DHC是什么呀
一、优势因素（Strengths）分S1：生鲜部门的良好经营目前售业是个微利竞争的，其平均行利润率只有1%左右。
相当部分商品的毛利率仅在2%一 5% ，这与零售业的巨大资金投入很不相称。
而生鲜商品，特别像肉类、水产、蔬菜、水果、熟食等，其生产、加工、运输、存储等都需要具备一定的技术条件，再加上该类商品对卫生、保鲜度的要求，使得该类商品的经营成本相差很大，毛利率也高达 l0%—40%。
这对于平均行业净利润率只有1%左右的零售业来讲如同一个有待开采的“金矿”。
为什么易初莲花在生鲜方面有优势呢
这就不得不提到易初莲花超市一个得天独厚的竞争优势—易初莲花连锁超市与正大集团的血脉联系。
正大集团是由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年，公司从农作物种子的销售开始，逐步发展壮大，形成了由种子改良-种植业-饲料业-养殖业-农牧产品加工-产品销售-进出口贸易等组成的完整现代农牧产业链，成为世界现代农牧业产业化经营的典范。
目前的正大集团，虽然经营涉足多个领域，但农业依然是正大的核心产业。
集团的大型养殖场、屠宰场、畜禽产品加工厂几乎都是依据国际的安全卫生标准来建立的，畜禽产品生产是正大集团的强项。
因此，正大完全可以在做大食品产业的同时，降低超市生鲜的经营成本，做强销售网络。
有了正大集团的支持，易初莲花就有了发展生鲜的坚实的基础。
易初莲花与其它超市的不同之处，就在于很多生鲜产品为自产自销，其价格较大润发和乐购相对较低，具有竞争优势。
另外，政府的导向性也是易初莲花发展生鲜加强型超市的原因之一。
中国人习惯去集贸市场购买生鲜食品，但由于农贸市场影响市容，环境差，卫生状况差，难以管理，地方政府一直在积极倡导“农改超”，希望藉此能够改善购物环境。
S2：良好的声誉易初莲花连锁超市在1997年就进入上海了，相比其他大型连锁超市来说，较早地进入上海使得形成了一定的声誉优势。
在上海地区，几乎人人知道易初莲花超市，其口号是“天天低价”。
相反，这时候的大润发，在台湾才刚刚诞生。
其声誉上的优势是不可比拟的。
S3：人力资源完善易初莲花具有较完善的管理人员储备计划。
一般而言，易初莲花的人员组成是店长(Store Directing Manager)、助理店长(Assistant To Store DirectingManager)、部门经理(Section Manager)、领班(Team Leader)、员工(Associate)。
大学毕业的学生进入易初莲花时，将接受operation trainee计划的培训，培训结束后，进行部门经理的在职培训，完成部门经理的在职培训后，晋升为部门经理。
在作为部门经理工作期间，工作出色的将接受为期3个月的manager trainee 计划的培训，培训结束后，将晋升为助理店长。
在签定新店协议后，易初莲花的人事部就将按管理人员储备计划招聘相应的人员进行培训，由于易初莲花在东部沿海区域经营的时间较长，且比较成功，所以选择上海作为全国的培训基地。
S4：易初莲花建立了自有品牌优势易初莲花如何发展自有品牌易初莲花在发展自有品牌商品方面形成了自己的特色。
首先，易初莲花没有像沃尔玛那样为不同品类的商品注册不同的商标，而是统一注册为“易初莲花”牌。
其目的在于一方面可以节省一笔可观的品牌注册费用，二来可以借易初莲花良好的社会形象让顾客更容易认可自有品牌商品，缩短其被接纳的时间，从而起到公司形象与产品形象互相促进、共同提升的作用。
其次，在具体实施中，易初莲花非常重视商品品类的选择。
为此，易初莲花制定了选择商品品类的几条原则：其一是该类商品不应是具有很高品牌忠诚度的商品。
对于高品牌忠诚度商品，顾客已经建立了强消费认知，让其改变对品牌的看法，建立对一新品牌的好感需要花费很大的资源投入。
因此，该类商品不合适做自有品牌；其二是该类商品应该是具有高消费数量和高购买频率的商品。
该类商品由于周转速度快，可以实行大批量订货，从而降低生产成本和进货成本，保证自有品牌低价格的实现。
其三是价格敏感度大的商品。
超市开发自有品牌商品，由于省略了中间流通环节，因而具有极大的价格优势。
选择开发价格敏感度大的商品，利用价格杠杆，可以形成对同类产品很大的竞争优势，而且能利用消费者对商品的价格敏感度，培养消费者对自有品牌的品牌忠诚度。
S5：易初莲花对产品供应质量严格把关易初莲花会要求该供应商提供其工厂品质控制标准，该标准一般都高于国家对该产品制定的品质控制标准。
在合同文本中易初莲花会要求供应商明确按工厂品质控制标准进行生产。
第二个层面是具体到每个供应商的每个定单、每批货的质盘状况的检查．易初莲花采取派专业技术人员到供应商处定期检查其生产状况、有无违规操作等来确定其生产的正常进行和产品质量的稳定性。
同时对每批送来的定单，根据不同的产品要求、产品特点和供应商的状况以及产品质量历史记录进行比率不同的抽检甚至全检。
对于产品性能稳定、对产品质量要求不是特别严格且拥有良好历史记录的可以安排少检甚至免检。
而对于产品性能缺乏稳定性，质量忽好忽坏，特别是新品，要安排比率较大的抽检甚至是全检。
S6：易初莲花后勤系统完善商品配送中心就是一个高效的内部后勤系统。
连锁商业之所以发展迅速，它的优势就在于通过统一采购、统一结算、统一配送，以达到规模效益。
配送中心通过先进的管理，技术和现代化的信息网络，对商品的采购、进货、储存、分析、加工和配送等业务过程，进行统一规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调有序，从而提高效率，降低费用，实现最佳的经济效益。
易初莲花在上海青浦和浦东已经建立了两个4万平方米至5万平方米的巨型配货中心。
这两个中心负责向大上海区各门店配送日常货物，包括生鲜商品和非生鲜商品两大类别，所有的物流环节运作都由易初莲花内部负责。
易初莲花通过快速迅捷的配送中心的送货，使得各分店很少出现断货的现象，它的鲜活食品也总是保持最新鲜的状态，有力地配合了易初莲花对顾客“保证满意”的承诺。
最明显的例子就是今年2007年春节前后期间，上海地区范围内的易初莲花没有一家店出现断货现象，所有的货随时随地都有。
S7：易初莲花服务质量比较完善良好的售后服务将创造价值的范畴延伸到了产品售出之后，使得消费者剩余继续增加，这时增加的消费者剩余是超出消费者期望的，它将使消费者变得更加忠诚。
反之，如果售后服务低劣，那么它将减少消费者已获得的消费者剩余，使消费者产生后悔，不值的感觉，从而使公司的竞争优势受到打击。
易初莲花推行“十步原则”。
所谓“十步原则”，就是公司要求员工在十步之内无论遇到员工还是顾客，都要与其目光接触，并微笑地问候对方。
“we care for you”是易初莲花中悬挂最多的标语之一，这是对顾客做出的承诺。
易初莲花努力做到提供廉价商品的同时，让顾客享受到超值服务。
最为重要的一点的是：易初莲花对于每位顾客都是平等的，易初莲花对每位顾客提供的低价都是一样的。
这点大润发和乐购做的比较欠缺，因为大润发和乐购必须要办理会员卡才能享受到只有会员才能享受到的折扣，这样就失去了那些不想办理会员卡的潜在顾客。
这点易初莲花做的很好。
二、劣势因素（Weaknesses）分析W1：易初莲花促销信息与顾客沟通不对称市场促销指与提供一种购买方式和引导消费者购买有关的各种活动，如广告、促销活动、促销队伍、定价策略、销售渠道、公共关系等活动。
很明显在这方面易初莲花做的非常不完善。
每当易初莲花要进行促销活动的时候，一般受益群都是正在易初莲花购物的顾客，那些呆在家里的或者没有过来购物的顾客就无法知道他们所感兴趣的东西正在打折。
易初莲花对于进行促销活动仅限于在内部正在购物的顾客，并且发一张促销海报就应付过去了。
相反地，大润发和乐购的做法很好，这两家一旦有了促销活动，他们都会有购物信息的海报或者杂志寄送到顾客家中，这样顾客就得知了促销的信息，也就有针对性的去购物了。
从这方面我们可以看出，这个劣势是非常致命的。
因为发生这样的事情时间一长，易初莲花原有的顾客也会被抢走。
从这个角度折射出：易初莲花对于顾客信息管理还没有完善，这样不仅会流失部分顾客，相反自己也无法知道顾客真正的需求。
W2：易初莲花的基础设施及服务还不是很完善易初莲花的基础设施相对于大润发和乐购而已,其基础设施和服务还不是很完善。
易初莲花内部购物环境中，没有足够的休息场所，即让顾客们能够停下来休息的地方。
一般情况下，顾客在购物的时候，走了一段时间后，一般都会比较累，这时候最需要的是能有个椅子能够坐着。
这种情况，大润发和乐购做的比较好，因为你看到这两家超市里面随时都有座椅。
这个情况，所有的易初莲花超市都没有意识到。
另外，最典型的例子是：易初莲花没有足够的停车位，没有地下停车场，当过多的顾客开着车过来购物的时候，发现没有停车位，这个感觉可谓是非常糟糕的，那还不如到大润发和乐购那去买东西，因为另外两家都有地下车库，有足够的车位供顾客停车。
易初莲花的服务到目前为止是在三家当中最比较完善的。
但是从细微的角度来看，有些细节的东西还是没有能够做到最好。
举两个例子，易初莲花的服装部，当顾客买了衣服或者裤子的时候，发现适合但是需要修改一下长度之类的，就比较麻烦了，因为易初莲花店里没有这项修改服装的服务，这要顾客自己去调整一下，这个对顾客来说，是一种麻烦，甚至发生过几次为衣服修改方面服务的争执，这个无论如何都是要解决的。
第二件事情是：班车服务，郊区的顾客买完了东西，往往坐班车回去；但是目前易初莲花的班车服务是这样的，郊区范围的班车往往是一天才两三次，有的班车居然一天才一个来回，这个相对于大润发和乐购而言，频率远远落下了，大润发郊区范围内的班车服务一天至少要6次来回，这样大润发又抢到了更多的郊区顾客。
W3：易初莲花的选址问题针对这个问题，我认为易初莲花做的有点点欠缺，从我的角度来看。
易初莲花的选址第一个原则是金角(路角店)银边(路边店)，并且且一般都选在比较偏远一点的，同时又有发展潜力的地方，体现了其低成本运营的原则。
路角店: 商铺位于两条道路的交汇处，承受两条道路四个方向的客流，具有良好的展示、广告作用。
路边店: 商铺位于一条道路一侧，拥有道路，来回两个方向的客流，价值低于路角店，是商铺中最常见的临街状态。
易初莲花的第二个原则，一般被易初莲花认为是可行的地方要符合这样几个标准：首先，店址不能是在商业中心，一般要选择城乡结合部。
这一方面是因为低价便宜，另一方面考虑到城市规模扩张以及城市空心化的趋势，将来这些地方都会形成新兴居民密集区。
从易初莲花的选址原则来看，易初莲花选址的原则没有象大润发那样的做法，从现有的居民和小区来考虑，它是从未来居民的角度来考虑的。
那么这样做，很明显的是现在的竞争能力明显比不过大润发和乐购，大润发和乐购周围全是居民小区，而易初莲花周围的还没有形成小区，顾客觉得舍近求远的到易初莲花去购物显得比较麻烦，尽管有班车服务。
W4：易初莲花的顾客的老龄化易初莲花连锁超市在经营策略上采取以生鲜吸引客流量的做法，宣传以生鲜而闻名，顾客趋于老龄化。
而中小型超市和菜市场的竞争，也大大削弱了盈利能力。
2003 年尼尔森关于上海的零售业的调查报告显示：除家乐福外，各零售企业都呈顾客老龄化，平均客单价偏低的现象。
家乐福在中国市场上的差异化战略实施已经远远走在了行业内企业的前面。
这方面的劣势不管是大润发还是乐购还是易初莲花都必须真正面临的问题，我们就要问自己：年轻人的顾客群跑哪去了
W5：易初莲花没有完全做到以消费者为核心展开公关活动要在激烈的市场竞争中获胜，除了价格优势外，完善的营销策略是必不可少的。
现代营销理论强调以满足顾客需求为中心来组织企业经营活动，并以此达到企业获利和发展的目标。
大润发能够切实做到从消费者需求出发，具有很强的服务意识。
大润发经常举办一些有关于周遭居民的活动或者比赛之类，和周遭的居民达到了很好的沟通。
而易初莲花的劣势相比较大润发而言，其公关活动意识明显薄弱很多，一方面和选址方面的原因挂上钩，一方面是易初莲花的公关活动意识不强，与顾客的交流沟通较少。
W6：易初莲花的经营管理存在着问题经营管理是易初莲花的一个硬伤，我在易初莲花工作了将近一个月，看到了管理层在管理问题上的争执发生了不下数十回。
这点不是在易初莲花工作的人员是绝对意识不到的。
这个内部问题，我觉得有必要单独提出来。
首先，各部门的沟通实在是太缺乏了。
比如我在团购部门工作，经常接到购物量比较大的单子，然后去采购部直接采购，往往一般的答案都是：对不起，没货；对不起，货不够；对不起，多给我们几天的时间。
这样类似的答案经常让我们团购部门毫无准备，甚至经常失去这样的大单，非常可惜。
而采购部门从来不会告知我们相关商品的存储情况，可以说，各个部门之间的信息实在是不流畅。
其次，关于交叉管理的问题。
这点问题在我们团购部门非常严重。
团购部门的顾客都是企业和重要顾客。
每次我们要出货的时候，光是签字经常让我们团购部门头痛到极点。
因为首先要得到采购部的批准，然后得到值班经理的批准，然后得到现金办的批准，再然后得到损失防范部的批准，最后得到店长的批准，这一套流程下来，至少要花半天到一天的时候，所以我们出货经常会晚半天或者一天，有时如果碰到店长出差了，那就得等好几天的时间。
W7：员工培训时间缩短，造成有些员工对工作性质和情况代号完全不知道易初莲花超市具有较完善的人员储备机制，但是由于扩张的速度过快，就需要招聘大量的人员，招聘大里的人员之后需要快速的培训，致使培训效果不理想。
有些员工对工作场合发生了什么情况，广播里说出来的代号完全不知道。
举个例子：有次我在工作的时候，我听到广播在说某个牌子的产品，红色红色。
我知道这个产品在货架上没有了，要立即补货。
奇怪的是：场内的理货工作人员还不知道发生了什么回事，没有任何动静，直到我跟他说这个牌子的商品没了快去补货，他们才知道。
从这个方面可以看出，快速培训的后果虽然不是很严重，但是象这种情况完全是可以避免的，因为顾客假如看到这个商品没货，就会产生一个很坏的影响：这家超市常缺货。
W8：其他零售商经营对门店利润的影响越来越大门店选址开店后一般不能随意更换，这样受到其他零售商经营的影响越来越大。
市场增长迅速促使产业内的竞争对手加大了对市场份额的争夺力度。
过去的十多年中，中国一直是世界上经济增长速度最快的经济体，经济增长率保持在 8%左右。
经济的快速增长，也带动了零售行业的快速增长。
1993 年到 2004 年我国的GDP 从 34560.5 亿元增长到 2004 年的 136515 亿元，与此同时，社会消费品总额也从 12462.1 亿元增长到 2004 年的 53950.1 亿元。
尤其是自 2004 年 12 月11 号我国零售业完全开放后，外资零售企业都准备了一系列的扩张计划进行“跑马圈地”，而且进入中国的外资零售企业除经营便利店和麦德龙经营仓储式超市外，其余在中国都主要经营大型综合超市。
国内大型综合超市也经历了近十年的发展并积累和筹集了相当的资金、技术、人才准备进行新一轮的发展。
在局部地区，大型综合超市之间的竞争已趋于白热化。
从易初莲花的角度来看，周围的大润发和乐购就明显抢走了部分的顾客，对自己门店利润的影响是非常大的。
高分求辩论题 形象不影响执行力
企业执行力成了中国企业界流行的热门话题。
如何理解企业执行力
有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。
耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。
出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶 稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。
耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。
于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。
” 这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。
执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。
那么，企业如何避免出现执行力缺失呢
可以说，培养企业“执行文化”，是很重要的方面。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。
所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。
以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。
最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。
而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。
那么，如何避免出现这种“通病”
由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察角色，而是一个教练加老师。
就像是指挥一个新手开车一样，教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员，而且必须陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。
在以执行力为文化的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。
只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。
当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事时，企业就会变得现代化和高效率。
管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。
然而，在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，执行力也会有不同的表现。
我们可以做一个类比：就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上却截然不同。
老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活，整天只会嘎嘎叫，什么都不会做。
拥有一只老鹰远胜过拥有10只甚至以上的鸭子。
因此，老鹰是我们成就的典范，任何企业都愿意拥有老鹰，而不愿意拥有许多个鸭子。
好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明 执行力决定成败 又是一个金色的九月，又是一个收获的季节，在2008北京奥运会圆满落幕之际，在全市农村信合系统大力加强执行力建设的大形势下，作为一名普通的信合员工，我想，我有责任与义务做好加强执行力建设的工作，因为执行力就是生产力，执行力决定企业成败
执行的基本含义是抓住事物的根本、确定切实可行的目标并真抓实干地落实目标。
执行是企业文化纲要落地以发挥作用的最直接、最主要的方式，是企业文化建设成功的关键所在。
如果没有强有力的执行，那么就会因各项举措得不到很好的落实而使企业文化建设成为“纸上谈兵”，而这无疑会使我们的企业文化纲要变成“空中楼阁”。
发展生产力的关键在于执行，“理念先进，行为滞后”是很多企业在计划经济体制和垄断经营时期形成并遗留下来的传统文化的主要特征和最大弊病：当新的企业文化建立起来后，企业就有了先进的理念，但受体制等多方面的制约，企业许多先进的理念都不能付诸实践。
“理念先行，行为滞后”将会在很大程度上制约新的企业文化的建设和推广，成为我们前进道路上的重大障碍。
执行是根治“理念先进、行为滞后”的良方。
执行要求我们重视行动的力量，“在实践中完善，在实践中提升”；执行要求我们直面现实，在认识和把握企业经营规律的基础上严格按规律办事；执行要求我们有突破重重阻力的勇气和胆量，果断而坚决地推进我们的各项改革。
而所有这些，都必将使我们从“由行而知、知而后行”的循环上升中达到“知行合一”的理想之境。
没有执行，一切企业文化终将是纸上谈兵。
企业文化应当包括执行力文化，而执行力是将企业文化转化为生产力的直接环节，是企业文化落地生根的最后一步，执行力就是企业文化的根须，深深植入现实的土壤，直接与生产力与价值创造发生关系。
当企业文化落地时，员工都会形成一种从本职工作出发基于提升企业核心优势的思考习惯和行为习惯，并且在做事的过程中表现出相当的默契。
这种习惯和默契，会使企业自动自发有效运转。
之所说自动，是因为它已经成为一种习惯与默契；之所以说有效，是因为文化是与核心竞争优势相匹配的“好”文化。
这时候显现给客户的，也会是一个和气生财的企业，给人的感觉会是有条不紊地进行着，极易引起共鸣，使满意顾客变成忠诚顾客，与此同时，企业在其他利益相关者心目中的形象也会进一步完善。
我们强调执行力，并不代表企业文化能自动自发地“执行”而“化虚为实”、成为一股实实在在的力量。
只有通过企业和员工锲而不舍的执行，使企业文化被员工接受并转化成员工的自觉行动，才能把她内在的执行基因植入广大员工的血液和灵魂，而对企业经营业绩产生巨大而深远的影响。
执行需要坚定不移的执行。
联想集团柳传志说过“执行力就是找一个会执行的人然后安排到合适的岗位上去。
”有执行力的人的特点是：工作自动自发、注意细节、为人诚信负责。
《万和》报上一篇文章我很喜欢，偶尔看上一遍或许可以改变一个人对执行力的看法。
文中对执行力的阐述非常值得我们去深思，一名优秀的员工就应该坚决地执行上级的命令，不要怀疑命令的对错，义无反顾的去完成任务，无论过程多么艰辛，环境多么恶劣，有多少困难和坎坷，都要坚决执行上级指示，完成任务，即使是冒着生命的危险。
企业发展需要这样的人!因为员工的执行力就是企业的战斗力、竞争力。
加西亚的故事让我们非常的感动，虽然我们无法解读加西亚完成任务的过程，但通过我们的想象与分析，依然可以看到执行力的伟大，同时也让我们感到了团结与帮助的力量，完成任务需要大家的团结，如果没有冒着生命危险支持加西亚完成任务的战友和同事，加西亚是无论如何也不可能完成任务的。
同样道理，在我们的企业中，任何的一位员工，任何一个岗位都是庞大系统中的一个部件。
只有我们团结起来，同心同德，才可能使系统高效运行。
在企业运营过程中，管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求中，就会使下属以至于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案，作为一名普通员工，我对这些有很深的体会。
下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级明了下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。
因此，真正的执行者应该是管理层的每一个成员。
不同能力的人执行力是不同的，在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。
如果管理者的执行力强，就会影响到团队中的每个人。
而在我们的身边，常见到的现象是每每遇到问题时，悬而未决，遇事拖延，最后不了了之。
就说明领导的执行力受阻了，团队的执行力就会放慢速度。
然而，企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队或部门的执行能力，而这种团队执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备的执行能力。
一个企业的运作，是靠全体员工的团体协作，不是靠一个老板或某个领导。
为此我们必须挑选管理团队、制定战略、引导生产，并在这个过程中落实各项计划，培育一个执行力强的团队，形成一个执行力培育体系，从而 提升整个团队和企业全体员工的执行力。
有人把执行的原则归结为48字真经： 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 认真第一，聪明第二 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二 先说“结果提前，自我退后”，我们回忆一下中国历史上最具长远眼光和执行力的伟人—，他让人印象最深刻的三句话“让一部分人先富起来”，“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，“发展才是硬道理”是强调结果的最好诠释。
第二句话：“锁定目标，专注重复”，六小龄童的眼睛为什么有神
很少人愿意反复地做同样的工作，这也是中国人的职业化程度不高的表现。
“认真第一，聪明第二”，是特别针对我们很多人缺乏认真的态度的。
对于成败，华为一句口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”说的就是“决心第一，成败第二”。
任何问题永远都有更好的对策，但市场机会却会转瞬即逝，所以美国吉百利公司的CEO强调：“准备、发射、瞄准”，这与我们强调的“速度第一，完美第二”有着异曲同工之妙。
最后一点“胜利第一，理由第二”强调的是一旦决定的东西，就要不折不扣地执行，而千万不能为自己找借口。
我们都知道，管理既是科学又是艺术，几乎是每天都有新的管理理念和管理方法在诞生。
如今，执行力也作为一个重要的课题摆在了组织的面前，但这绝不仅仅是一个口号，它需要从管理者到员工每一个人的身体力行。
因此，如何提高执行力
答案很简单：从现在就亲自做起
可是没有能力你甚至连工作的机会都没有
（你到一家企业应聘，你什么也没展示，就对他们说我是一个态度非常积极的人，请你们录用我，你说人家会录用你吗。
。
他们的前提是你有没有能力胜任这项工作，能力是什么
是你的工作经验和学历等等。
。
不是空手套白狼）那么人分三六九等，你说他们是能力的差别 还是态度的差异
我想你说的是学习的态度，目的还是要具有更高的能力而去努力获得成功，你说奥运会百米线前哪个运动员态度不好
最终取得成功还不是靠他的能力说话
能者上庸者下，你衡量一个人是否首要考虑他的能力
最基本的能力都没有，态度又从何谈起
相比较而言,是有能力工作态度差的人受欢迎,还是态度端正工作能力差的人受欢迎呢,现在都讲究效率,力求效益,一个人态度差一些,工作效率高,也往往能被人接受吧三国时期，君臣同乐，曹操题诗一首，当时有个扬州刺史刘馥，相当于现在的市委书记，进谏说“曹丞相，月明星稀，乌鹊南飞；绕树三匝，无枝可依”这句词不吉利。
曹操听后大怒，堂堂一个市委书记，就这么一句话没说好，就稀里糊涂地被曹操当场一枪刺死。
曹操如此态度，最后还是一统天下当然，不同的老板，对员工的态度和能力各有偏重，比如在国企、机关就偏重态度，不管你能力强不强，先学会夹起尾巴做哈巴狗；在外企、民营看重能力，老板清楚养狗不如求才，先看你会不会办事，能不能把帮他赚钱。
所以呢，工作能力重要，还是工作态度重要
并不在员工，而在于老板喜好。
不过，如果我们态度不好，我们就要转变我们的态度，如果我们能力不行，我们就要提高我们的能力，改变态度容易还是提升能力容易，当然是改变我们态度比较容易，所以说态度转变了能力不一定提高，但是有能力就能决定态度。
我认为什么叫工作能力，就是在平凡的工作岗位做出不平凡的事就叫有能力。
换而言之，作为一个营业员，当顾客发生问题的时候你能妥善解决好顾客的问题，你的态度好了，并不能说明你能力就好了，作为一名营业员那是你的职责；但在平凡的工作中，做出不平凡的事，在工作中做到细心耐心关心，为超市提出合理化建议，为企业争取更大的效益，这才叫能力。
如果你是一个护士，面对一个生命垂危的病人，你态度在好，就算把他当成国家领导人，你没能力，人家能让你治吗
但你如果有高超的娴熟的技术，就算态度孤僻恶劣一点，但你能医病救人，那就不一样了这就是能力。
你态度再好，有可能对一个病人你扎针的时候怎么也无法刺中静脉血管，病人会说，没关系你态度好，多扎几下练练手吧，你说可能吗而有能力的护士可以一针就刺中，这也是为什么病人都愿意要年龄大一点的护士打针，这也叫能力，你为什么不能一针就刺中，证明你技术不够熟练，不够精湛，功夫没到家，那你就是缺乏能力，同样的产品，同样的商场，别人的营业额远远的超过你，而且零投诉，你为什么做不到呢
为企业追讨欠款时，你态度再好，点头哈腰把别人当祖宗别人能给你吗
只能说明你能力不够，别人能收回来的欠款，你却收不回来，这也说明你们之间的差距能力与态度的差距………… 所以，我认为所谓的工作能力就是在平凡的工作岗位上做出不平凡的事。
