运动会入场式口号或队列
五十四代表五十四个少数民族，因为当时是五十四个少数民族,二十八响是自中国共产党1921年成立以来，至1949年领导全国人民奋斗的二十八年。
德国在二战时期为什么愿意帮助国军呢
早年在维也纳闯荡期间，在他处于极端穷困潦倒的人生低潮时期，一个中国家庭， 给予他东方式的无私帮助，当时这个中国家庭绝没有指望今后能得到任何回报。
中国人对他的这种关心和给以他人间真情的温暖，竟使他孤独的内心深受震撼和极为 感动，因此，他对中国人有一种亲切感，他向往中国，对中国情有独钟，这种深深的中国情结一直存在他的心中。
之后，他爬上宝座执掌德国大权，便用一种特殊的行事方式，回报了当初中国家庭给他的无私帮助。
在1937年——1941年期间，的德国政府曾通过各种方式帮助中国的，一直到1941年德苏爆发大战后才中断。
由于对中国的亲切感，尤其喜爱中国的古代兵法和军事书籍，1937年他执政后，床头则常备德文版的中国书籍以供观阅。
1939年在视察法国占领 区和访问意大利时希特勒随身都携带的德文译本，甚至为此挑灯夜读，认真地写了阅读笔记。
德国名将——隆美尔被授陆军元帅和北非方面军总司令的 任命仪式上，希特勒亲手将一本自己注释的简译本送给了这位爱将，此举让这位忠心的部下感激涕零。
希特勒在公开场合饮用咖啡，以示的优秀传统，但在私底下其部下均知道中国茶叶才是元首的最爱。
据称，当时英国情报机构曾策划用剧毒放入极品中国茶叶中实施对希特勒的暗杀行动，后因的严密保护而失败。
相比欧洲老牌的英法等国以及美国，国内种族主义猖狂盛行，有色人种被歧视排斥一直处于社会的最底层。
而希特勒对中国以及中国人，其态度和做法却远远好 于上述诸国。
他称中国人是“特殊的、不同一般的有色人种，理应享受更多的权利。
”，希特勒为此承担了中国代表团的全部费用。
由于迫于意大利的压力，德国与日本结了盟，但希特勒对日本并不看好，甚至鄙视日本。
当时在美因茨的军事基地里视察时，他曾对自己的秘书长阿姆施太朗 说;“和这种国家结盟简直是耻辱，他们只会在海边打渔。
”后来日本榨取中国的巨额财力，军事实力急剧得到了发展，才逐渐改变了希特勒的看法。
有意思的是，希特勒甚至在和一些重要将领的信笺中，提出了二分天下的伟大设想:以巴卡斯坦(波兰东部与前苏联的交界)为界，西方(欧洲、中东、北非、大西洋西岸)为领土，东方(亚洲、、印度、太平洋西岸为领土)，德中共管世界。
因此，希特勒的德国政府在较长时期内对中国政府的态度一直不明朗，并且在日军攻陷南京后，依然秘密支援政府军一大批德制武器(其中包括坦克和重型火炮)。
鉴于希特勒在国际上的罪恶声誉，政府战后对德国在抗战时期提供的军事援助低调处理，并未做过系统统计对外界公示，但各种民间刊物披露的蛛丝马迹 仍足以证明当时的希特勒政府向中国提供了可贵的各种武器和军事物资，在中国的抗日战场甚至有德国现役军官作为军事顾问指挥中国军队对日军作战。
如蒋介石的高级军事顾问德国陆军上将法肯豪森、曾任蒋介石私人卫队长的施滕内斯、德军上校巴伦斯博格、孙立人的左膀右臂——德军上尉施泰因((因军功 后晋升国军陆军少将)、在宋哲元29军挥刀猛砍日军的铁血军事顾问林德曼(被授国军陆军少将衔，后改名林培源)、通讯专家施托茨纳(授国军陆军少将)等， 尤其是1943年11月参战指挥常德会战的德国国防军现役陆军上尉弗兰克.霍布里希(中国政府追授陆军少将衔)，在此次会战中与中国守军共进退，饮弹阵 亡。
此事被日军报告日军大本营，日本政府随即向德国提出强烈抗议，引起德、日之间的外交纠纷。
以上这些德军军官在中国的抗日战场都立下过汗马功劳和有过辉 煌的经历。
1938年7月德国政府迫于日本的外交压力，撤回了大批援华军事顾问，但此时国民党政府军已在德军顾问的训练指导下组建成德式军队30个师，并在沿长 江的若干城市建起了能独立生产武器装备的一批兵工厂，为中国的持久抗战打下了坚实的军事基础。
国民党政府军许多将领也被派往德国军校接受军事训练。
其中出 名的有蒋纬国、邱清泉和黄国书。
希特勒对中国，尤其是对中国的抗日战争，从客观而言，他是有功劳和贡献的，对于这种贡献不能因为西方史学家的贬毁而视而不见，更不可人云也云。
因此，为客观地尊重史实，故发表此文以餐读者。
假设德国当年成为战胜国，希特勒必定会成为被全欧洲乃至世界人们畏惧的顶礼膜拜者，而挂在希特勒胸前的必定会有教皇亲手授予的荣誉勋章，以表彰他“前 无古人，后无来者”的丰功伟绩和对教廷作出的突出贡献。
而从欧洲地图上消失的英、法、俄等国也将成为历史的记忆，大西洋彼岸的美国恐怕也不会有如今的地 位，只能偏安一隅，唯求自保矣
诚然，历史是真实的，不容假设。
但对于特定的历史人物，用自己的眼光和思考方式去作一个客观的评估，却是每个人不可侵犯的权利，但愿中国人从此不再盲 从做西方人的应声虫，在更多的场合坚决地说出“NO”!让西方所谓的政客学者之流见鬼去吧
如何有效控制成本
企业有效控制成本方下： 一、完善成本管理的工作 企业在成本管，首先应该抓成本的基础管理工作。
基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。
但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。
如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。
企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。
首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。
其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。
此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本 成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本 一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。
首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本 通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。
控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本 改善质量和降低成本是相容的。
质量是成本的基础。
要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。
提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。
改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本 销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。
首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。
第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程 工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。
因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存 库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。
而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。
降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。
因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用 资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。
任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。
任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。
减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。
因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。
首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。
为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。
人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。
企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
怎样评价林肯
企业远景，即企业。
企业愿景体现了企业家的立场仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。
是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业
”的持久性回答和承诺。
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。
企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。
愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。
企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。
也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么
企业的业务应该是什么
为什么
这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。
因此，企业战略最重要的是方向。
这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。
愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。
文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。
不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。
在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
