对钢铁厂降本增效有何建议
对钢铁厂降本增效的建议： 1.改进生产工艺，降低生产成本 （1）采用合适品位及质量的原料，降低原燃料的采购成本因此，、原燃料成本的上涨是钢铁生产成本上涨的主要原因。
由于原燃料，特别是铁矿石的定价模式是以品位（即质量）为基础的，在矿石基准价较高的情况下，不同品位的铁矿石价格可以相差很大。
因此，适当降低入炉矿石的品位可以在一定程度上降低原料的采购成本，并进而达到降低生产成本的目的。
当然，降低入炉矿石品位在一定程度上会提高焦比，增加燃料消耗，提高燃料成本。
然而，在一定范围内，通过降低入炉矿石品位所带来的成本下降效益可以超过由于燃料消耗增加所带来的成本上涨的费用，总体上仍然是合算的。
（2）通过生产工艺的改进，降低生产工序消耗这主要是通过对生产工艺的改进，达到降低生产消耗的目的。
如在炼钢工艺中推广应用一罐到底，减少中间倒罐的次数，可以有效地降低钢铁料的消耗，从而达到降低生产成本的目的。
在其他工艺过程中也可以有类似的方法。
（3）提高资源及能源的利用效率，加大二次资源和能源的回收利用是大量消耗资源和能源的行业，在生产过程中必然要大量产生各种废渣（如高炉渣，转炉渣等）和各种尾气（如、、等），而加强对这些排放物的充分利用，不仅可以提高资源和能源的利用效率，而且可以通过充分利用这些二次资源和能源，还可以创造可观的经济效益，从而达到降低钢铁生产成本的作用。
目前，利用充分利用二次资源和能源的各项技术应当说都已经非常成熟，关键是要大力推广这些技术。
2.提高管理水平与效率，向管理要效益 （1）加强对成本的精细化管理通过多年来的降本增效工作，已经积累了相当多的经验，再靠杜绝跑、冒、滴、漏等“扫浮财”式的方式开展工作已经不能满足当前的需求，而必须要靠全方位推进对成本的精细化管理。
从概念上来讲，精细化成本管理是指成本管理人员运用专门的方法，分产品、分订单、分部门收集采购、生产、销售各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的成本信息。
（2）改进管理体制，提高管理效率，撤并不创造价值的部门。
目前我国许多的管理效率仍然不高，根据钢铁协会和冶金经研中心调研的结果，有些企业的管理仍然是四级，个别甚至是五级管理。
这样的多级管理无疑会大大降低对市场的，延长对市场反映的时间，不仅增加管理成本，而且会贻误。
此外，由于我国很多钢铁企业，特别是大中型钢铁企业是国有企业，在机构部门的设置上还延续了一些过去计划经济时代的作法，存在一些纯粹为管理而设定的部门。
这些部门不仅不创造价值，还有可能降低管理效率。
（3）提高资金使用效率，改善融资渠道，控制现金收支，降低财务费用 3.延长产业链，适当多元发展 （1）通过延长产业链，提高抵御的能力近年来，钢铁企业由于一方面不掌握上游原材料的定价权，另一方面又不掌握下游市场的主导权，受两方面的挤压，行业已经面临整体微利，甚至是亏损的境地。
为了摆脱这一困境，钢铁企业必须延长自己的产业链，一方面争取掌握上游原材料，使生产成本能够在一定程度上得到控制；另一方面要加大产品的延伸，通过与用户的共同发展来使产品摆脱市场变动所带来的风险。
比如，如果一家企业交给用户的是已经经过一定加工的半成品，而这个半成品的价格是早已商定好的，那么这个半成品所消耗的钢材基本上就可以摆脱市场价格变动的风险了。
（2）适当发展多元产业，特别是跨行业的多元产业，从而分散经营风险目前很多钢铁企业都把发展非钢产业作为一项重要的工作来抓，但许多企业的所谓非钢产业实际上是与钢铁主业有密切关联的。
如将原来所属运输部门改制为社会上的运输（物流）公司，但所从事的业务仍主要是原来的钢铁企业的业务。
这样一旦钢铁企业的日子不好过了，这些非钢企业的日子也就跟着不好过了，并没有达到分散的目的。
化学系环保标语
环境卫生的洁净，有您的—份文明，让优雅的环境与美好的心灵同在。
让我们用化学改善生存环境共享绿色世界
企业管理中最重要的是什么
企业管理者最重要的方面、着力点，在企业发展的每一个阶段都是不同的：一、初创期：此一时期通常表现为企业缺资金、缺技术、缺人才、缺客户、缺市场竞争力、风险较大，企业前途未卜。
所以侧重点在于资金、技术、人才等诸多方面。
二、成长期：此一时期通常表现为企业通过一定时期资源积累，无论是市场，人才、技术、资金、客户、公共关系都得到了一定的发展，所以企业走上了发展的快车道。
这一阶段的重点在于如何扩大市场、开发新客户群。
三、成熟期：这一时期通常表现为企业在高速发展的过程中，企业在竞争中市场占有率与竞争能力不断增强，使得品牌与客户忠诚度大幅度的提升，资金如滚雪球般越滚越大；人才如过江之鲫越积越多；人才源源不断的输送使得技术日新月异，取得突飞猛进的突破，引领行业新潮流；企业行业领头羊的地位得到客户与社会的认同，公共关系取得了空前的成功。
四、衰退期：或因战略失误、技术革新、决策不当、市场萎缩、国家政策、人事动荡等因素导致企业进入不归路。
当然，这是一种理性的发展态势，并不是所有企业都能走到这一步，更不是所有企业都按照这样的路径发展，此阶段的关键，取决于企业技术创新与资源整合能力的高低。
执行必须到位读后感
创建特色幼儿园，要求幼儿园领导班子着眼于幼儿园的全局工作，面向市场、面向社会、面向未来确定自己的整体优势或特色，集中全体教职员工的智慧，就幼儿园的发展方向、办学目标、发展战略、具体措施等问题进行全面、系统的谋划，并通过制定科学、合理、高效的创建特色行动方案．建立动态控制创建特色的全过程．才能取得教育的最佳境界和效益，办出幼儿园的特色来。
具体包括：1．把握方向．构建自己的特色理论。
幼儿园教育是基础教育的基础．应以全面提高幼儿的身心素质为根本目的，幼儿园特色建设自然不能偏离这一指导思想。
机械训练、过早定向培养，以及缺乏科学支撑的所谓实验都是与这一思想相悖的。
因此，幼儿园在创建特色的过程中，应以《幼儿园教育指导纲要(试行)》精神为指导，这是构建特色幼儿园的方向。
有理论指导的实践才不会是盲目的实践。
一所幼儿园要办出自己的特色，必须用理论来牢固幼儿园创建特色的根基，以新的视野和新的理念去解决创建特色的过程中可能出现的问题。
这就要求园领导和全体教职工吸收先进的教育思想和教育理念，并能根据教育改革与发展的趋势，不断丰富和完善自己的特色理论．保证幼儿园创建的特色具有旺盛的生命力。
2．认清自己．准确定位。
在创建特色的过程中同样必须从幼儿园的环境、师资队伍、设施设备、幼儿园历史、信誉度等方面人手，分析自己方方面面的情况．如分析师资队伍就可以分折本同领导班子和教师有哪些优势不足。
一般来说，幼儿园所期望的特色，若与同领导班子和大部分教师的专业能力、专长取向一致或相近，那么创建特色的工作就容易见到成效。
再如，分析幼儿园的环境可以从本园条件、所处的地域特点、社会经济文化背景出发，充分挖掘、合理利用这些资源。
另外，许多幼儿园建园几十年，具有不少优秀的传统，这些都是优质的资源。
如果我们能用今天的眼光处理好继承与创新的关系，重新挖掘历史中有生命力的、积极的东西，取其精华，使之自然地、有机地融入现在，并不断加以丰富完善，就有可能形成自己鲜明的特色。
3．努力创新，力求形成自己的文化。
一所特色幼儿园真正有别于其他幼儿园的特点，说到底是其个性文化一办园特色从根本上不是花样．而是长时间形成的具有文化特性的幼儿园的性格因此．积淀幼儿园的文化底蕴．是形成特色的关键。
加强幼儿园的文化建设应做好以下几方面的工作：明确幼儿园文化建设的方向。
园长首先要成为教育思想的领导者．正确认识和把握教育改革中的热点和难点问题，在先进理论的指导下．亲历幼儿教育改革的实践，通过实践逐渐形成鲜明的办园思想。
在现代教育发展共性与幼儿园个性之间寻找结合点，找到幼儿园特色的文化立足点。
形成幼儿园共同的价值观．共同价值观主要体现在两个方面：一是园长的先进办园理念能得到全体教职工的广泛认同，二是先进的理念能够转化为全体教职员工的自觉行动。
开展幼儿园全方位的教育改革，加强实践研究是促进这一组织目标实现的有效手段。
特别是立足于幼儿园自身实践的园本研究，其目的不仅在于改进教学，提高教师专业化水平，还在于形成一种积极研习的教研文化．形成幼儿园共同的价值观。
4．升华自我，注重自身形象。
幼儿园特色不是由口号、标语、广告堆砌起来的．它融化在幼儿园上下的一举一动、一言一行之中．体现在教育教学每个环节中。
幼儿园一方面必须注重向内挖潜，提高办园质量，另一方面要注重市场营销，不断升华自我。
现代社会是一个竞争的社会，这种竞争已经渗透到了社会的方方面面．教育领域同样如此。
为此，幼儿园要善于从社会的角度设身处地地思考，倾听家长的心声，及时了解教育市场和社会的需要，通过新闻媒体宣传、召开推介会(如家长会)等多种形式，加大宣传力度，以树立良好的社会公众形象。
在此基础上．幼儿园要从专业、科学的角度去引导家长的需求，将幼儿同特色所蕴含的价值、文化、理念在实施、传播的过程中与其消费者家长沟通，与家长一起，共同促进儿童富有个性的发展。
日本离中国有多远
中国企业利润低下的一般原因（并非所有企业都利润低下。
例如，房地产、IT产业、医药产业、化妆品行业、烟酒产业、石油产业等等）： 一、市场竞争不平等。
1、垄断行业、受到国家支持的国有大型企业、享有特殊优惠政策的外企的存在。
2、通过权钱交易而获得优势企业。
3、欺诈、霸市行为和假冒伪劣商品充斥市场。
4、低价招揽、血本争夺。
二、成本上涨。
1、原材料价格不断上扬。
2、人员工资不断上涨。
3、税收负担过重。
4、为潜规则支付的费用相当可观。
三、效率偏低。
1、物质资源的使用效率普遍低于发到国家3—10倍不等。
例如，煤低3倍、石油低4-5倍、电耗低3-4倍等。
2、传统劳动力密集型产业过多，人工代替机器的现象，比比皆是。
3、经济领域重复建设过多，结构调整尚未到位。
4、人力资源的开发利用尚处于初级阶段。
“人尽其才、物尽其用”仍然是一句漂亮的口号。
四、金融危机、汇率浮动的影响。
1、世界市场的消费需求和投资需求大幅降低，造成外向型企业营收陡然下跌。
2、各国采取自我保护措施，迫使汇率的波动朝着阻碍经济发展的方向位移，削减了企业的利润。
五、企业管理不善。
1、企业现代化管理水平普遍偏低。
2、节约意识不强，能力和设备不足。
3、人治大于法治，管理的持续性、健康性、同步性、顺应性明显滞后。
4、引进模仿居多，自主创新不足。
六、思想浮躁。
1、急功近利，居于上风；“立足未来、放眼世界”悬其上，违其下。
2、“文化驱动资本，智慧创造价值”的思想仍未成为主流，没有摆脱拼设备、拼资金、拼气力的传统旧思维。
3、过于追求利润、盼望机遇，相信奇迹，忽略企业内部的挖潜，管理基础工作弃置一旁。
例如，一味吸引、招聘人才，不思培养和留住人才机制建设。
简而答之，仅供参考。
如何做好隐性成本管理
降低成本增强产品竞争力，在当前各类生产要素快速上涨的背景下，显得尤为重要。
而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。
但是传统成本控制一般控制的是显性成本，即可见成本，而在现代企业的管理模式中，隐性成本一般比较难以发现并在财务帐本上显示出来，控制的方法也比较复杂，能否成功有效地降低隐性成本直接影响到企业降低成本的可能性。
一、隐性成本的概念特征及其危害性经济学认为，隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。
是由于经济主体有意或者无意的行为造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
隐性成本一般是由于经济主体在追求收益过程中的不正确和不正当经济行为造成的成本失真。
它往往具有隐蔽性、放大性以及爆发性三大典型特性。
隐性成本对一个企业的各种管理都是一种严峻的挑战。
首先是战略管理方面，企业要长期生存和发展，首先应该考虑的就是成本和利润问题。
隐性成本的广泛存在，威胁的就是企业的远期成本，其直接的结果是使远期的个体成本增加或是使远期的企业生态系统恶化。
因此，以关注企业长远发展为主题的企业战略管理，首先要把企业隐性成本的预防和控制纳入其中。
如果短期目标的实现，可能导致长期成本的增加，就要运用战略手段来调整短期利益与长期利益之间的关系，追求长期收益的最大化。
其次，对企业组织建设的挑战。
企业组织建设所追求的就是如何将各职能部门高效协调组织起来，以达到利用有限资源实现最大利润的目的。
而隐性成本问题对组织建设提出的问题是：一是组织决策不仅要保证企业内部各个子系统工作的准确性，还要确保企业长远发展方向和全局发展的稳定性；二是其追求的高效是一个整体系统的高效，而非组织系统内某一方面的效率提高。
而衡量这个效率是否提高的标准是企业的长期利益最大化而不是眼前利益的最大化。
这就对企业组织建设中的各种关系的把握协调提出了更高的要求。
第三，就是对企业文化建设的挑战。
如果企业文化建设落后，企业组织就没有生机和活力，企业员工的积极性和创造性就难以激发出来，企业的隐性成本就会大量存在。
从这个意义上说，企业的精神文明建设也是能够创造价值的。
企业文化建设，就是要“塑造及维持整个组织的价值共识”。
企业文化建设不是空洞的说教和简单的束缚，必须具有鲜明的时代特征和个体特色，必须以共同目标为前提、以共同的价值观念为核心、以共同利益为纽带来谋求相互认可和合作。
如果把企业文化建设虚化为单纯的标识、口号、统一着装之类，而忽视了员工在想什么，需要什么等实际内容，久而久之势必导致员工不满，必然增大隐性成本。
二、隐性成本产生的原因1、 决策成本。
决策中有没有效益? 决策的目的是为了节省成本，提高经济效益，在所得既定或拟定的情况下，从形成耗费的各种备选方案中选取最佳方案。
某些企业一味强调市场信息回馈的重要性，却往往在实际中忽视了真正的市场调研和策划，只是凭着相关领导的“聪明头脑”，一时拍板，从来没有去真正研究过市场的需求和容量。
作为市场需求多样化的锂离子电池市场，有一个比较清晰准确的决策尤其重要。
比如型号，如果公司一味注重单一常规型号的生产，而忽视一些非常规型号的生产，那就容易导致常规型号在仓库中的存货成本上升，而另一方面，当客户有非常规的需要时，又是手忙脚乱，无法完成交期。
2、 组织成本。
组织结构不合理和职能重复造成的成本盲点，会直接导致效率低下和重复劳动。
组织结构的规划和设置往往带有随意性和多变性。
这些特点导致该隐性成本高高在上无人察觉。
一是组织管理幅度太大，在先进的组织结构中，组织是扁平化的，在特大型跨国公司中可能只有3到4级，总裁、经理、员工。
决策、管理、操作分工明确，效率高，员工满意度高。
二是组织结构臃肿重复严重。
庞大结构造就了重复的人员和机构做着重复的劳动，将一样的物资从一个无关的人手中传到另一个无关的人手中。
但是为了这些人员和机构，办公费用、公司福利等一个都不能少。
三是职能不明确。
多个部门具有类似或模糊的分工，导致该做的事没人去做，推委扯皮造成工作的被动和落后。
\\\\3、品牌损失。
一个企业的品牌是靠产品的质量、良好的顾客关系、细致入微的销售手段和能使顾客满意的售后服务等组成的。
而品牌一旦形成，它将成为企业发展的重要标志和体现。
如果企业向市场树造了一个成功的品牌，就将减少企业自主宣传的活动和销售的难度，从而减少很大一部分的活动运营成本、宣传成本；同时，良好的口碑将赋予客户或者顾客对该品牌的免费宣传义务。
所以品牌运作得好，可以减少对产品的广告宣传成本，但其增值量会远远大于实际投入的资金的积累量；相反，如果企业在经营品牌的时候，只是一味向客户强调低廉的价格，而不去从根本上解决产品质量问题，或者不去完善售后服务体系，客户就会逐渐失去耐心，转而投向竞争者。
4、激励约束失当。
健全完善的企业管理制度是企业节能降耗的最佳途径。
如果企业制度不完善或者不公平，或者只是用一个“逼”字，那么，真正成功的可能性很小。
一方面如果对员工的约束软化，或者制度缺陷，会使其占有和支配所有者的资源的动机发生变化，他们为了自己的个人利益，可能会想方设法支配更多的资源牟取私利。
如果部门之间的约束制度控制不平衡，就会造成部分员工怨言丛生。
另一方面，激励措施失当，该多得的少得，该少得的多得，该奖的不奖，该罚的不罚，奖懒罚勤，奖亲罚疏，就会产生懒散、怠工、庸员和矛盾，这样会造成整个组织内部成本的快速增加。
三、降低隐性成本的简单探索1、扩大企业成本控制范围，实现全面管理。
隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还要扩大到整个产品寿命周期成本。
如设计研发成本、设备运行维护成本、材料采购成本和存货仓储成本等。
还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。
另一方面，从范围上不能局限于生产领域，而应该延伸到研发、采购和销售以及所有职能部门领域，各部门之间应该做到有监督、有反馈。
2、成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。
目标成本指标需要经过多次测量，从目标利润中选出最佳方案。
目标制定过程应以市场为依托，根据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测量出最具有竞争力的产品，然后通过产品销售市场调查，测算本期目标销售收入，制定出量化的产品销售利润目标。
3、采取过程控制，有效降低成本，达到目标成本指标。
实施有效的成本控制，主要是加强事前、事中和事后全过程的控制。
事前控制需要认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。
事中控制的重点是对正在进行的计划实施过程进行控制，是控制工作的基础，是成本控制的核心。
它主要分为物料采购成本控制、物料库存成本控制、以及生产过程控制等方面。
例如即时数据管理、定制管理正是这方面的有效方式。
事后控制主要是分析工作的执行情况，将它与控制目标相比较，发现问题，分析其原因和对未来可能造成的影响，及时采取措施，以防止问题的再次发生。
综上分析可知，隐性成本管理在企业竞争中占有重要地位，企业应将降低产品隐性成本作为挖潜增效目标的重点，以经济效益为中心，实行全方位、全过程的成本管理，努力降低产品成本，以应对市场的竞争。
一个企业若想实现真正意义上的节能降耗，内部管理制度的隐性成本不得不考虑。
