五力模型的管理学意义
1.波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2.波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
3.迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
4.波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
5.竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
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关于波特原理的五力模型实用案例
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
下面一一简要说明： 1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。
新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。
替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。
本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。
买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。
“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。
这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。
其中，政府的作用力最大。
———————————————— 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。
另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。
因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯的市场地位 （一）耐克的领导地位 耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。
它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。
它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。
耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。
现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。
电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。
耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。
而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。
我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
（二）阿迪达斯扮演的挑战者角色 “为每位运动员提供最好的鞋。
”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。
现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。
他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。
1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。
这两家公司在产品和地域协调上互为补充。
所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。
这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
科比。
布赖恩特、安娜。
库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。
在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。
他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。
2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
三、各自的市场策略 （一）阿迪达斯，如何挑战领导者
阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。
即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。
当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。
因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
1、产品实施本土化 作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。
欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。
阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。
这是一种无法模仿的资源。
然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。
美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
2、巩固质量优势，完善产品系列 一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。
从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。
还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。
尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。
比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3、发挥专利优势 耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。
阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。
另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
4、借鉴耐克的订货与分销战略 耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。
阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。
不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。
另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。
要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
（二）耐克，如何维护统治地位
1、保持在本土市场的竞争力 阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。
耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。
如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。
为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。
在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2、隔离机制 即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。
耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。
至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。
但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。
”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全
另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。
还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。
这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。
3、路线与时俱进 和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。
而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。
因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。
相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。
因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。
这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢
没有这个战略他们会不会做得更好呢
很难说。
路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。
事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。
总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。
总之： 时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。
在这样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需要制定明确的市场品牌战略。
只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做到有的放矢。
遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的市场份额。
国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯，规划清晰的战略目标。
为什么麦当劳做的是地产生意
麦当劳是干什么的
什么使麦当劳赚钱
许多人理所当然地认为，作为一个快餐连锁店的麦当劳靠出售汉堡包和薯条赚钱。
但令人吃惊的是，麦当劳公司的支柱其实并不是汉堡包，更不是薯条，竟然是与之毫不相干的房地产。
可以这样说，如果麦当劳不是有一套以房地产赚钱的本领，很可能就不会有今天的发展。
当年麦当劳公司的总裁克罗克在扩展业务时，坚持不出卖地区连锁权，只卖个别连锁权，以确保连锁店的品质，但遇到的最大问题就是个别加盟者多半都缺乏资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，更无能力争取贷款。
为此，麦当劳不得不成立了一个连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地和房屋。
连锁房地产公司以20年的合约向地主租得土地、店面以后，再将店面租给连锁店主，在其中赚取差价。
麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润。
麦当劳还要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金。
这百分比由初始的5%逐年增加。
自从麦当劳开始实施这种租约制度以后，便要求加盟者首先支付一定的保证金，其中一半在15年之后归还，另一半在20年期满后归还。
这使得麦当劳马上就有了可周转的现金，可以进一步以10年贷款的条件向银行申请抵押贷款，以购买这些房地产。
也就是说，麦当劳可以不掏钱便买进土地房产；所有的资金都是由加盟者和银行掏的。
随着时间的推移，麦当劳还通过买下土地自建连锁店的方式扩大其连锁房地产业务。
麦当劳一般以10年分期付款的方式来购买土地，再以连锁房地产公司的名义租给加盟者，并使用加盟者交纳的保证金作为土地购置的首期款。
购买土地的差额则是由地主支付的，而且地主须将第一债权人的权利让给麦当劳，以使麦当劳向银行取得贷款建屋的资格。
自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。
从上世纪60年代初开始，麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才在全国各地寻找适当的地产，还雇佣一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。
这一战略相当奏效，使其在上世纪60年代初得以迅速扩张。
目前，在麦当劳9300家店面中间，有60%是属于麦当劳的，其他40%则是由总部向地主承租的。
这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。
麦当劳的收入中，约有1\\\/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。
开发房地产的战略不仅为麦当劳带来了利润，更重要的是由于控制了房地产权，总公司才能要求加盟店按照其规则行事。
麦当劳到底应如何保护自己，不让加盟者将麦当劳的招牌取下，换上自己的招牌，而拒缴加盟金呢
它如何能使加盟者按照其所希望的方法来制作汉堡包、管理店面、设定菜单呢
经验表明，加盟合约其实并不发生作用。
因为在发生这种纠纷时，法院一般会同情弱者，不会站在大公司这一边的，而房地产租约却是最好的“教鞭”，可以使它完全掌握加盟者的行动。
麦当劳这种以经营房地产而谋利的方法，使得加盟者与总部之间的利益不但不冲突，反而使大家站在同一战线上。
在加盟者成功地实现高营业额之前，麦当劳只收取很低的基本租金。
当营运状况上升到相当的数量时，租金才由基本费转换为按营业额的百分比计算。
麦当劳一定要等到连锁店开始缴纳营业百分比式的租金时，它的投资才开始回收。
目前，麦当劳在其9300家连锁餐厅中，除每个月均有500家不能达到付营业额百分比的标准外，其余各分店均能交纳8.5%的租金和3%服务费。
在这种情况下，对麦当劳来说，最能够增加收入的方法，便是监督各店的营运，鼓励各店开拓市场。
这样，麦当劳一贯坚持的品质、服务、卫生标准最终在经营中得以落实。
连锁经营，不论其属于哪一行，都是以土地和店铺为基础而扩展的。
开发与连锁经营有关的房地产业务就成为每个连锁企业需要考虑的重要战略。
这也是连锁经营与一般单店经营的显著区别之一。
麦当劳的经验告诉我们，房地产开发在连锁企业的发展中起着相当重要的作用，并且房地产投资只有与连锁经营有机结合起来，才能最大限度地发挥其作用
一篇3000字左右的论文，从企业管理的角度对一间公司做案例分析。
满意的答案再加50分。
一,先培训精益概念二,实施1．改进生产流程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。
在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。
把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。
在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。
实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。
单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。
在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。
个例子中，将会深入研究Tact time）。
2．改进生产活动仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。
在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。
要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）·尽可能变内在因素为外在因素；·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。
全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。
要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。
严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
3．提高劳动利用率提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。
交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。
工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。
工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。
生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。
这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。
但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
