求一企业文化口号
喜欢自己表现到底
初创企业，如何制定发展战略
创业板市场也即人们通常所称的二板市场，即股票第二交易市场，这里的“第二”是相对于主版市场而言。
在国外，二板市场又叫另类股票市场，也就是针对中小型公司、新兴企业尤其是高新技术企业上市的市场。
二板市场主要功能是为中小型创业企业，特别是为中小型高科技企业服务，一般来说它的上市标准与主板市场有所区别。
开设创业板市场是世界上经济比较发达的国家和地区的普遍做法，旨在支持那些一时不符合主板上市要求但又有高成长性的中小企业，特别是高科技企业的上市融资。
因此，它的建立将大大促进那些具有发展潜力的中小型创业企业的发展。
*关于融资： 创办股票市场的宗旨之一是为上市公司融资。
事实上，在股票市场正常运行的2000年就创造了年融资2109.31亿元人民币的最高佳绩。
狭义上讲，融资即是一个企业的资金筹集的行为与过程。
也就是公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。
公司筹集资金的动机应该遵循一定的原则，通过一定的渠道和一定的方式去进行。
我们通常讲，企业筹集资金无非有三大目的：企业要扩张、企业要还债以及混合动机（扩张与还债混合在一起的动机）。
从广义上讲，融资也叫金融，就是货币资金的融通，当事人通过各种方式到金融市场上筹措或贷放资金的行为。
融资可以分为直接融资和间接融资。
直接融资是不经金融机构的媒介，由政府、企事业单位，及个人直接以最后借款人的身份向最后贷款人进行的融资活动，其融通的资金直接用于生产、投资和消费。
间接融资是通过金融机构的媒介，由最后借款人向最后贷款人进行的融资活动，如企业向银行、信托公司进行融资等等。
*酝酿了多年的创业板有望明年（2008年）落地深圳。
深圳市创业投资同业公会秘书长王守仁表示，深圳设立创业板的方案已经上报国务院待批，预计明年深圳将正式开设创业板。
方案获批后，企业在创业板上市的具体条件、交易规则、信息披露等规则将陆续制定发布。
但创业板推出的具体时间尚未确定。
目前，准备登陆创业板的企业已达1000多家。
目前，多层次资本市场的建设步伐在加快。
有关专家介绍，主板目前和将来会在上海，而深圳则以中小板、创业板为主。
而且证监会将会制订统一监管的OTC规则。
B、中国创业板 一、创业板主要的特征 正在筹备的中国创业板市场，至今已有多家已提出和将提出上市申请，正准备提出的企业就更多了，预计首批上市企业会在50家以上。
从不同渠道已透露信息及国外创业板市场特征综合分析，可以预测中国的创业板市场将与其他国家和地区创业板市场的主要特征相近或相似。
1、门槛比较低 创业板的上市门槛比较低，这是所有已建立创业市场的一个共同特征。
但是，即将开设的创业板“低”到什么程度呢
尽管创业板上市方案没有最终审定，不少专家预计它的一些核心内容：有形资产800万元以上、注册资本在1000万元以上就可以上市；发行股东人数至少有300人，每人至少有1000股，不需要主板市场千人千股。
对上市企业不追求其赢利指标，只需至少有两年的经营记录，充分反映两年的高成长性，主营业务要占销售收入的70%以上，主营业务的销售收入、利润的递增额必须超30%。
2、提高信息披露 中国创业板市场预计将大大提高信息披露密度。
定期报告每季度一次。
同时，对高级管理人员的非财务信息还得定期披露。
所谓非财务信息，包括高级管理人员获得的成果、专利、获奖状况、违法违纪行为等。
另外，对高级管理人员持股处置情况也要及时报告。
为了降低信息披露的成本，所有情况披露将在网上进行，投资者也可以随时了解上市公司的情况。
3、实行全流通 创业板上市企业的股份实行全流通，为风险投资的全面退出提供渠道。
发起人股份的流通时间，自公开发行一年后可以流通，上市公司高级管理人员的股票自上市一年起可以流通。
4、涨跌幅度较宽 为了保证交易活跃，创业板市场预计将放宽股价的涨跌幅度至30%，在交易活跃同时，为了提高股民在创业板市场的抗风险能力，创业板提高了入市标准，平均入市水准提高到30万元，每一笔交易至少要在5万元以上，这有利于散户更好地规避风险。
此外，创业板市场大多数采用高效率的电脑交易系统，无须交易场地，交易费用低、效率高等特征,同时创业板市场还将建立严格的保荐人计划及严格公司管理。
二 建立创业板市场将给中国市场带来的机会 中国主板市场在筹集建设资金、转换企业机制、优化资源配置、增加国家税收、提高经济效益等方面，已经发挥了重大作用，成绩十分显著。
1999年11月，香港创业板市场正式出台，对中国影响很大，建立创业板市场将是中国市场的又一次机遇： 1、促进高新技术企业、中小企业和高成长性企业的发展 效的、规范的退出机制。
创业板市场的建立，可以为风险投资基金提供规范的退出机制，促进风险投资基金发展。
2、提供新的投资渠道 中国目前投资渠道不多，品种较少。
创业板市场的建立为广大投资者提供新的投资渠道，使他们能够分享高新技术发展的成果。
从国外资料看，创业板市场的回报率，大大高于主板市场回报率，更高于储蓄存款回报率。
3、是资本市场国际竞争的需要 目前，除美国等发达国家之外，亚洲许多发展中国家和地区，也纷纷发展创业板市场。
我国建立创业板市场，符合资本市场国际竞争的需要。
4、有助于主板市场的改革和完善 建立创业板市场，有助于推动中国主板市场的改革和完善。
中国主板市场由于缺乏经验，存在不少不规范、不合理的东西，正需要逐步完善。
三 中国建立创业板面临的风险 中国创业板诞生的日子已经为期不远。
尽管目前在建立创业板模式和时机问题上仍然有种种争议，但创业板是中国金融市场上又一次难得的资本积累的机会，同时也是一次风险空前的尝试。
中国创业板目前主要面临的风险： 1、股价易操纵 由于创业板市场比主板市场门槛低，在创业板市场上市的公司股本规模普遍偏小，流通股就更小，因此股价极易被人为操纵。
特别是进入创业板市场的主要是机构投资者，炒作小盘股，船大调头难，一旦重仓持有一支股票，必然要炒到很高的价位，否则难以出货。
股市就是“故事”。
在中国股市中，盘子越小，故事越多，庄家操纵个股的情况比比皆是。
创业板因无国家股、法人股，上市一段时期后，即为全流通盘。
这样，庄家全控盘、操纵股价定将更加司空见惯。
另一方面，创业板市场题材大，容易被炒作。
在创业板市场运行初期，上市公司数量较少，市场资金供给充裕，创业板市场有可能出现过度投机的现象。
创业板市场，本身无市盈率概念，绝大多数股票的市盈率将长几百倍，股价受庄家意志左右，全凭资金说话，投资者随时会面对血本无归的风险。
2、国有机构可能会大胆炒作 进入创业板市场的机构投资者不少为国有机构，这就容易出现类似以往中国国债期货市场的问题，即国有机构动用国家资金大胆炒作，不怕亏本。
这种现象如果在创业板市场上出现，不仅会进一步引起创业板市场的过度投机，也会导致严重的交易混乱。
3冲击主板市场 如果创业板市场实行股份全部流通，而目前在主板上市公司国家股、法人股不能流通，那么除大型企业愿意在主板上市外，中小型公司可能更积极寻求创业板市场，在我国目前中小型企业居多情况下，主板上市公司的供应量必然受影响。
创业板市场的建立短期内必然对主板市场产生冲击，股民可能从股市抽资，出货换筹码。
经济学家认为，股民们的投资决策是根据企业的效益。
但炒股的人都知道，股民通常跟着庄家走。
庄家选股则有随机性，往往盘子愈小，跳升得越快，圈钱就越容易，这也就是庄家对创业板市场特别感兴趣的原因，因此，在创业板市场的建立一定时期内必然冲击主板市场，它必将影响主板市场的稳定性、股票市值、股票交易量等。
3、股价难定 准备在创业板上市的公司，有可能一开始就是“绩差股”，甚至亏损股。
所谓的“高科技”，究竟是否真正“高”
所谓的创业板，究竟是否有东西“创”
市场人士很难对它做出准确的判断。
创业板上市公司不重“出身”，而重未来，不能简单以净资产和市盈率来判断其价值，还要考虑知识产权、商誉、无形资产、技术折股的价值因素。
但这些因素都很难定价。
这就带来两个风险：一是发行价较高，一级市场就不再象主板市场认购新股那样获利，有可能上市即被套。
二是上市公司上市首日的定价，有可能即是今后几年的最高价位，投资者可能即买即套。
4、联合操控 由于上市公司管理层、新技术发明者大比例持股，对企业有很大的决定权，容易因决策的随意性而导致投资决策的重大失误，不排除个别道德水准低、心术不正者在其持股的禁销期满前，与庄家联手操纵股价，对公司股票进行恶炒，然后，一抛了之，随后，因项目失败而宣布摘牌。
5、投资者更易受骗 与主板市场上市前的业绩包装和股权包装不同，创业板中将主要集中在对科技产品的含量和未来发展的过度包装，把未来说成现在，把小的说成大的，把个别项目说成主业。
一则外行很难辨别真假，二则民营企业没有国家股东和上级主管部门的监管，导致蒙骗广大投资者，造成一上市就质次价高，埋下巨大风险。
同时，在主板市场中，小盘股具股本扩张优势，只要长期投资，只赢不输。
但是，若拿此公司搬到创业板，可能会产生不同的效果。
大资产肆意哄抬小盘股股价，而这些股可能无投资价值，长年亏损，最终不得不摘牌，使投资者蒙受重大的损失。
6、大起大落将成家常便饭 如果中国创业板没有完善防范机制，小盘股要么被炒到天上，要么被重重地摔在地底下，长期低迷，大资金被套，就像原来未对国内开放的B股市场一样，很难有机会退出。
一旦上市公司基本面出现问题，就可能连连暴跌，大起大落，不仅拖累创业板个股联动下跌，而且会引发主板市场暴跌。
创业板涨跌停板可能达30%，大起大落将是家常便饭。
若真的出现象美国Nasdaq那样50%的股票上市后跌到上市价，70%的股票上市第二年便跌近发行价，其中80%左右的股票上市第三年因亏损破产而被摘牌的话，中国投资者的心理能承受得了吗
个人和社会会出现什么灾难性的后果，很难想象。
7、违规更难处理 从主板市场看，由于中国监管手段落后和庄家违规手段的隐蔽，1996年、1997年尚有二级市场个别违规事件被查，但1999年和2000年则一件没有，更何况增加了一个创业板市场，因没有市盈率标准，无法制定恶炒，因30%涨跌停板，无法制定股价异常波动，原有法规难以参照，故更难查处违规。
一查，小盘股市场很可能全部跌停板。
同时，对上市公司的违规，如未实现利润目标，投资失败而摘牌，很难区别其故意与非故意的界限。
若等问题成堆时再大力整顿，代价就惨重了。
四 建立创业市场必须采取的措施 有风险并不能否定创业板市场推出的意义，中国大陆创业板的建立是非常必要的，但是目前准备不是十分充分，条件不是十分成熟，对创业板的监管也缺乏现成经验。
因此推出创业板后有可能面临上述及其他一系列风险，甚至更加严重的问题。
但不能因此否定创业板市场，必须在发展的过程中不断解决问题，不断加以完善。
创业板市场是在中国市场经济体系初步建成，中国即加入世界贸易组织（WTO），中国资本市场须要按照市场化、国际化进行规范的条件下建立。
因此，在市场运作和各项政策措施上要强调有所突破，有所创新，有所前进： 1、要突破实际存在的所有制歧视，主板市场主要是为国企改革服务的。
虽然政策上没有限制非国有企业作为发起股东和控股股东，但实际上非国有企业发起上市十分困难。
创业板市场应不再分为国家股、法人股、公众股，不再限制部分股东持有的股票进行流动。
坚持同股同权、同股同利的原则。
对于发起股东的股票和高级管理人员的股票，不能无限期冻结，而应制定逐步流通的办法。
2、必须减少政府干预 如果地方政府干预过大，将给创业板未来运行带来极大风险，其风险甚至可能大于目前的A股市场。
如：上市公司应由市场选择，不应由行政机关由上而下逐级下达指标，再由下而上推荐企业，把行政选择改为市场选择。
3、要突破配股和增资扩股的限制 主板市场配股和增资扩股基本上都要由证管部门批准，但配股和增资扩股是企业与股东的关系，政府不必干预。
4、应当实行股份全流通 创业板企业应当实行股份全流通，如果高层管理人员任期内股份不得流通，不但会产生目前A股市场股权结构不合理的问题，而且创业板企业高层管理人员为出售股权而辞职，将对企业的发展前景造成重大不利影响，为创业板运行带来风险。
5、建立完善保荐人制度 由于创业板市场的上市标准较低，所以必须建立更加完善保荐人制度，其内容包括两个方面内容：一是对保荐人资格的要求，二是保荐人的责任。
如在香港，主板市场保荐人在发行上市工作完成之后即不再承担责任；在二板市场，保荐人的责任期限为两年。
6、坚持走专业化经营和专业化发展的道路 创业板企业应当高度重视投资项目的选择及减少关联交易，坚持走专业化经营和专业化发展的道路。
由于创业板企业多属成长型中小企业，融资后，应避免乱投资造成的投资资金损失和经营状况恶化，减少由于关联交易中存在着的诸多可能不利于上市公司发展和效益提高的行为，保证公司质量，降低创业板运行风险。
7、市场规则有待建立和完善 创业板已一再推迟，其原因主要是初步拟定的创业板市场规则还存在很多有待完善的地方，还存在和主板市场一样的问题，比如说仍然有审批制问题，上市企业的质量问题，上市企业行为及监督问题，不正当交易的防范问题，不合格企业的淘汰问题等等，这些问题解决不好都有可能给创业板市场带来很大风险，必须建立一套完整的市场规则。
由与创业板本身特点注定其发生内幕交易、操纵市场、欺诈行为、弄虚作假等违规行为，为保护投资者利益，要求监管必须比主板市场更加严格。
如美国纳斯达克市场的口号：保护投资者，保证市场规范。
为此必须建立键全创业板市场的法律法规体系，确保市场的公开、公平、公正性。
所有经纪人的行为必须符合市场规范和道德标准。
对违纪行为须发实行更加严厉的惩罚措施。
8、积极借鉴美、欧等国家和地区的经验 中国创业板市场的未来面临很好的发展机遇，但要取得成功，仍有一段很长的路要走，必须积极借鉴美国、欧洲、日本及香港等地的经验。
纳斯达克国际公司总裁约翰沃尔先生曾在深交所为深圳证券界人士作了题为《纳斯达克和中国创业板市场》的专题演讲。
在演讲中，约翰沃尔先生介绍了纳斯达克的经验和成就，并就中国创业板市场的发展问题发表了看法，强调一个成功的资本市场不能只简单地看其成交量的大小，指数的升跌，最重要地是看其对国家经济发展的贡献，这些看法及建议对中国创业板市场是有益的。
中国创业板可在将在信息互换、人员培训、经验交流、网络技术等方面与纳斯达克、EASDA C、香港创业版(GEM)的主要目标是为在香港及内地营运的大量有增长潜质的企业筹集资金，以及内地的一些有发展前景的大中型国有科技企业和中小型民营科技企业，提供一个集资市场。
境内企业申请到香港创业版上市的条件如下： 1、经省级人民政府或国家经贸委批准、依法设立并规范运作的股份有限公司； 2、公司及其主要发起人符合国家有关法规和政策，在最近2年内没有重大违法违规行为； 3、符合香港创业版上市规则规定的条件； 4、上市保荐人认为公司具备发行上市可行性并依照规定承担保荐责任； 5、国家科技部认证的高新技术企业优先批准。
管理者应具备哪些方面的素质要求
关于管理者应该具备哪些，我概括了以下几点： 、必须全高企业管理者面素质。
1、与时俱进，全面提升管理者个人素质。
当今社会变化日新月异，变化神速，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
我们常常看到这样的情况：一个人面对上级或生人，不知所措；一个人忙碌一天或一生，不知所为、浑浑噩噩；再有一些管理者不知如何与人共事，并不是因为其知识不行，或者学历不高，不管你如何调整他的工作，他就是无法与别人共事，这样人做人可以说是相当失败。
一个做人都很失败的人是不可能获得事业上的巨大成功的。
2、引入竞争机制，优化资源。
二、企业管理者必须具备的几种素质。
（1）、企业管理者必须具备坚定的管理意识。
一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。
（2）、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。
作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。
简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。
我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人；如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。
（3）、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力 第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。
因此，激励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。
诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。
”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比较私密的地方批评和纠正下属的错失均不失为一个有效的激励。
可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。
所以作为一个组织领导者必须懂得激励。
由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能体现多样和活力。
第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制部属，而是能否与其它部门的人（也许是同级也许是上级）和谐共处。
管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。
管理者需要有一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。
这需要有总裁、经理、主任、主管、职员之间的分工，并承担不同贡献责任。
一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。
如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为你产出，为你贡献。
这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。
我的经验是把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见，他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同，就可以增加许多无形力量. （4）、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。
所罗斯有一名名言：“模型不能代表一切”。
现在计算机的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的变化，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许多非现场监管的原因。
三、如何做一个有效的管理者。
达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。
如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点： 首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。
管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而不采取来了什么就干什么的态度；如果这样的话，迟早都会让自己陷于事务中不可自拨。
如果我们用这样的标准来定义管理者的话，那管理者只是组织者的服务，被组织所控制的人。
这一点处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。
因此，要学会让下属和秘书安排工作，不要占用自己过多的时间，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。
其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。
第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐于助人，提升个人魅力。
1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人际关系。
许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面前，在政府官员面前，不知所为，不知所措，一无是处。
也有些人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样屡见不鲜。
要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率（时间），说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。
作为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都有一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接近，能随时随地设身处地的为他们着想，能与他人密切合作。
必须具备有效的双向沟通。
如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。
经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极不相同的。
当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有成见。
事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不进去，原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。
越是与他们的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。
2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献习惯，甚至要形成近乎天性的选择。
一个组织必须有不同类型和专业的人才组成，各路英雄的合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。
如同是医院的手术室，有主刀、主麻、护士等等，如果他们从组织架构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门，互不隶属的，就是为了共同的目标（把病人治好）一起来工作。
如果大家的合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神，那么则是病人的福音；如果主刀与主麻不和，主刀与护士长不和，那将会出现大问题。
合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知道为了一个共同的目标，养成一种近乎天性和习惯上。
如果能达到这样的境界，则效率就体现出来了。
当然，一个组织不团结，往往就是出现在主管个人身上，一般是多得小劳，多表现自己少表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。
3、要充分鼓励个人的发展，我们那种体制下（指计划经济时期，国家统包统分），个人的天赋是很难有一个机会来发展自己所学所专。
人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。
一个组织一个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养高学历高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。
要求每人都要有专长，当然也包括管理者本身。
寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是组织发展的基础。
一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个杰出的人才；一个平庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要求不严那就会停止成长。
4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。
一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。
用人的决策不在于克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。
而且，所谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一个弱者。
事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的，当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺点是可以进行科学的评估。
5、企业管理者处事必须公平公正。
对下属的各项评估必须做到公平公正，要做到这一点，就必须与自己最直接下属不能有太亲密的关系，要与其他人同等的距离，就必须对自己直接下属做到一视同仁，他们之间没有亲疏内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企和私企。
6、提拨人才应该以有为者为先，对于一个无为管理者必须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志的重要一点。
什么是企业文化啊
企业文化和企业的党建工作有什么区别
——从公司草创到大型集团企业的文化变迁 不同的企业存在着不同的文化，从公司草创到成长为大型集团企业，乃至多元化跨国企业。
每一次跨越，都是一次文化的变革和提升。
从中小企业对老板文化的依赖和认同，到稳定发展时期对于企业文化引领和管理的规范要求，再到大型集团公司企业文化的一枝独秀…… 纵观国内外众多企业的沉浮，其中老板文化和企业文化的博弈、更替，以及其中伴随的各种镇痛，值得后来的企业家深思。
奥古特国际咨询机构专家组在多年服务大型集团企业文化建设项目中，深入企业内部，与企业家和各层面员工进行深入交流，辩证认识了老板文化的形成以及在企业不同阶段发挥的效应，根据集团企业所处的不同阶段，有效借力老板文化的优秀基因，并突破老板文化的局限性，帮助企业打造优秀的企业文化，从而引领并支撑企业战略目标的到达，实现新的跨越。
以下将从五个方面对“大型集团企业文化与老板文化”进行深入分析，希望可以对读者有所帮助。
一、老板是企业文化的灵魂和牵绊 伟大的企业都需要有“文化”的支撑。
“企业文化”是企业的内涵、气质，是企业吸引、凝聚人才的利器
在很多企业中，“老板”往往就是企业员工的“引路人”，是企业文化的灵魂。
有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色
张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。
也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。
譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等等，都独具一格。
正是张瑞敏在海尔发展过程中运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。
然而很多中小企业对企业文化的认识经常从一个极端走向另一个极端，陷入了盲区，尤其在许多中小企业中将企业文化直接误读为老板文化。
事实也不断证明，往往老板文化过于鲜明，企业的自我创新能力与活力就会受到局限。
二、莫让老板文化成为企业文化的上限 在中国做个企业主，至少在自己的小天地内，就象一个皇帝可以呼风唤雨。
他要总结一套自己的“主体思想”出来，员工也只能接受。
所以我们看到一些退伍军人做的企业，把企业变得军事化，销售队伍都成了“野战军”；教师做出来的企业，恨不得把学校的一套照搬过来。
然而一个人的才智终究有限，如果企业文化是一个人整出来的，风险会很大。
老板做生意擅长，其他的东西未必就擅长。
有时候一闯进文化里，就是带着毒素进来，到哪里便导致哪里寸草不生，只剩空洞的口号，劣币驱逐良币。
大家本来或许都挺有文化的，经过他企业文化一整，全没文化了。
现在我们用“儒商”一词，纯属修辞上的通货膨胀，但凡读过点书的人都被称作儒商。
过去真正意义上的儒商，扎根于儒家的优良传统，比如徽商，很多是颇有文化根底，且重视文化。
在商业行为上，讲究商业道德，提倡以诚待人，以信接物，义利兼顾。
欧美资本主义的发展，和新教伦理潜移默化的影响有关，大家是把做生意的道理，建立在一个维系了几千年的基督教文化里，所以树大根深，枝繁叶茂。
奥古特专家组认为，一个企业，健康的企业文化一定是要有的。
问题是很多企业的文化建设却有点走火入魔，似乎成了企业领导的自我膨胀。
真正做得好的文化，一定是扎根在民族文化的土壤中，融入到待人接物的每一个细节里。
三、企业文化在企业的不同发展阶段助力企业发展、腾飞 1.企业之创立——老板文化对于企业的引领 当今中国小企业的老板，大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。
从无到有、从幼小到壮大。
他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。
在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。
但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。
对于“企业是什么
企业要做什么
企业要成为什么
企业的社会责任是什么
”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。
企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。
例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。
松下幸之助先生认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。
消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。
而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。
2.企业之发展——老板文化与企业文化共存 随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。
因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。
同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。
松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵公司“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。
同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。
“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。
”这不单单是一句口号，更是全体员工一致的奋斗目标、行为方式和道德观。
3.企业之腾飞——老板文化的逐步隐退 一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时旧有的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为准则。
成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。
每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。
那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。
20世纪30年代，成熟的松下文化从企业家文化到企业文化基本转化过来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。
此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。
由此可以看出老板文化、企业家文化到企业文化的发展过程。
由此，我们可以看到，老板文化在企业发展的不同阶段，起到了不同程度的影响，甚至是在一些阶段起到了决定性的效应，但企业要发展，要走向现代化，必然要冲出老板文化的局限性，建立更加符合企业发展阶段的新型优秀文化。
四、企业文化铸就“百年品牌” 美国著名的智囊公司——兰德公司花了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同特征就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为惟一追求目标。
具体包括三条原则： 一是人的价值高于物的价值； 二是共同的价值高于个人的价值； 三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。
如果说企业的第一次创业更多仰赖于老板的远见卓识，那么企业的二次创业就需要更多人才的加盟和贡献。
就好像阿里巴巴的创业成功，可以归功于马云等“十八罗汉”，但仅凭这18人之力，想要成功上市，恐非易事。
敢于变革的企业才有可能突破一次创业的瓶颈，迎来一个新的成长天地。
在IT界久负盛名的惠普公司，两位创始人，在公司创立伊始，就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。
在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司的人才。
他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。
惠普创始人说得很明确，公司做什么不要紧，但关键是要有一种精神和理念，这才是惠普最重要的东西。
奥古特专家提醒大家注意的是，这里说的“一种精神和理念”已经不单单是企业初创时期的“瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器”，而是在经营过程中通过所有员工的努力，所形成的企业文化。
当企业发展到一定的阶段，老板文化有必要从原有的“神坛”上走下来，重视人才的培养和建设，激发出一种新的企业人力资源文化，作为大部分人都能认同的新的引导和方向，才能使得人才发挥其真正的作用和能量，从而一同创造一个永续的“百年品牌”。
五、企业文化的“止于至善” 惠普两位创立者的老板文化影响着每一个惠普人，而后在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，此时惠普新的领导人上任之后，就要重新确定企业哲学的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复和反思。
在原有核心价值观的基础上，逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。
这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、公司员工、股东的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。
在企业内部提倡人人平等与人人尊重；在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。
惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩增长。
惠普文化此时已不再是某一个人的文化，它是全体员工的文化，企业中每个人都精心呵护。
比如惠普公司承诺：只要员工表现优异，公司永远不会解雇你。
很多人由于各种原因离职，但都非常怀念在惠普的那段岁月，并把自己作为惠普“校友”的一员。
惠普公司有许多故事来支持它的企业文化，这些是靠员工自发的互相传播，而不是硬性的灌输。
惠普公司努力营造了一种和谐的上下级关系，避免官僚主义，让企业的文化成为一种无形的、巨大的力量左右所有人的思维，如果CEO不符合公司的文化，一样要下课。
这种文化的培育不是一朝一夕的，必须首先非常清晰明确的定义公司文化，让文化来选人，而不是人来选文化。
如此优秀的惠普文化，以致于连他的创始人对此都激动不已。
冲破老板文化，构建更科学的、以人为本的企业文化，所谓“止于至善”，这是永续长青的基础。
它需要的是企业、员工和老板的决心以及切实有效的执行力。
唯有如此，才能保证在建设企业文化的过程当中不出现偏差，更不至于出现半途而废的尴尬。
企业文化的力量是长期逐渐显现的过程。
这就是说，对于那些追求迅速发家致富的老板而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大，而对于大型的集团公司和心存高远、志在打造“百年企业”的企业家而言，有意识地培育企业文化则至关重要。
奥古特专家认为，我们只有辩证认识老板文化的内涵和其不同阶段对企业文化的影响，企业才能在发展到大型集团时，在有效传承老板文化优秀基因的基础上，突破其自身局限，根据企业发展的阶段，打造真正符合企业发展阶段的优秀企业文化，从而帮助企业达成新的战略意图、实现新的跨越。
当然，这不是一蹴而就的，需要企业家和员工们的共同努力，甚至需要不同外力的介入，奥古特一直致力于企业文化的建设，也欢迎企业家、高层管理者和对企业文化有研究和感兴趣的朋友共同交流。
谢谢。
奥古特国际机构欢迎业内同仁和企业界朋友们一起来交流切磋。
