请教高手，日企TPM活动如何开展的，有哪些具体的方法流程，方针和目标，推行TPM的计划也可以
一。
5S管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目,因日语的均以\\\\S\\\\开头而简称5S管理。
5S管理起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质二。
5S管理与其它管理活动的关系 1、5S是现场管理的基础,是全面生产管理TPM的前提,是全面品质管理TQM的第一步,也是ISO9000有效推行的保证。
2、5S管理能够营造一种\\\\人人积极参与,事事遵守标准\\\\的良好氛围。
有了这种氛围,推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力。
3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的,一时难以看到显著的效果,而5S管理活动的效果是立竿见影。
如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理,可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
4、5S管理是现场管理的基础,5S管理水平的高低,代表着管理者对现场管理认识的高低,这又决定了现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。
通过5S管理活动,从现场管理着手改进企业\\\\体质\\\\,则能起到事半功倍的效果。
三、5S管理的定义、目的、实施要领 ★ 1S----整理 定义: ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的; ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来; ◇不必要的东西要尽快处理掉。
正确的价值意识----使用价值,而不是原购买价值。
目的: ●腾出空间,空间活用 ●防止误用、误送 ●塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场,既占据了地方又阻碍生产,包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备,如果不及时清除,会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费: 即使宽敞的工作场所,将俞变窄小。
棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
增加寻找工具、零件等物品的困难,浪费时间。
物品杂乱无章地摆放,增加盘点困难,成本核算失准。
注意点: 要有决心,不必要的物品应断然地加以处置。
实施要领: ⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 ⑵、制定「要」和「不要」的判别基准 ⑶、将不要物品清除出工作场所 ⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 ⑸、制订废弃物处理方法 ⑹、每日自我检查 ★ 2S----整顿 定义: ◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置,排列整齐。
◇明确数量,有效标识。
目的: ●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境 ●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品 注意点: 这是提高效率的基础。
实施要领: 1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示 6、制订废弃物处理办法 整顿的\\\\3要素\\\\:场所、方法、标识 放置场所----物品的放置场所原则上要100%设定。
· 物品的保管要 定点、定容、定量 · 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法----易取。
· 不超出所规定的范围 · 在放置方法上多下工夫 标识方法----放置场所和物品原则上一对一表示。
· 现物的表示和放置场所的表示 · 某些表示方法全公司要统一 · 在表示方法上多下工夫 整顿的\\\\3定\\\\原则:定点、定容、定量 定点:放在哪里合适 定容:用什么容器、颜色 定量:规定合适的数量 重点: ● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 ● 要站在新人和其它职场的人的立场来看,什么东西该放在什么地方更为明确 ● 要想办法使物品能立即取出使用 ● 另外,使用后要能容易恢复到原位, 没有回复或误放时能马上知道 ★ 3S----清扫 定义: ◇将工作场所清扫干净。
◇保持工作场所干净、亮丽。
目的: ●消除赃污,保持职场内干净、明亮 ●稳定品质 ●减少工业伤害 注意点: 责任化、制度化。
实施要领: 1、建立清扫责任区(室内、外) 2、执行例行扫除,清理脏污 3、调查污染源,予以杜绝或隔离 4、建立清扫基准,作为规范 5、开始一次全公司的大清扫,每个地方清洗干净 ● 清扫就是使职场进入没有垃圾,没有污脏的状态,虽然已经整理、整顿过,要的东西马上就能取得,但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。
而达到这种状态就是清扫的第一目的,尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造,更不容许有垃圾或灰尘的污染,造成品质不良。
★ 4S----清洁 定义: ◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化。
目的: ● 维持上面3S的成果 注意点: 制度化,定期检查。
实施要领: 1、落实前3S工作 2、制订目视管理的基准 3、制订5S实施办法 4、制订考评、稽核方法 5、制订奖惩制度,加强执行 6、高阶主管经常带头巡查,带动全员重视5S活动。
● 5S活动一旦开始,不可在中途变得含糊不清。
如果不能贯彻到底,又会形成另外一个污点,而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛:我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。
要打破这种保守、僵化的现象,唯有花费更长时间来改正。
★ 5S----素养 定义:通过晨会等手段,提高员工文明礼貌水准,增强团队意识,养成按规定行事的良好工作习惯。
目的:提升人的品质,使员工对任何工作都讲究认真。
注意点: 长期坚持,才能养成良好的习惯。
实施要领: 1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准 2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练(新进人员强化5S教育、实践) 5、推动各种精神提升活动(晨会,例行打招呼、礼貌运动等) 6、推动各种激励活动,遵守规章制度
仓库管理中的5S是什么
一、什么是5S管理 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以S开头而简称5S管理。
5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯： 1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件小事 ） 2、遵守规定 3、自觉维护工作环境整洁明了 4、文明礼貌 没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。
5S管理与其它管理活动的关系 1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
2、5S管理能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。
有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。
如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。
通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。
二、5S管理的定义、目的、实施要领 1S----整理 定义： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。
正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。
目的： ●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送 ●塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费： ·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。
注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
实施要领： ⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 ⑵、制定「要」和「不要」的判别基准 ⑶、将不要物品清除出工作场所 ⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 ⑸、制订废弃物处理方法 ⑹、每日自我检查 2S----整顿 定义： ◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
◇明确数量，有效标识。
目的： ●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境 ●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品 注意点： 这是提高效率的基础。
实施要领： 1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示 6、制订废弃物处理办法 整顿的3要素：场所、方法、标识 放置场所----物品的放置场所原则上要100%设定。
· 物品的保管要 定点、定容、定量 · 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法----易取。
· 不超出所规定的范围 · 在放置方法上多下工夫 标识方法----放置场所和物品原则上一对一表示。
· 现物的表示和放置场所的表示 · 某些表示方法全公司要统一 · 在表示方法上多下工夫 整顿的3定原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 重点： ● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 ● 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确 ● 要想办法使物品能立即取出使用 ● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道 3S----清扫 定义： ◇将工作场所清扫干净。
◇保持工作场所干净、亮丽。
目的： ●消除赃污，保持职场内干净、明亮 ●稳定品质 ●减少工业伤害 注意点： 责任化、制度化。
实施要领： 1、建立清扫责任区（室内、外） 2、执行例行扫除，清理脏污 3、调查污染源,予以杜绝或隔离 4、建立清扫基准,作为规范 5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净 ● 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。
而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。
4S----清洁 定义： ◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化。
目的： ● 维持上面3S的成果 注意点： 制度化，定期检查。
实施要领： 1、落实前3S工作 2、制订目视管理的基准 3、制订5S实施办法 4、制订考评、稽核方法 5、制订奖惩制度，加强执行 6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。
● 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。
如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。
要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
5S----素养 定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。
目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。
注意点： 长期坚持，才能养成良好的习惯。
实施要领： 1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准 2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践） 5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等） 6、推动各种激励活动，遵守规章制度 三、5S管理的效用 5S管理的五大效用可归纳为： 5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaction 1、5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。
2、5S管理是节约家（Saving ）----降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。
3、5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）----3定、3要素原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。
5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。
生产车间TPM\\\/6S如何开展
为您粘贴以下内容，如有具体问题再进行探讨。
一个企业追求的最终目标就是效益，企业管理者都在寻求各种管理方法让企业的管理工作做的更合理，让企业的管理水平得到提升，其实任何一种管理工具只要可以持之以恒的坚持下去，都会得到好的回报。
就我个人认为，TPM从基础作起，逐步提高，通过潜移默化来提高员工的自主性，是一种很不错的管理工具。
TPM是工厂全面改善活动的英文缩写(Total Productive Maintemnce)，原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及后勤管理人员参加的生产维修、保养体制。
TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统管理。
1989年，1．PM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑能预防所有损耗发生的良好机制，最终达到损耗的最小化和效益的最大化。
概括的说一个企业面对的对象就是客户，在同等的基础上如何让客户选择自己的企业，如何让客户信服自己的企业，靠一些销售人员或管理人员的描述是很难达到的，但是如果企业可以清晰的展现给客户1、一群朝气蓬勃充满活力的员工；2、一个环境整洁、管理有序、设备高效完好运行的工作现场；3、客户关注的各种管理项目指标随时间持续优化的图表，那么在客户眼里就有了一个实实在在的管理卓越的企业，随之也就会放心的购买企业的产品。
而TPM活动的持续推行就可以做到以上三点。
TPM就是以设备为切入点，抓住企业存在的两大基础：“人”“物”，让企业在一点一滴中逐步的合理化，让全体员工养成一种自主管理、发现问题立即改善的习惯，基础打实了，企业再向更高层次迈步就非常容易。
TPM活动的核心管理思想是预防哲学，最终追求的目标是“零”目标，也就是一种极限的目标，最根本的要求是全员参与。
活动的效果可以用产品品质、生产成本、制造周期、环境安全这4个企业最根本的管理项目和员工的精神面貌这个企业最大的财富来评价。
在活动开展后TPM推行组织要经常对照以上提到的要素，确保活动方向和效果做到最好。
管理者的作用就是引导、推进和指导，所以企业的设备管理人员、生产现场管理人员或者成本控制人员等作为什M主要的推行人员要做的事情就是：1、成立TPM推进小组，小组的成员要包含一个组织的主要领导人员和推进干事，比如一个工厂要推行TPM就要包含工厂的厂长和各部门的主管领导，或者工厂内的一个部门要推行TPM就要包含该部门的主管领导和部门下属组织的主管领导，总之不管多大的组织都可以单独的推行TPM，只要组织有自己的指标就可以，厂级以厂级指标的持续向好为目标，部门级以部门级指标的持续向好为目标，即使是一个班组级也可以以班务的持续向好为目标开展活动。
2、小组成立后就要开始收集素材，结合本身管理现状制定一个提升的基准点，比如要做一次全面的5S清扫活动，那么仰M推进小组就要先收集一些做的好的图片和方法，在组织的全体员工内培训，员工可以先以图片为标准，利用已经成功的方法，在班组长的带领下去改善自己的工作现场，在这个过程中逐步发觉员工的智慧，最终你会感觉到“群众的力量是巨大的”。
这个基准点是不断变化的，在我们的管理达到提升后，TPM推行小组就要去寻找更高的目标来做基准，持续循环的开展活动。
3、在基准点找到后，我们就要制定活动开展计划，计划要包含启动仪式，活动方式、活动节点、最后的汇总评比、择优奖励和展示推广工作，一个计划的跨度不要太长，以三个月或者半年为益。
4、任何企业开展TPM活动的第一步都是检查5S活动的执行情况，如果本身5S活动一直在持续运行，已经做的比较到位，那么这一步的活动时间可以缩短一点，以一个月为益，主要是巩固5S的成果，做到我们前面制定的基准点，给员工一个整洁的工作场所。
如果本身5S活动执行情况不是很好，那么就要按照前面制定的基准点和选择的成功方法来彻底改善员工的工作场所，最终达到我们预期的目标，这个过程以三个月为益。
这里说的只是TPM的初期清扫活动并不等同与5S活动，这里的初期清扫强调的是现场管理面貌的快速改变，对看得见的所有问题进行彻底的整治，让员工和高层领导看到这些变化，从而增强他们对改善活动的信心，提高参与的积极性。
而5S则可能需要经历几年的时间，是一个持续进行的过程，直到员工养成一种自觉维护现场标准的习惯为止。
5、在经过现场初期清扫后，现场的垃圾、灰尘、油污等得到了彻底清理以及一些不必要、不着急使用的物品或设备进行封存或者拆除，使现场达到最简单的状态，这样基本上能消除管理现场的80％左右的问题，剩余20％左右的问题很难在短期内得到解决，这些问题往往是其他多数问题的根源，一般称之为发生源。
例如，针对满地油污问题我们通过初期清扫做到了每天对油污进行清理保证了现场整洁，但是油污的发生源还没有得到处理，有可能是设备漏油、油液飞溅、管道漏油等，这些都是现场存在油污的发生源，只有彻底解决了这些问题后才能真正的解决现场油污的问题。
这个时候我们就要引入点检制度，在点检制度中我们要对所有的设备及一些难点项目进行细化处理，详细的制定标准的点检表，把点检的项目、点检的周期都要描述清楚，这些项目如何去做以及不做会带来什么后果都要分析清楚，最终制定成标准。
在员工还没有养成点检习惯的时候，管理者要勤于检查和监督，保证点检的执行率，而不是流于形式。
在点检的过程中，我们有可能会规划很多点检项目，对点检的要求比较严格，对点检的频度也可能比较密集，所以在实行一段时间后，我们就要对点检的频度重新进行审视，对点检项目进行优化。
对于不必要的项目可以取消点检，对点检频度过高的项目可以适当降低检查的频度。
逐步作到目视管理，作到员工在看到点检表的时候就知道下一步要做什么，不需要班长或者主管领导去下达工作指令，使得点检变得简单易行、一目了然，这样就能使整个点检活动得到简化，变得更为高效。
在逐步的推行过程中，使点检活动形成一种标准化管理流程，管理者只需要随机去采集一些执行好的图片，总结一些执行好的方法去推行，适当的给予奖励，最终在整个组织内达到自主管理，形成一种标准化管理模式，从而彻底改变人的作风，员工们充满自信和成就感，持续自觉的活动，不断地改进工作。
这里要提一个管理者重要的误区就是以检查代替改善，在检查的过程中只是去找问题，而不是去发现一些好的成果和好的方法。
所以一定要运用一些员工乐于参与的有效方法，如诊断活动和亮点评价。
对于诊断活动，管理者只需告诉员工达到某个层面就可以上另一个台阶，这样员工就有强烈的愿望去提升自己。
亮点评价的价值在于能够让员工的工作得到认同，使员工富有激情地去改变管理现场，创造更多的亮点。
因此，要把自主管理活动开展好，并不能简单的依靠检查去解决问题，检查仅仅是一个方面。
6、在点检制度得到有效运行后，就要逐步过度的自主管理上来，实现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、参观活动、景点制作、诊断活动等7种方法。
通过长期坚持这7大手法的运用，可有效培养企业员工自主管理的自觉性。
6.1红牌作战也被称为问题票活动。
问题票活动的流程十分简单，即通过一些专业人员及管理者去发现现场存在的问题，要求员工针对问题票揭示的问题进行改善，最后对改善效果进行确认后把票摘下来。
这个过程在开始的时候专业人员或管理者可以把有效执行的一些方法教给员工，让员工去执行，直到员工掌握了一定的方法后，可以让员工自主执行。
这个活动的主要步骤分为以下几点：第一、在活动之前进行准备和动员，设定目标。
应当让员工认识到，问题票并不是不光彩的，而是贴得越多越好；第二、由各部门代表组成巡查组，到现场找问题；第三、由所属部门员工负责问题的记录、统计，做成问题清单；第四、决定对策人，一般要求场所或设备使用者本人为对策人，即自主完成；第五、按要求自主实施，实施起来确有困难的，报部门负责人组织推行；第六、完成的项目，回收及保存问题票，并在问题清单上记录。
6.2定点拍照主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门采取整改措施。
改善前的现场照片促使各个部门为了本部门的形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。
定点拍照就是要找准问题，找准焦点，用照片的形式把问题记录下来，然后针对问题具体解决，最后将改善后的照片进行展示。
由于是通过改善前后照片的对照来展现改善的成效，因此，定点拍照要求选用同一个角度、同一个视点观看同一位置的同一事物。
6.3目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。
目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。
理想管理状态的目视管理标识应该包括以下几个方面的内容：第一、要对管理状态、管理内容和意义进行描述；第二、要有动态的描述，必须起到看板的作用，能给员工发出指令。
比如，现场物料管理，现场存放最大额度是100个，低于20个，由物流部门送料，我们的工装是10x10的矩形工装，那么我们在管理看板中就可以画一个10xlO的工装简视图，在20个的上面标示为安全库存，分界线画为红色，标示为警戒线，20个以下写出工作指令，比如联系某某送货等。
这样员工在管理看板中就非常明确的知道在什么状态下要做什么事情，不需要管理者再去下指令。
6.4防呆、纠错机制能够在问题发生前予以避免，或者在问题发生时及时向人发出明确警示。
在重复工作中，人们总会出现错误，这是不可避免的，这种错误通常被称为无意识差错。
无意识差错并不是员工本人愿望所为，因而不能将此归咎于员工。
当面对无意识差错时，不同的管理者采取的方法也不同：一般的管理者给予员工处罚，员工不可能有自主性：而优秀的管理者愿意和员工一起研究如何避免错误。
比如在产品质量管理上，一个员工需要安装4种零件，每种零件都按照目视化管理做到了有序摆放，员工在安装的过程中因为无意识差错少安装了一个零件，那么在下一个产品安装的过程就会发现有一个零件的排号与其他三个零件不一样，这样就给了员工一个提醒，员工发现后就会去寻找漏装的产品，去补充安装，改正自己的错误。
6.5企业的景点与亮点，指的是能让上司吃惊，让客户感动，让员工具有成就感，并能激起别人模仿、学习、挑战和超越欲望的改善事例。
企业的景点和亮点，是昭示员工智慧、展现管理水平的最佳场所。
如果企业要真正成为一个令人感动的工厂，就必须拥有众多的景点和亮点。
景点和亮点必须是可视化的事物。
对于企业的景点，应当加以详细描述，即进行景点说明。
景点说明应包括改善人的姓名与照片、改善前的情况、改善后的情况、改善的方法以及改善后得到的效益等，将景点说明的牌子公示，可以充分昭示员工的智慧，昭示企业的改善文化，能让客户为之感动。
景点和亮点的制作由TPM推行小组来总结，函盖组织的各个部门，可以现场展示的就在现场展示，管理指标类的提升可以做专栏展示，要充分利用定点拍照中收集的照片素材，把员工做的工作充分的展现出来，给员工一种成就感，激励别人去学习、超越。
6.6厂内参观活动就是把上面所制作的景点和亮点定期的组织最高领导和各部门的主管领导及相关员工进行展示评比，开展厂内参观活动具有操作简单的优点。
作为TPM推行组织，在展开厂内参观活动时应事先发出参观通知，并将参加参观活动的企业高层和各部门负责人名单告知相应的部门，让各个部门作好准备工作。
在参观过程中，由所在部门的改善人对景点进行讲解，对优秀的改善事例要当场加以表扬。
通过厂内参观活动，不但可以得到公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心，体会改善的成就感，更有利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进16.7最后就是诊断活动，诊断活动也就是总结的过程。
在以上所说的各个过程中，都要应用到诊断活动，诊断活动针对每一阶段工作的完成情况，作出一次评估。
通常包括计划的诊断、活动诊断、结果的诊断以及表彰展示推行活动。
其中，计划的诊断就是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确；活动的诊断主要检查活动内容是否充实；结果的诊断则是检查活动的效果。
诊断活动类似于ISO审核，但比ISO审核更现场化、更具体化。
通过一系列的诊断活动，我们可以证明改善活动是有效推进的。
通过以上7种手法的运用和1PM活动的持续运行，我们的管理水平一定会得到很大的提升，最重要的无形中企业的员工逐步适应了自主管理的氛围，掌握了自主管理的方法，下面我们要做的就是引导员工在更高层次上去进行改善。
前面也提到了效益是企业经营的重要目标，企业存在的意义就在于通过向消费者提供产品或服务来获得利益，所以我们要追求管理指标的持续优化，进而更好地追求效益。
企业的管理指标有很多，这些管理指标都是企业关注的焦点，而我们之后的改善活动，就叫作焦点改善活动。
通过焦点改善活动我们要作到应该上升的指标上升、应该下降的指标下降，使得管理水平得到持续提升。
所谓焦点，是指需要企业重点关注的问题或事物。
一般来说企业的焦点分为：经营者关注的焦点、企业发展的瓶颈、外部需求、客户满意度、如何提高效率、降低成本等。
焦点改善活动要把这些内容作为改善的主题，去引导和激发员工，把员工的注意力吸引到以上焦点上来，针对自身的工作范围去寻求改善，管理者持续前面提到的方法去激励员工改善。
7、最后要说的就是TPM活动中要注意的几点事项。
7.1记录格式的标准化，霹嗽活动记录格式的标准化，一般要求包含描述问题点，描述现状，原因分析。
还耍提出实旄方案，对改善效果进行评价和确认等。
整合在一张表内记录。
7.2评价的标准化，改善活动效果的评价由珊帕推进委员会从两方面来考虑：有形效果和菘形效果。
对于有形效果，应当制定换算标棒。
一律换算成现金进行评价。
对于无形效果，要考虑其对企业、对部门、对小组的价值，根据其影响度来评价无形效果。
如果改善提案对整个社会具有价值，则认定为有重大贡献，这样的课题可评为高等级；对墼令企聋鲠圄有影响、可以借鉴的，同样弯重大效果，可评为较高等级。
7.3奖励的标准化，在改善活动效果的评价中，企业应对有形效果和无形效果进行评级，给出分数和级别。
按照级别发放奖金，奖金只是一种符号，主要是为了激励所有员工参与到改善活动中来，因此，要对奖金的数额要进行科学设计，尤其要注意不要设置过高的金额。
很多管理者认为“重赏之下必有勇夫”，这种观念是错误的。
另外奖励标准化的另一个方面就是奖金的发放要有一定的规则。
通常来说，要用现金发放，而不要和工资一起发放，发放的场合和形式可以灵活选择。
还有奖金发放的时间要标准化，一般每月发放一次，而不要三个月或半年发放一次，因为时间跨度越大，奖金所起的作用越小。
7.4流程的管理的标准化。
改善活动本身的流程非常简单：从改善人写出改善记录，到部门主管评价，再到TPM推进委员会核准，最后到财务室发放奖金。
其中，部门主管通常会给员工的提案评定一个级别，而TPM委员会会对级别较高、奖金数量较大的提案进行审核。
审核的目的并不是要有意降低对提案的评价，而是让所有部门的评价趋于一致，减少不公平现象的发生。
总之，员工的参与和员工的精神面貌对企业经营的贡献是很难核算的，这种参与表现在员工对企业的关注和凝聚力，当一个企业的所有员工每时每刻都在寻找自身工作范围内的问题，都在进行自主改善时，就能肯定这些员工正在关注着这个企业的生存和发展，而这正是企业凝聚力的保障，是所有管理项目有效管理和持续向好的基础，最终必然带来的是企业效益的最大化，使企业的管理水平得到一个质的飞跃。
