企业人才战略与激励制度怎么写?
1、有效组织、规范原则 成立由一把手为领导、行家为指导、司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组，制定企业文化建设工作计划，以分散工作、集中封闭讨论为工作方式，遵循市场调研、评估系统评估、提炼、讨论、审阅、梳理、形成、实施规划的科学流程。
使得企业文化建设领导重视、专家住持、全员参与、科学规范、有条不紊的进行。
2、要遵从绩效是企业文化的结果，制度是企业文化的外化，精神是企业文化的内核的原则 倡导鲜明、具有感召力、震撼力的企业精神，注重用企业文化来有效地激活企业资源、凝聚力量、发挥整体效应、从而实现高绩效，提高绩效是企业文化建设的核心；以相应科学、规范、具有激励效能的制度建设作为企业文化建设的刚性保证。
3、要注意继承中国优秀传统文化 弘扬中华民族在五千年发展中形成的伟大民族精神，结合学习我国先进企业培育出的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”、“海尔文化”、“万科文化”等，提炼出企业的精神，极大地激发广大职工积极进取、振兴企业、报效祖国的热情，为企业改革发展提供巨大的精神动力。
4、要体现了优秀企业文化的时代性、先进性 要让企业从战略高度认识到转变企业经营理念的重要性，把企业文化建设与企业改革和加强管理相结合，努力改变计划经济体制下形成的思维模式和经营方式，逐步树立与市场经济体制相适应的价值观，提炼和培育具有时代气息和各具特色的经营战略、宗旨和理念，丰富企业文化的内涵。
5、企业文化建设应注重在对外文化交流中不断创新 遵循以积极的姿态实施“引进来”、“走出去”的经营战略，在参与市场竞争与合作的同时，使企业文化建设在对外文化交流中不断创新，把外来文化与当地文化融合在一起，在外地市场激烈竞争中赢得旺盛的生命力和强劲的发展潜力，融合双方文化传统，逐渐形成核心价值观和独特的企业文化体系。
6、企业文化建设要促进员工素质和管理水平的提高 使企业把企业文化建设作为一个大的系统工程，把企业文化建设与管理创新、制度创新相结合，制度刚性与管理人性化相结合，开展形式多样的精神文明创建和文化育人活动，将企业精神、核心价值观化为员工的自觉行动，渗透到管理过程的细节之中，不仅有效地规范管理，增强执行力，推动企业的改革和发展。
而且能造就一批优秀的经营管理者、培育一支优秀的“四有”员工队伍。
7坚持科学发展观，建设以人为本的企业文化 提高企业产品、价格、服务、尤其人才的竞争力，通过企业文化建设，提高职工队伍素质，提升企业经营管理水平，改善企业形象，增强企业核心竞争力，激发员工的积极性、主动性和创造性，促进企业持续快速健康发展。
使企业的生存和发展为了人，而同样又必须依靠人。
把以人为本作为科学发展观的核心，人力资源是企业发展的第一资源。
让企业注重以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等善待员工，平衡相关者利益，提倡团队精神，并鼓励创新。
8、结合实际，开拓创新，为企业创建具有自身个性的企业文化 体现企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想，是企业体制创新、技术创新和管理创新的理念基础。
使企业拥有自身特色的优秀企业文化，要在企业核心价值观上下功夫，使企业持续发展，保持竞争力，保证企业长久性。
在企业核心价值观上下功夫，要从企业自身实际出发，创建有个性的文化：一是要致力于建立适应自身特点的文化体系，根据员工所能接受的方式，整合出自己的文化内涵；二是协调各方面力量，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针，建立规范性的企业文化，使员工既有价值观导向，又有制度化规范；三是培养发挥每个职工聪明才智的创新文化，用企业文化和思想政治工作、精神文明建设的合力推动企业的改革发展。
9、在企业文化建设中注重环境文化和生态文明 遵照实践科学发展观的要求，企业在追求效益增长的同时承担更多的社会责任。
把商业道德，社会责任作为企业提高竞争力的重要因素。
使企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。
保证企业真正做到依法诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。
按照科学发展观的要求，大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。
使企业把循环经济、绿色GDP的理念贯彻到每一个决策，每一个流程和每一个环节，渗透到企业制度和企业文化等各个方面。
10、建立健全实施系统，稳步推进企业文化建设 要做好企业文化的实施规划，科学地划分实施阶段，旗帜鲜明地明确每一阶段的任务，把任务具体分配到部门、把事落实到人，使企业文化尽快地落地，产生轰动效应，不断梳理、完善、提升，发挥其作用，为企业服务
武王为什么要伐纣.
“武王伐纣”是中国历史上的一件大事，具体事实如下：大约公元前1046年或公元前1044年，周武王联合羌、巴、蜀、庸、髳、彭等方国部落，共同讨伐商朝的君王帝辛（周人称之为“纣王”），在进军到距商都朝歌七十里的牧野地方时举行誓师大会，列数了商纣王的许多罪状，鼓动军队和商军决战。
结果，纣王大败，连夜逃回朝歌，眼见大势已去，放火自焚而死。
周武王占领商都，宣告商朝的灭亡，周王朝建立。
“被邪恶”的纣王“纣王”并不是正式的帝号，是周人硬加在他头上的恶谥，意思是残又损善。
“纣王”在后世更成为暴君与罪恶的代号；《汉书•古今人表》中，臧否古今历史人物，纣王属于下下等，是人品最差的一等；后世更有“助纣为虐”等成语。
但后人也有不同的看法，孔子弟子子贡说过：“纣之不善，不如是之甚也。
是以君子恶居下流，天下之恶皆归焉。
”意思是：纣王的不善，不像传说的那样厉害。
所以君子憎恨处在下流的地方，一旦居下流，天下一切坏名声都会归到他的身上了。
我们来看看最早列举纣王罪状的《尚书•牧誓》，记述诸候大会于孟津。
《牧誓》其实就是周武王在举行誓师大会时发布的誓词，其谈到的纣王罪状包括以下几条：• “惟妇言是用”，只是听从妇人（应当是指纣王的妻子）的话；• “昏弃厥肆祀，弗答”，轻蔑地抛弃了对祖先的祭祀而不闻不问；• “昏弃厥遗王父母弟，不迪”，抛弃先王的后裔，不任用同宗的长辈和兄弟；• “乃惟四方之多罪逋逃，是崇是长，是信是使，是以为大夫卿士，俾暴虐于百姓，以奸宄于商邑”，对四方八面的罪人逃犯十分崇敬、提拔、信任、任用，让他们当上大夫、卿士，使他们残暴虐待商朝贵族，在商国都城胡作非为。
显然，这些所谓“罪状”中并没有我们耳熟能详的“鹿台聚敛”、“酒池肉林”、“炮烙虿盆”、“敲骨剖胎”等等。
著名史学家顾颉刚先生曾经对纣王的每条罪状发生的时间次序进行过考证，并写了《纣恶七十事发生的次第》一文，文中指出：纣王的70条罪状是从周朝开始陆续加上去的，“战国增二十项，西汉增二十一项，东晋增十三项”，“现在传说的纣恶是层层累积发展的，时代愈近，纣罪愈多，也愈不可信。
”换句话说，纣王的罪名有很多是后人添加的，未必是如实之词。
比如妲己这个人物出自西汉刘向的《列女传》，史上并无其人。
纣王作为邪恶的符号形象根深蒂固，这一“刻板印象”被后世选择性地接受，这一切的始作俑者就是周人出自敌忾为自己出兵征伐找的藉口。
这几项“罪状”本身也值得商榷。
“惟妇言是用”，无视了商朝历史上妇人地位受到尊崇的传统，比如妇好作为商朝君王武丁的妻子，是中国历史上有文字可查（甲骨文）的第一位女性军事统帅；“昏弃厥肆祀，弗答”背后可能是对巫师宗教势力坐大的打击，在一般意义上，正如冈村秀典和宫本一夫的观点，祭祀礼仪是支撑商王朝王权的重要礼制，绝不至废弃；“乃惟四方之多罪逋逃，是崇是长，是信是使，是以为大夫卿士”更是当时实属先进而前卫的“唯才是举”的用人措施，因此“昏弃厥遗王父母弟，不迪”，可能由此造成在权力斗争中总是失败的纣王庶长兄微子启等投降周军，出卖情报。
总之，这些“罪状”的内容听上去都像在商朝政争内斗中失败一方的控诉，对周武王来说实在是“干卿底事”（和你有毛线关系）；当然，周武王可以说自己是从道义出发，只是这个所谓“道义”掩藏了太多的自身政治利益诉求和冰冷的权力算计，就像希腊联军远征特洛伊绝不是因为海伦被诱拐。
“门口的野蛮人”怎样登堂入室有历史学家指出，当时的“小邦周”相对于“大邦商”来说，文明更加落后。
比如一说著名的“太公望”姜尚就是羌族部落酋长，并非我们心目中白发白髯的智慧老者，而是《诗经》中“维师尚父，时维鹰扬”的彪悍勇将。
另外，根据于省吾先生在《释中国》一文的论证，“中国”一词至迟出现在西周初年，目前所见到的最早的证据，是1963年在陕西宝鸡县贾村出土的一口青铜酒器上的铭文。
铭文写道“惟武王既克大邑商，则迁告于上天曰：‘余其宅兹中国，自之辟民’”（周武王在攻克了大国商的王都以后，就举行了一个庄严的仪式报告上天：“我已经据有中国，自己统治了这些百姓。
”）。
从中可以看到，武王的侥幸取胜、沾沾自喜之态溢于言表。
不过，本文副标题中的“门口的野蛮人”，倒不是有意指涉周族、羌族的民族属性，也不是指周的那些同盟者“庸、蜀、羌、髳、微、卢、彭、濮人”是少数民族（ethnic group），而是借用了布赖恩•伯勒的名著《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）的书名。
从某种意义上，武王伐纣就像该书描述的一次“高杠杆的恶意收购”，其操作手法酷似KKR（Kohlberg Kravis Robert & Co. L.P.），一家全球领先的私募股权和多样化的投资公司，其投资记录令人印象深刻：作为老牌的“杠杆收购天王”，它可以说是金融史上最成功的产业投资机构之一——1988年恶意收购雷诺兹•纳贝斯克（RJR Nabisco）集团，这也就是《门口的野蛮人》书中再现的那个经典案例，华尔街历史上最著名的公司争夺战之一。
一方面，“门口的野蛮人”对收购目标的选择是有标准的，必须是“护城河”出现问题的“土豪”。
商朝末年与后世很多朝代的末世不同，并没有出现崩坏的局面，其国力尚属强大，拥有良好的品牌价值（“大邑商”、“天邑商”、“大邦商”、“中国”等）、健康的自由现金流（青铜彝器的原材料铜铅锡等、玉琮玉璧、黍稷稻麦、人力资源、盟邦的贡赋支持等）和丰富的知识产权（礼乐、甲骨文、金文等），净资产收益率很不错；但是，由于远征东夷等原因造成了《左传•宣公十二年》中所说的“纣之百克而卒无后”，在多元化自有资金投资上出现了破绽纰漏，也造成了其出人意料的低估值和低市盈率，成为了一个很好的收购目标。
另一方面，“门口的野蛮人”一开始的身份往往是“合作者”，并没有露出其“野蛮”的真面目；同样，周作为商的属国和姻亲，一直在扮猪吃老虎，静待时机。
其时，周虽然经过几代经营，本身实力还是比较弱小的。
牧野之战时，其自有的兵力只有战车三百乘，精锐武士三千人，以及步兵数万人。
但是，武王联合了羌人、巴人以及《牧誓》提到的上述同盟者。
《牧誓》中只提到了对他们不用命的惩罚，而没有提到许诺他们的胜利后好处，我们只能观察后续的实例。
事后，据不完全统计，上面提到的庸、彭、巴等都被分封，连后世十分著名的楚国也是这部分盟友之一，只是当时实在弱小，被忽略不提；再加上姜尚被封在齐国、周公被封在鲁国、召公被封在北燕国等情况，我们可以推断出，周武王的承诺就是灭商后，所有出力的自己人和盟友，大家按照亲疏远近、功绩大小分肥，而其分肥资源的来源就是收购目标未来的收益权和自由现金流。
这其中很多只是对其原有地位的确认，如一些盟友，还有要求其本身再去武装殖民，如齐、鲁、燕等国，用《水浒》和元曲中的表述，这就是“割猫儿尾拌猫儿饭”，其来源都不是收购时的自身拥有的资源。
我们看到，“小邦周”灭“大邦商”是一次高负债的恶意杠杆收购，负债比重之高，可谓惊天动地，与前文所述KRR恶意收购雷诺兹•纳贝斯克相比不遑多让。
《论语•泰伯》所说的“（周）三分天下有其二，以服事殷”是后世儒者的美化和粉饰，其实当时周第一根本没有打算“服事殷”；第二，严格来说根本没有三分之二的市场份额，即使有，也是一种用未来收益凝聚的松散同盟。
就像KRR在上述一役实际只动用了1500万美元自有资金，94%的出资额来源于用未来收益担保的迈克尔米尔肯组织发行的垃圾债券。
这样一来，貌似不留多少“安全边际”的做法反而留下了最大的“安全边际”。
在仗义疏财的江湖法则中，疏财永远比仗义重要；所有问题的的根源是利益的诉求和利益的同盟，《牧誓》就像1977年香港的财经评论《九龙仓业务开始蜕变》（九龙仓收购与反收购案例）和1994年君安证券的《告万科企业股份有限公司全体股东书》（君万之战案例），是收购战前的舆论攻势。
在过程中，这场战役也绝不像后世粉饰的因为商军前锋倒戈而一面倒，孟子曰：“尽信《书》则不如无《书》，以至仁伐不仁，而何其血之流杵
”但果真是“至仁伐不仁”吗
果真是仁义之师一出，敌人就纷纷来投降吗
证诸史料，还是《尚书•武成》描写的“血流漂杵”更加真实可信。
武王伐纣后利益格局表根据综合史料制作 从上表看，相关各方在此役后的输赢情况一目了然。
质言之，这就是一场控制权的转移，周以新的贡纳和再分配互酬体系取代了商旧有的体系，商和其盟友是完败的一方。
再来看《牧誓》中为了商朝的宗庙祭祀、王公贵族利益的表述，未免讽刺。
商朝的列位先公先王九原可作，一定不会认同周武王貌似站在他们角度的道义立场。
史载：周武王即位后，封纣王子武庚管理商朝的旧都殷（今河南安阳市），殷的遗民大悦。
真实的商人立场，由此思过半亦。
文化整合定最后成败不过，未如其宣传得那么“顺天应人”的周朝，后来却延续了八百年“天下共主”的地位。
这个事实告诉我们：不管是不是“门口的野蛮人”，不管是善意收购还是恶意收购，顺应环境，生存下来，并能做大做强，就是赢家。
管理学界一般认为，并购后最难的莫过于文化整合。
据统计，全球过去二十几年中有60％以上的并购以失败告终，其中85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。
并购实践中，如果是较强的企业收购一个相对较弱的企业，整合起来还相对容易一些；如果两个都比较强，又或者以小博大，特别是以小博大的恶意收购，文化的整合就必然显得特别艰难。
文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，因为企业文化深深根植于组织的历史之中，旷日持久、根深蒂固，深刻地影响其成员的价值取向和行为方式；企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，这绝非单纯的规章制度和操作规程所能解决，需要耳濡目染、潜移默化、春风化雨，很难“毕其功于一役”。
牧野之战500余年后，身为商朝贵族后裔的孔子说：“周监于二代，郁郁乎文哉
吾从周。
”大意为：周朝的礼仪制度是借鉴了夏、商二代文化的基础上演变发展而建立起来的，是多么丰富而完备啊。
我遵从周朝的制度。
看来，只要逆取顺守，下足功夫，“门口的野蛮人”也是能够修成正果的。
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大连好旺角房屋经纪有限公司，大连地产领军企业。
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每20分钟即在大连销售一套房子，大连所有售出房源中，好旺角成交占比90%以上，骄人的成绩，正是好旺角“安全、快捷、专业”的立业宗旨的实际体现。
公司成立十五年来，一直秉承着“正心诚意、修齐治平”的经营理念，把服务客户作为企业的根本，为客户实现自己的居住梦想视为己任。
已经逐步发展为东北地区最大的房地产中介机构，并在北京、沈阳、苏州成立子公司。
现已发展成为集二手房买卖、一手代理、金融服务、软件开发等多项业务为一体的综合性公司。
2发展历程.1999年3月6日 大连好旺角房屋正式成立 1999年4月17日 参加大连市房地产高层论坛. 1999年10月 在大连市率先取消看房费 1999年12月 第一次聘用专职经纪人 2000年1月 成功代理大连市第一笔二手房贷款 2000年8月 首家通过房管局中介资质认证 2000年12月 好旺角房屋标识正式启用 2001年2月 《好旺角创业经历》的纪录片在央视2套播出 2000年12月 获得大连市房地产行业先进单位荣誉称号 2001年4月 成为大连房地产业协会常务理事单位 2001年6月 荣获大连市重合同、守信用单位荣誉称号 2001年8月 首次前往深圳考察学习 2002年3月6日大连市中介行业首家店面式分店“泡崖市场店”开业 2002年5月 好旺角商标在国家工商总局正式注册成功 2002年6月 撤销集中式办公模式，坚定连锁经营之路 2002年6月 捐助希望小学电脑教室 2002年7月 成为中国房地产协会的会员单位 2002年9月 高军先生出任好旺角房屋总经理 2002年10月 成立鸿拓不动产代理公司 2002年10月 荣获大连市十佳房地产中介荣誉称号 2002年11月 彻底取消业务手续大包制度 2002年11月 成功销售公司首个一手房代理项目 2003年2月 公司总部正式迁入自购办公楼“银寰公寓” 2003年3月 高民先生出任大连房地产经纪人协会副秘书长 2003年5月 推出首份经工商局鉴定的《二手房居间合同》 2003年6月 在大连市中介行业首家推出新的作业形式 2003年7月 推出好旺角房屋司歌《并肩前行》 2003年12月 正式进驻金州区域 2004年3月 举办庆祝公司成立五周年大会 2004年10月 成功竞得软件园项目，并在几天内成功售罄。
2004年12月 捐助印尼海啸 2005年2月 正式获得大连消费者协会满意单位称号 2005年3月 捐助成立第一个好旺角希望小学 2005年11月 鸿拓按揭公司正式对外营业 2006年5月 与万科集团达成长期合作意向 2006年12月 好旺角房屋荣获2006大连金牌中介称号 2007年7月 好旺角房屋当选“消费者满意单位” 2007年8月 《好旺角人》创刊号出版 2007年9月 通过ISO9001质量管理体系认证 2007年11月 大连市慈善总会为好旺角房屋颁发捐赠证书 2007年12月 首次聘用职业经理人薛红蕾女士为总经理 2007年12月 任命高军先生为好旺角房屋执行董事 2007年12月 北京链家和大连好旺角房屋正式合并 2008年3月 荣获“AAA级诚信中介机构”称号 2008年5月 全体好旺角人为汶川地震灾区捐款 2008年8月 高军先生当选“全球十大经纪人” 2009年2月 十周年相聚钓鱼台国宾馆庆典 2009年3月 好旺角房屋十周年长跑活动 2009年3月 好旺角推出《旺角战歌》 2009年3月 好旺角房屋成立十周年，百店同庆 2012年1月 激情飞扬龙腾四海——2011-2012年颁奖盛典暨新春文艺汇演 2012年5月 参加国际马拉松大赛 2012年5月 捐助龙山小学 2012年6月 捐赠希望小学 2012年7月 珍珠计划启动 2012年11月 好旺角、万科协手冲刺2012 誓师大会 2012年12月 第五届梦想好旺角 2013年2月 好旺角年会成功举办 2013年3月 日签单量超过百套
周武王为什么出兵伐纣
“武王伐纣”是中国历史上的一件大事，具体事实如下：大约公元前1046年或公元前1044年，周武王联合羌、巴、蜀、庸、髳、彭等方国部落，共同讨伐商朝的君王帝辛（周人称之为“纣王”），在进军到距商都朝歌七十里的牧野地方时举行誓师大会，列数了商纣王的许多罪状，鼓动军队和商军决战。
结果，纣王大败，连夜逃回朝歌，眼见大势已去，放火自焚而死。
周武王占领商都，宣告商朝的灭亡，周王朝建立。
“被邪恶”的纣王“纣王”并不是正式的帝号，是周人硬加在他头上的恶谥，意思是残又损善。
“纣王”在后世更成为暴君与罪恶的代号；《汉书•古今人表》中，臧否古今历史人物，纣王属于下下等，是人品最差的一等；后世更有“助纣为虐”等成语。
但后人也有不同的看法，孔子弟子子贡说过：“纣之不善，不如是之甚也。
是以君子恶居下流，天下之恶皆归焉。
”意思是：纣王的不善，不像传说的那样厉害。
所以君子憎恨处在下流的地方，一旦居下流，天下一切坏名声都会归到他的身上了。
我们来看看最早列举纣王罪状的《尚书•牧誓》，记述诸候大会于孟津。
《牧誓》其实就是周武王在举行誓师大会时发布的誓词，其谈到的纣王罪状包括以下几条：• “惟妇言是用”，只是听从妇人（应当是指纣王的妻子）的话；• “昏弃厥肆祀，弗答”，轻蔑地抛弃了对祖先的祭祀而不闻不问；• “昏弃厥遗王父母弟，不迪”，抛弃先王的后裔，不任用同宗的长辈和兄弟；• “乃惟四方之多罪逋逃，是崇是长，是信是使，是以为大夫卿士，俾暴虐于百姓，以奸宄于商邑”，对四方八面的罪人逃犯十分崇敬、提拔、信任、任用，让他们当上大夫、卿士，使他们残暴虐待商朝贵族，在商国都城胡作非为。
显然，这些所谓“罪状”中并没有我们耳熟能详的“鹿台聚敛”、“酒池肉林”、“炮烙虿盆”、“敲骨剖胎”等等。
著名史学家顾颉刚先生曾经对纣王的每条罪状发生的时间次序进行过考证，并写了《纣恶七十事发生的次第》一文，文中指出：纣王的70条罪状是从周朝开始陆续加上去的，“战国增二十项，西汉增二十一项，东晋增十三项”，“现在传说的纣恶是层层累积发展的，时代愈近，纣罪愈多，也愈不可信。
”换句话说，纣王的罪名有很多是后人添加的，未必是如实之词。
比如妲己这个人物出自西汉刘向的《列女传》，史上并无其人。
纣王作为邪恶的符号形象根深蒂固，这一“刻板印象”被后世选择性地接受，这一切的始作俑者就是周人出自敌忾为自己出兵征伐找的藉口。
这几项“罪状”本身也值得商榷。
“惟妇言是用”，无视了商朝历史上妇人地位受到尊崇的传统，比如妇好作为商朝君王武丁的妻子，是中国历史上有文字可查（甲骨文）的第一位女性军事统帅；“昏弃厥肆祀，弗答”背后可能是对巫师宗教势力坐大的打击，在一般意义上，正如冈村秀典和宫本一夫的观点，祭祀礼仪是支撑商王朝王权的重要礼制，绝不至废弃；“乃惟四方之多罪逋逃，是崇是长，是信是使，是以为大夫卿士”更是当时实属先进而前卫的“唯才是举”的用人措施，因此“昏弃厥遗王父母弟，不迪”，可能由此造成在权力斗争中总是失败的纣王庶长兄微子启等投降周军，出卖情报。
总之，这些“罪状”的内容听上去都像在商朝政争内斗中失败一方的控诉，对周武王来说实在是“干卿底事”（和你有毛线关系）；当然，周武王可以说自己是从道义出发，只是这个所谓“道义”掩藏了太多的自身政治利益诉求和冰冷的权力算计，就像希腊联军远征特洛伊绝不是因为海伦被诱拐。
“门口的野蛮人”怎样登堂入室有历史学家指出，当时的“小邦周”相对于“大邦商”来说，文明更加落后。
比如一说著名的“太公望”姜尚就是羌族部落酋长，并非我们心目中白发白髯的智慧老者，而是《诗经》中“维师尚父，时维鹰扬”的彪悍勇将。
另外，根据于省吾先生在《释中国》一文的论证，“中国”一词至迟出现在西周初年，目前所见到的最早的证据，是1963年在陕西宝鸡县贾村出土的一口青铜酒器上的铭文。
铭文写道“惟武王既克大邑商，则迁告于上天曰：‘余其宅兹中国，自之辟民’”（周武王在攻克了大国商的王都以后，就举行了一个庄严的仪式报告上天：“我已经据有中国，自己统治了这些百姓。
”）。
从中可以看到，武王的侥幸取胜、沾沾自喜之态溢于言表。
不过，本文副标题中的“门口的野蛮人”，倒不是有意指涉周族、羌族的民族属性，也不是指周的那些同盟者“庸、蜀、羌、髳、微、卢、彭、濮人”是少数民族（ethnic group），而是借用了布赖恩•伯勒的名著《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）的书名。
从某种意义上，武王伐纣就像该书描述的一次“高杠杆的恶意收购”，其操作手法酷似KKR（Kohlberg Kravis Robert & Co. L.P.），一家全球领先的私募股权和多样化的投资公司，其投资记录令人印象深刻：作为老牌的“杠杆收购天王”，它可以说是金融史上最成功的产业投资机构之一——1988年恶意收购雷诺兹•纳贝斯克（RJR Nabisco）集团，这也就是《门口的野蛮人》书中再现的那个经典案例，华尔街历史上最著名的公司争夺战之一。
一方面，“门口的野蛮人”对收购目标的选择是有标准的，必须是“护城河”出现问题的“土豪”。
商朝末年与后世很多朝代的末世不同，并没有出现崩坏的局面，其国力尚属强大，拥有良好的品牌价值（“大邑商”、“天邑商”、“大邦商”、“中国”等）、健康的自由现金流（青铜彝器的原材料铜铅锡等、玉琮玉璧、黍稷稻麦、人力资源、盟邦的贡赋支持等）和丰富的知识产权（礼乐、甲骨文、金文等），净资产收益率很不错；但是，由于远征东夷等原因造成了《左传•宣公十二年》中所说的“纣之百克而卒无后”，在多元化自有资金投资上出现了破绽纰漏，也造成了其出人意料的低估值和低市盈率，成为了一个很好的收购目标。
另一方面，“门口的野蛮人”一开始的身份往往是“合作者”，并没有露出其“野蛮”的真面目；同样，周作为商的属国和姻亲，一直在扮猪吃老虎，静待时机。
其时，周虽然经过几代经营，本身实力还是比较弱小的。
牧野之战时，其自有的兵力只有战车三百乘，精锐武士三千人，以及步兵数万人。
但是，武王联合了羌人、巴人以及《牧誓》提到的上述同盟者。
《牧誓》中只提到了对他们不用命的惩罚，而没有提到许诺他们的胜利后好处，我们只能观察后续的实例。
事后，据不完全统计，上面提到的庸、彭、巴等都被分封，连后世十分著名的楚国也是这部分盟友之一，只是当时实在弱小，被忽略不提；再加上姜尚被封在齐国、周公被封在鲁国、召公被封在北燕国等情况，我们可以推断出，周武王的承诺就是灭商后，所有出力的自己人和盟友，大家按照亲疏远近、功绩大小分肥，而其分肥资源的来源就是收购目标未来的收益权和自由现金流。
这其中很多只是对其原有地位的确认，如一些盟友，还有要求其本身再去武装殖民，如齐、鲁、燕等国，用《水浒》和元曲中的表述，这就是“割猫儿尾拌猫儿饭”，其来源都不是收购时的自身拥有的资源。
我们看到，“小邦周”灭“大邦商”是一次高负债的恶意杠杆收购，负债比重之高，可谓惊天动地，与前文所述KRR恶意收购雷诺兹•纳贝斯克相比不遑多让。
《论语•泰伯》所说的“（周）三分天下有其二，以服事殷”是后世儒者的美化和粉饰，其实当时周第一根本没有打算“服事殷”；第二，严格来说根本没有三分之二的市场份额，即使有，也是一种用未来收益凝聚的松散同盟。
就像KRR在上述一役实际只动用了1500万美元自有资金，94%的出资额来源于用未来收益担保的迈克尔米尔肯组织发行的垃圾债券。
这样一来，貌似不留多少“安全边际”的做法反而留下了最大的“安全边际”。
在仗义疏财的江湖法则中，疏财永远比仗义重要；所有问题的的根源是利益的诉求和利益的同盟，《牧誓》就像1977年香港的财经评论《九龙仓业务开始蜕变》（九龙仓收购与反收购案例）和1994年君安证券的《告万科企业股份有限公司全体股东书》（君万之战案例），是收购战前的舆论攻势。
在过程中，这场战役也绝不像后世粉饰的因为商军前锋倒戈而一面倒，孟子曰：“尽信《书》则不如无《书》，以至仁伐不仁，而何其血之流杵
”但果真是“至仁伐不仁”吗
果真是仁义之师一出，敌人就纷纷来投降吗
证诸史料，还是《尚书•武成》描写的“血流漂杵”更加真实可信。
武王伐纣后利益格局表根据综合史料制作 从上表看，相关各方在此役后的输赢情况一目了然。
质言之，这就是一场控制权的转移，周以新的贡纳和再分配互酬体系取代了商旧有的体系，商和其盟友是完败的一方。
再来看《牧誓》中为了商朝的宗庙祭祀、王公贵族利益的表述，未免讽刺。
商朝的列位先公先王九原可作，一定不会认同周武王貌似站在他们角度的道义立场。
史载：周武王即位后，封纣王子武庚管理商朝的旧都殷（今河南安阳市），殷的遗民大悦。
真实的商人立场，由此思过半亦。
文化整合定最后成败不过，未如其宣传得那么“顺天应人”的周朝，后来却延续了八百年“天下共主”的地位。
这个事实告诉我们：不管是不是“门口的野蛮人”，不管是善意收购还是恶意收购，顺应环境，生存下来，并能做大做强，就是赢家。
管理学界一般认为，并购后最难的莫过于文化整合。
据统计，全球过去二十几年中有60％以上的并购以失败告终，其中85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。
并购实践中，如果是较强的企业收购一个相对较弱的企业，整合起来还相对容易一些；如果两个都比较强，又或者以小博大，特别是以小博大的恶意收购，文化的整合就必然显得特别艰难。
文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，因为企业文化深深根植于组织的历史之中，旷日持久、根深蒂固，深刻地影响其成员的价值取向和行为方式；企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，这绝非单纯的规章制度和操作规程所能解决，需要耳濡目染、潜移默化、春风化雨，很难“毕其功于一役”。
牧野之战500余年后，身为商朝贵族后裔的孔子说：“周监于二代，郁郁乎文哉
吾从周。
”大意为：周朝的礼仪制度是借鉴了夏、商二代文化的基础上演变发展而建立起来的，是多么丰富而完备啊。
我遵从周朝的制度。
看来，只要逆取顺守，下足功夫，“门口的野蛮人”也是能够修成正果的。
