流在中国已经得到了充分、快速的发展，并取得了系列理论和实践成果。
针对于物流服务需求企业的物流外包（Outsourcing）在国际上已经成为一种普遍的物流业务操作模式，在国内也呈现了快速发展之势。
物流外包（Outsourcing）顾名思义就是指物流服务需求企业，如生产类工业企业、大型商贸企业、批发市场和连锁超市等的自营性物流业务转包于专业的第三方物流企业运营，从而实现回收资金、降低成本、提升物流服务的目的。
物流外包（Outsourcing）对现代物流企业发展提供了一个契机，一个扩大业务量、提升服务水平、抢占和重新分配物流市场的大好机遇，抓住用好这一特定的历史时机，将对企业及全国现代物流产业的发展产生深远影响。
如何实现物流外包业务（outsourcing）的快速接受
对于现代物流企业来说，是一个换位思考的过程，是怎样站在对方的立场上，统筹考虑，规划合理的方案，促使对方物流业务的外包。
而对于物流服务需求企业来说，有一个关键性现实和心理因素，即怎样消化企业自有的物流资源，弥补物流外包（Outsourcing）成本损失问题。
一个问题，两个思考主体，对于现代物流企业，为区别对待可以姑且称其为“退出成本”。
所以，可以说物流外包（Outsourcing）的概念是本章所讨论“退出成本”的理论基础。
物流外包成本是物流服务需求企业的主动考虑因素，而“退出成本”则是物流服务提供企业为实现战略层次上的深层合作，对物流外包成本所做的战略规划、方案设计和操作实行。
二、现状分析 1、物流企业现状分析 从中国整体物流环境看，中国现代的物流企业已进入一个高速发展的历史时期，但也面临着物流市场格局重新洗牌的混乱局面，可说是机遇和挑战并存。
这既有物流需求方式方向变化的原因，也有内部竞争加剧、外来压力骤增、行业微利现象更加严重的现实因素。
在实际运作过程中主要体现在以下方面： ⑴在企业转化来源上，现代物流企业主要是从原运输企业、仓储企业、自营性企业物流部门及新生的现代物流企业转化形成的。
其中前两种形式是还是中国现代物流企业的主流，这些企业继承了原企业的优良资产如：品牌、专业人员、人际和社会关系、业务、网络、车辆、厂房等，有了进一步做大做强的基础，而自营性企业物流部门则是本文所讨论的“退出”主体。
⑵在体制上，除直属于中央的少数几个超大型物流企业外，全国的绝大多数物流企业都完成了企业改制的工作，在体制上已经具备了轻装前进、振翅高飞的体制基础和原始利益驱动力。
⑶在运作模式上，传统货运以车辆、厂房等资源为主体的运作模式正在向以信息、网络为主体的运作方向转变。
⑷在运营方式上，正在从单纯的货物运输向以仓库（配送中心）为基点，向以机械化、自动化、网络化为标志的现代配送方向发展，物流的附加价值和物流服务水平不断提升。
⑸在思想观念上，现代物流、物流外包、高架仓库、配送中心等现代物流概念已被广泛接受，但思想解放、观念更新、业务创新和提升还有一个过程。
⑹在人员结构上，能够和擅于现代物流规划设计、运作管理的专业人才紧缺，或说，还缺少相关经验。
⑺在企业规模和网络建设上，多属于中等规模企业，主从事于区域性物流市场的运作，自建或合作联盟性网络资源较少。
⑻在业务资源上，很多缺少重大关系资源客户（A类客户）或与重大客户关系不稳定，不能形成战略联盟，易导致企业经营波动。
所以，现代物流企业有义务、有能力、有基础、更有必要进行“退出成本”的研究，加快自身业务量的提升和操作方式的改进。
2、物流服务需求企业现状分析 ⑴发展速度迟缓。
由于在原计划经济体制影响下，已背上了“大而全”的发展包袱，内部成本和企业消耗过大，整体发展速度与社会经济发展不相适应或有待于进一步提高。
⑵自营性物流收益低，难于弥补物流的成本支出。
在物流收益和成本支出两方面，有一个业务收支平衡点，而单纯的依靠企业自身物流业务，难以达到实现收支平衡的量的要求。
⑶外部竞争环境形式日益复杂，企业没有过多精力关注非核心业务的运作和管理，为回收资金、缩减成本、降低风险、提升运营效率、提高服务水平，企业也有着物流外包的内在要求。
三、困难分析 关于物流企业，对“退出成本”主动进行分解和承担，和物流服务需求企业，对物流外包(outsourcing)成本进行消化转换虽然顺应了时代发展的需要，但在实际操作过程中也存在着一定的困难。
1、对物流企业来说，其主要挑战和困难集中体现在以下方面： ⑴适宜的公司对新生事物的体制、专项核算口径及考核制度的制定。
⑵潜在合作伙伴合作潜力的准确评估。
⑶潜在合作伙伴企业资质、诚信度等的衡量。
⑷“退出成本”多少的衡量。
这是企业规划设计和谈判的一个关键点。
物流企业若能借助于自身优势，调查和把握的好，则不仅可以较易的消化掉“退出成本”，促进谈判、合作的进展，还有可能通过对“退出成本”的处理，获取一定的利益。
⑸收益预测的不确定性。
社会总体经济形式、政策的导向、对方产品的市场变化、强力竞争者的突现等都有可能导致合作收益的波动。
在此也应对自身的机会成本和退出成本进行进行评估。
⑹对业务接受、自我服务水准的不确定性。
对自身是否有能力在业务接受后，达到对方要求的服务水准，并把新业务和自有业务融汇到一体，实现价值的最大增值，也需要评估和衡量。
⑺人员安置的困难。
这涉及到社会稳定性的问题，甚至是合作双方不可避免的因素。
在接受过程中，若需要企业对有关人员进行安抚，应采取怎样的有力、有利措施。
⑻投入和产出的收益比及时效问题。
这也是企业经营战略和投资安全的一个大的问题。
笔者认为，在投入并合作成功后，最长2—3个季度内必须盈利，且投资收益不低于14%为好。
⑼专业人员匮乏。
对“退出成本”的研究，是不能凭直觉、经验和拍脑袋定板的，是需要对大量的基础性数据进行处理、分析和评估；所基于的业务，无论从数量还是质量上，要求都是比较高的；对物流公司来说，凭借新的大量业务，来改变传统、落后操作模式，整合业务资源、提升服务水平也是一个有利时机；所以它对人员要求较高。
⑽对新生事物认识和接受的准备。
思想解放、观念更新、思路创新不是只停留在口号和宣传上，更应体现在合适的体制、机制促进，适宜的核算口径，合理制度根进保障，有效的人才激励和奖惩措施等。
⑾合理的价格体系（报价）。
这是合作双方智、勇、劳的一次集中具体体现，是关乎合作成败和企业收益的根本。
⑿对部分人员的特殊对待。
之所以单独提出这一条，是因为在合作过程中将会不可避免的触及部分关键人员的切身利益，势必形成合作的阻碍因素。
在中国大环境下，怎样对该部分人员的安置，有可能成为“细节决定成败”的不可忽视的因素。
基于以上诸多困难，物流企业对待“退出成本”往往采取漠视的态度，不敢接受，这也是不应该的。
不敢接受实际上是企业本身对自己业务操作能力、把握市场能力的疑虑，是缺乏在复杂环境条件下，项目运作的经验和能力。
这通常也可以理解为，传统物流企业已经习惯了一种简单的业务操作模式，习惯了在低风险领域的业务重复运作，但这条路会越来越窄的。
试想一下，若一个企业赖以自豪的业务合作，一夜之间失去三个，对企业将会产生怎样的影响。
这不是耸言视听，这是可能的，因为在过去非战略层次的合作，其基础更多体现在较低的价格和融洽的人际关系上，而不是一种相互依存的关系，一方企业的战略调整或人事变动都将会对企业的经营产生较大震荡。
2、对物流需求企业来说，实现物流业务外包，也有着一定的挑战和困难： ⑴人员退出的安置。
⑵部分人员的阻碍。
物流外包的另一大优势是，它大大降低了暗箱操作的可能，这势必触及部分已得利益者，并形成改革的抵触力量。
⑶物资设备资源退出的转移。
这也涉及大企业资产保值增值问题。
一般情况下，固定资产的前期帐面折旧速度，低于其实际折旧速度，这也是“退出成本”产生的主要原因和处理的主要焦点，怎样处理这一成本亏空是企业不愿面对或不愿舍弃的痛。
⑷业务的连续性衡量。
物流环节是实现产品的商品化价值的重要环节。
在业务交接后，能否保证物流环节持续高质、保量的完成，或说物流企业能否有能力完成物流环节任务，也是企业重要评估的一项内容。
⑸自有资源退出后的预期收益核算。
在企业自营物流时代，许多隐性成本企业难以核算在内，这在无形中增加了自营性物流的收益。
而在物流外包后，企业在预期收益核算上，有时感觉并不太明显，而难于放弃。
⑹将对自有Know-how的保持和与客户的直接联系产生一定的影响。
⑺企业传统的“大而全”思维定势的心理影响。
四、合作基础和合作优势 1、合作对企业双方虽然都有着诸多的困难和挑战，但物流企业与物流需求企业在深层次领域进行合作，之所以能够成功，是因为企业双方也有着很好的，互补性的合作基础条件，这种条件因素是企业发展的主流。
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⑴顺应了行业发展需求。
物流业务外包是国际上一种通行的物流业务合作方式，其适应了市场发展的要求。
而中国在原计划经济条件下形成的“大而全”的企业结构格局，也正处在不断变革中，它迫切需要一种外来的力量，来促使这种变革的顺利实现，所以对企业“退出成本”研究符合企业双方利益。
⑵双方的目标一致性。
缩减企业成本，提高资产回报率，借助外部资源，提升自有服务网络和市场占有水平是二者共同的目的。
合作为企业双方提供了又一大基础平台，合作是企业间双赢的选择。
⑶市场竞争的需求。
在各行各业快速发展的今天，比较显现的是企业间的竞争层次更高、竞争深度更广、竞争形式更加多变、竞争趋势更加严厉，这种情形下企业竞争以不在单纯的是企业是否发展问题，而是在比拼发展的速度快慢问题，“快鱼吃慢鱼”的情形将更为普遍。
⑷企业发展的需求。
市场化、信息化、网络化拉进了人与人之间、企业与企业之间的距离，过去那种故步自封的小社会格局将不复存在，代之而来的将是新一轮的区域性、全国性、全球性的社会生产大联合，个体企业也只有融入到这种联合中，才能实现资源共享、才能持久、才能获得更快发展。
这就象一滴水，也只有融入到大海的波涛之中，才不会干沽。
2、合作对物流企业的优势 物流企业通过对“退出成本”的操作，赚取大的业务合作，对企业发展有着深远的影响。
⑴通过合作，提升了业务量，扩大了市场占有份额。
⑵通过合作，提高了自有资源利用率。
⑶通过合作，可形成稳定的战略伙伴关系，扩大了A类客户持有量。
⑷通过合作，便于企业网络的构建。
⑸通过合作，便于高科技、新技术在企业中的应用。
⑹通过合作，降低了单位业务的成本承担份额，利于企业的发展和职工收益的提高。
⑺通过合作，能够实现以未来业务收益，弥补接受“退出成本”损失。
⑻通过合作，巩固和发展了自有Know-how,利于企业的持久发展。
3、合作对物流服务需求企业的优势 物流企业通过成功物流业务外包，也可促进企业的快速发展： ⑴甩掉了非核心业务包袱，便于企业轻装前进。
⑵便于企业集中精力，发展自有Know-how。
⑶缩减了企业管理成本，提高了工作效率和服务质量。
⑷可化变动成本为固定成本，易于企业管理和风险控制。
⑸回收了资金，降低和归避了非核心业务的潜亏问题。
五、物流企业接受“退出成本”的步骤与准备 对“退出成本”的研究，对物流企业来说是一次大手笔的项目运作，需要格外慎重。
1、要按照新项目运作的要求，成立项目运作小组。
2、对自有资源分析（知己），包括对业务融合后，运作的具体要求和措施。
3、对对方进行全面评价（知彼），包括合作的前景和风险分析。
4、对退出资源的优劣、多少和转化的难易程度进行调查、分析和评估。
5、预测潜在风险因素，提出相应的解决对策，并评估。
6、成本和收益的平衡分析。
7、对预测收益进行评价和分析 8、目标的制定和合适价格体系的提出（应保持应有底线）。
9、业务谈判。
10、合同签定和业务的试运作。
11、融入自有业务体系，正常化运作。
六、需要注意的问题 1、“退出成本”的研究，实际上也是一种思想解放、业务运作创新的过程，需要资金、政策、人员和社会关系等各方面的支撑。
2、对人员提出了更高的要求。
它不但要求人员具有物流的实战工作经验，更要具备在复杂环境条件下，观察市场、分析市场、把握市场、决策市场、运作市场的能力。
3、既要对业务进行定性分析，又要注重利用科学的分析方法和技术手段，对业务进行全面评价、定量分析。
4、要顺应政策的引导方向，密切与上级主管部门的联系。
5、对“退出成本”的研究，不是对公司业务“龙头”地位的挑战，而是一种在新的操作模式下的根本支持。
6、在条件成熟的情况下，可以以此为契机，在配送、共同配送、供应链运作、附加功能增值等方面寻求突破。
7、任何企业和市场都有一个成长的周期性规律，在新项目运作之初，就应预测、评估到“退出成本”等问题，防止因“退出成本”过高，而抵消企业以往赢利并背上资金占压、资源闲置浪费和人员冗杂的包袱。
这也适用于公司多元化运作方面，其步骤迈的不易过大，过大不适应市场的日益细分和专业化发展的要求，容易导致高的“退出成本”。
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛认为是企业在降低物资消耗、提高劳动生产效率以外的重要利润源泉，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。
加快企业物流的发展，对于优化资源配置，提高经济运行质量，降低成本增加利润，促进企业改革发展，具有十分重要的意义。
中国是WTO成员国，入世意味着中国经济要融入世界经济，要与国际惯例接轨，中国企业要参与国内外两个市场竞争，需要增强现代物流的意识，积极主动采用先进的组织方式和管理技术。
同时，为了改善投资环境，吸引外资、吸收投资，也迫切需要企业提供高质量的物流服务。
按照英国的研究表明，各种物流费用平均占货价总额的14.8%；而美国的研究表明，各种商品的物流费用百分比，最低占10%，而最高可达32%；而中国的研究表明，一般商品物流成本占商品总成本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通费用占商品总成本的60%～70%，玻璃、陶瓷的运输破损率高达20%；物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的90%。
据统计，发达国家的物流成本一般占GDP的10%左右，而中国的物流成本在15%～30%之间。
如此多的数据表明企业加强物流管理具有很现实的意义。
随着市场竞争的日益激烈，现代企业的经营组织已越来越多显示出新的特点；经营过程中一些独立的生产和销售由其他实体来承担，地区性产品的需求量增加，客户的个性化服务要求多，所以企业的压力越来越大。
企业需要极大程度地改进经营过程和向客户提供产品的过程，在改善企业自身的经营机能的同时，并努力改进由提供产品到客户服务整个过程中的各种管理行为，提高客户的满意度，降低总的生成成本，因此，必须把物流管理提升到核心竞争力的新高度。
但是由于我国长期实行的计划经济体制和受经济发展水平的制约，我国企业对现代物流的认识和实践，与外国企业相比还存在较大的差距。
在我国企业中，采购、制造、运输、仓储、代理、配送、销售等各个环节，彼此分割，造成一方面生产企业的原材料和产成品库存过大，占用资金较多，产品成本上升；另一方面运输、仓储等企业有效货源不足，现有设施能力未能充分利用。
中国企业由于深受“重商流”、“轻物流”思想的影响，对物流在企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视，没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。
大多存在着规划滞后、缺乏协同、信息不畅和管理分散等原因，所以致使物流响应迟缓、物流设施闲置、物流成本过高。
例如在运输方面，每个工厂都有车队，管理分散，效率不高；在仓储方面，库房分散，仓储总体管理水平低，室内仓储总体利用率低；在包装方面，各工厂根据自己产品特点进行包装或使用集装器具发送，业务分散，标准不统一。
综上所诉，物流管理对企业的意义不能一言而誉。
一个企业要想在未来的激烈的市场竞争之中占有一席之地，就必须加强自身的物流管理能力，而每一个企业的物流管理方式都必须符合自身实际情况的要求，不能照部就搬。
但总的来说有三个方面： 一、采购方面。
加强与上游企业的紧密合作，有效地为上游企业创造更多的附加值；与上游企业的生产过程和供应网络的各个环节进行协调；对企业实体及资金的双项流动进行管理；加快速度和集成化步伐，提高物流运行各个部门的工作效率，使物流管理系统得到优化。
在这里我们可以借鉴沃尔玛公司的采购方式，在沃尔玛有一个全球采购网络，其全球采购网络就像是一个独立的内部服务公司，在买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。
只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。
全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。
所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。
对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。
由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。
然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。
同时全球采购网络不仅能服务好国内外的买家，还可以在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。
二、运输方面。
运输在整个物流中占有很重要的地位，总成本占物流总成本的35％-50％左右，占商品价格的4％-10％。
运输对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。
在我国现行的物流运输方式中无论是自营物流，合营物流还是第三方物流，隐性成本占据了很重要的地位，这些隐性成本在物流运输过程中主要包括以下几个方面：返程或起程空驶：空车无货载行驶，是不合理运输的最严重形式。
在实际运输组织中，必须调运空车。
但是，因调运不当货源计划不周，形成的空驶，是不合理运输的表现。
造成空驶的不合理运输主要有以下几种原因：依靠自备车送货提货，单程空驶的不合理运输。
由于工作失误或计划不周，造成货源不实，由于车辆过分专用，无法搭运回程货物。
对流运输：在同一线路上或平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的部分发生重叠交错的运输称对流运输。
要避免此类成本的流失，就要先提高运输决策的科学性，在物流运输决策中主要体现在这几个方面：运输方式的选择，运输服务商的选择，运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等问题。
特别是运输路线的选择，最佳路线算法，大多根据距离来进行，但运输路线最短并不是最优的选择，要考虑两地交通便利条件，路面状况，两地距离和运送成本。
因此，选择期望的运输方式时，至关重要的问题就是如何平衡运输服务的速度和成本，计算总的成本，按照成本最低的原则选择合适的路线和运输方式。
开展中短距离铁路、水路与公路分流，从而加大这一区段的运输通过能力；充分利用公路从门到门和在中途运输中速度快且灵活机动的优势，实现铁路运输服务难以达到的水平；尽量发展直达运输。
直达的优势，尤其是在一次运输批量和用户一次需求量达到了一整车时表现最为突出。
通过运输问题改进运输调运。
运输中虽然空车程运输的事实很难改变，但对于这个的成本是可以减少的，需要对运输进行完整的计划来减少这种资源的浪费。
同时利用车载系统对运输工具及时的调度，最大限度的提高车辆的利用率。
三、库存方面。
各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。
物料资金一般占企业营运资金55%~80%，而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度。
鉴此，物料库存管理及仓储管理掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。
在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有合作伙伴的积极参与，企业的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系。
目前比较成熟的库存控制系统是ECR-高效客户响应系统配合CRP-连续补货系统。
ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统。
CRP是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。
而资讯的共享显然是所有流程的核心所在。
努力提高物流企业的核心竞争力,以客户为中心展开物流。
“随需而动”是对供应链中所有企业的要求,尤其是第三方物流企业,要赢得更多的客户,就必须洞悉客户外包物流的主要原因,如降低物流成本,或强化核心业务,还是改善与提高物流服务水平与质量等。
另外还要了解客户在选择第三方物流企业时所考虑的一些主要因素,是首先注重行业与运营经验,或是注重品牌声誉,抑或是注重网络覆盖率,还是注重较低的价格等。
据此制定个性化的竞争策略,可在品牌经营、科技应用、网络运作、系统管理等方面,依照现代物流的经营理念和方法,成就自己的核心竞争力,在一定区域或服务领域内形成一定优势,从而提高企业的物流能力。
地铁调度员是主要是做什么工作的
经销商概述 经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。
遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
经销商、代理商、分销商的关系 1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌;分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销;经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。
2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。
分销商和经销商没什么区别。
3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站,一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售.经销商类似于贸易商,自由贸易。
4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授权.当然,代理商也有分较多性质代理.。
5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。
分销商一般只做渠道不做终端。
6、分销商 得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商 能够在原厂拿到货的贸易商，没有得到原厂授权，原厂也不会返利代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂会返利之类代理商在国外有的也叫分销商。
代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一)，我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。
分销商介于代理商和经销商之间。
代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。
有这一说很多销售人员就如同拿上了，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。
应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。
台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。
而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。
影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。
一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。
事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。
欺骗了顾客第一次，第二次呢
要花多大的代价才能弥补
这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。
对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。
套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。
经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。
2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢
在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。
个体老板的霸权主义、企业内部的、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。
经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。
虽然从表面上看，每个部门是的。
但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢
有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。
在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。
谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持。
并不是摊子越大利润就越高。
许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。
经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。
5. 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。
所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。
这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速。
经销商的越周密，越能加强渠道，产生规模效益，节省成本，创造利润。
6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。
而这些审批者在多数时候仅仅充当着的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。
因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了
”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。
只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。
责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。
部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。
厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢
这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。
经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。
不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。
经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。
网点效益好，经销商的利润点才能更多。
10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。
而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。
与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。
例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。
急需一篇关于某某公司员工激励制度的调查报告
广东南方储运公司的员工激励制度调研报告 2007年11月13日星期二下午，我们三个人就企业激励制度方面的问题对广东南方储运公司的人力资源部陈主管进行了一次为时大约2个小时的采访。
由于采访时间较短，而且涉及一些数字方面的资料比较敏感，我们只能是粗略的了解一下广东南方储运公司的员工激励制度以及该医药物流公司的一些基本运作。
广东南方储运公司的背景： 国药控股有限公司成立于2003年1月，是由****直属的我国最大的医药企业集团——中国医药集团总公司与上海复星高科技（集团）有限公司共同出资组建的跨所有制、跨地域的大型医药集团性企业。
公司注册资本10.3亿元人民币，主要经营范围：化学原料药、化学制剂药、抗生素、中成药、生化制品、诊断药品批发、实业投资、医药企业受托管理及资产重组、国内贸易、零售连锁、物流配送及相关咨询服务。
国药控股公司拥有北京、天津、上海、广州、沈阳、西北、湖北、南宁、柳州等全资及控股子公司； 拥有跨省市零售连锁经营的国大药房； 拥有覆盖全国主要大中城市商业及终端客户的一体化营销网络的核心优势。
国药集团医药物流有限公司（广东南方储运公司）是国药控股广州有限公司的一个控股子公司，设有大型医药仓库，包括常温、恒温、低温储藏库，主要提供储藏、装卸、运输、分拣、配送等完善的物流服务，除了承担国药控股广州有限公司的药品服务外，还给广东粤兴医药有限公司等提供库存配送服务。
广东南方储运公司的激励制度： 广东南方储运公司员工人数只有三百人左右，公司各项制度已经基本成文化，故人力资源部成员不多，他们只需要按章操作即可。
公司的激励制度牵涉到职级设置，薪酬管理，绩效考核，企业****文化等方面，下面我们就按照这几方面一一展开。
职级设置 公司设总经理一名，副经理四名，下设有运输部，市场部，客服部，行政部，后勤部，项目部，以及财务部。
职级的安排主要依据是业务成绩，拥有的技能，经验多少以及学历高低，如确实执行，还是比较公平的，在一定程度上摒除了以往国企典型的政治斗争，任人唯亲的恶习。
由于公司业务的急剧扩张，以及国有企业中较普遍的员工退休，公司会常出现职位空缺时。
此时，他们会首先考虑内部的人员调制安排。
如是职级升迁，公司首先考虑储备干部，职位变动则首先考虑调动部门职能相近的员工。
这是因为他们担心新进员工不能很快的适应乃至胜任工作，并认同公司管理风格。
而职位的升迁优先考虑内部员工，也保护了员工的积性。
薪酬管理 广东南方储运公司的薪酬是由两部分组成的－基本薪酬和浮动薪酬。
其中，基本薪酬分为12个层级，每一层级的基本报酬相差不是很大。
平均工资（未包括福利）大概是2500左右，相对于其他公司，行业来说，我们认为算是中等收入吧，这也许是物流行业的一个普遍状况。
该公司的固定薪酬还包括福利，津贴等。
国有企业的福利制度大都比较完善，福利也要比外企，民企相对好一点吧。
广东南方储运公司也是如此。
公司员工享有的福利大概有如下几种： 1 带薪休假公司实行的是8小时工作制，周一至周五为工作日，周末一律带薪休假。
如有紧急业务需周末加班，则实行轮班制，并有是2倍平常工作日的加班费。
至于国庆黄金周，春节，中秋节等传统假期，那自然是带薪休假的了。
2 公司免费发放工作服，提供食宿。
3 公司替员工交社会保险，人身保险等 4 员工伤病，生育享有带薪休假，并报销一定比例的费用。
作为分配方面的一种补充形式，津贴起着保障员工健康、弥补劳动条件不足的作用，同时也体现了企业的福利以及经营者对员工的关心。
广东南方储运公司是比较注重津贴管理的。
其中最重要的部分是生活性保障，公司为员工提供一定的住房基金。
员工出差，会有交通费用，通讯费用等补贴。
公司的浮动薪酬最主要的是奖金。
奖金的发放主要依据是绩效考核的结果。
详细请看绩效考核部分。
绩效考核 1 绩效考核制度是由公司上层领导和各部门主管一起商量制定的，并由人力资源部负责执行的基层员工一般不参与该制度的制定。
2 .一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不会有大的变化，不过每一年都会根据公司业绩，上一年考核制度暴露的缺点作一定的变更改进。
3客观性：据陈主管介绍，他们的考核制度基本客观的反映员工的实际情况，但是不可避免的由于光环效应、裙带关系、偏见等带来的一定的误差； 4.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；对于不同的部门则看业绩，工作效率等表现 5.公开性：详细考核结果会在公司宣传栏公告，但是每一岗位的考核制度只能公布给与其有关的人员。
6考评反馈允许员工与相关部门或领导对自己的考核结果进行商榷，最终是否更改考核结果，决定权在人力资源部。
员工个人能力发展 公司还是比较关心员工个人能力发展的。
新员工上岗前公司会提供培训，包括公司培训，学习本公司的经营理念，工作作风，相关制度等；职业技能培训，由该员工所在部门负责，以便员工能很快的适应并胜任新岗位。
公司的相关职位要求员工是持证上岗的，比如物流师，会计师，医药师。
公司鼓励员工参加职业资格认证自学考试成人高考等公司会为该员工协调上班时间，并对考试费用，报名费等给予一定的补贴。
当职员拿到更高级的职业认证，并证实能带来更高的工作效率和业绩进步，公司会提高该职员的薪酬，并在职位升迁中优先考虑。
不足的地方是该公司还没有关心到员工长期的发展（这也许是许多企业的通病），没有对员工职业发展所需的技能，如时间管理，公共演讲，人际关系处理，职业生涯规划等进行一定的培训或者给予一些指导。
在仓储物流这样一个注重实际操作的公司里，倘若一个员工专业技术能力很强，但是处理不好同事关系，这无疑是不利于公司发展的。
精神激励 企业文化若能有号召力和战斗力，无疑是能激励员工为公司共同奋斗的。
据陈主管介绍，该公司设有党支部和工会，它们的一个重要职能是－成立小组展开各项有关企业文化和员工交流的活动，来提升员工的素质和归属感，促进领导和员工、员工和员工之间的感情。
他们举行的活动主要有团队拓展、各项的体育运动、公司内部的运动会，这样可以使员工在上班之余保持身体锻炼，在工作之余放松工作压力。
除此之外，公司还会对社会进行回馈，举办公益和慈善活动，例如有近来的“扶贫济困送温暖捐助活动”和较早之前的“团员代表参加义务植树活”等等。
这些活动是企业扮演社会人的角色，很好的阐释了它所提倡“关爱生命，呵护健康”的理念，激发起员工对公司的认同感和自豪感。
公司提倡“诚信为人，敬业爱岗”的工作理念，强调部门合作，“当我们取得成功的时候，我们只有一个部门”这类的口号在办公室里，在围墙上都随处可见。
我们的一些建议 在绩效考核当中，员工参与甚少，他们只是被告知当月业绩如何。
在某些环节和某些职能部门的工作效率，考核还是无法量化，主观性很强，削弱了激励的效果。
我们建议在年度的绩效考核制度改进时，让员工参与到制度的制定中去，管理部门和基层员工一起商榷探讨。
对于自己亲自参与制定的制度，员工肯定会对考核制度了解更多，也更自觉遵守执行。
员工对绩效考核的结果反馈，过于注重经理上层的意见，鉴于解释权归于管理层，员工的意见反馈很可能最后就是不了了之。
这样日子长了，员工容易甘于接受相对有失公平的结果，从而削减了起积极性。
我们建议管理层务必要按照制度行事，平等的和员工对话，及时给予合理的解释或者更正。
这样才能保护好员工的积极性。
公司提出了战略长远发展的目标，但是在这种理念没有很好的灌输，仅仅是提出年营业额多少或者增长率多少，连陈主管都已经不记得了，可见对于员工而言更是比较遥远的。
这或许是国有企业的一个通病吧，长远发展不断进取的意识只是停留在概念阶段。
我们的建议是公司应提出一个明确的富有挑战性和人文主义的战略目标，如力争做到中国医药物流第一强等，并在日常的公司运作中反复强调，能激发起员工为之共同奋斗。
注重员工的长远发展，给予员工职业生涯，人际交往能力等方面的一些培训。
让员工能更切实的感觉到公司无微不至的人文关怀。
