文案策划的工作内容是什么
文案策划岗责1、 协助公司各类宣划方案的设计和撰写；2、 负传推广文案及宣料文案的撰写； 3、 负责公司对外媒体和广告表现文字的撰写； 4、 协助公司各类刊物的采编工作； 5、 定期更新行业资讯，撰写行业快讯； 6、 负责媒体软文和广告资料的收集与整理。
生产管理最基本的KPI指标是什么
简述头脑风暴法的基本思想和原则。
答：头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。
其思想是邀请有关专家在敞开思路，不受约束的形式下，针对某些问题畅所欲言，通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维的出现。
这种方法的首创者奥斯本为实施头脑风暴法提出了四条原则：对别人的意见不允许进行反驳，也不要作结论；鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见；意见和建议越多越好，允许相互之间的矛盾；可以补充和发展相同意见，使某种意见更具说服力。
核心能力以企业的技术创新能力为核心，通过其与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能力的交互作用，最终生成能够使企业保持长期竞争优势的能力。
（1）技术创新能力。
企业的技术创新能力反映在企业技术创新的全过程，它是多种能力要素的综合体。
（2）企业反应能力。
反应能力是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁作出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力。
（3）战略决策能力。
战略决策能力取决于企业领导层的战略意识和战略分析能力。
在战略意识中，最主要的是高瞻远瞩的眼光和创新精神。
（4）生产制造能力。
所谓生产制造能力是指企业高质量、低成本地生产符合市场需要的产品或服务的能力。
（5）市场营销能力。
市场营销是企业在以顾客为中心的基础上，为了实现经济目标而开展的一切与市场有关的经济活动。
（6）组织协调能力。
它涉及企业的组织结构、规章制度、企业文化和信息系统等因素，它的重要性在于通过提供一个环境或者“平台”，将企业的技术、知识、能力等有机地联系在一起，形成合力或协同效应，最终形成企业的核心能力。
绩效考核中什么是KPI和KRA
我曾经自己，我的工作职责是什么要完成哪些主要任务的工作能为公司创造怎样的价值
，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。
不清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。
\ 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。
作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。
KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
\ 在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。
S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
\ 建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。
建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。
随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
\ 基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
\ 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。
通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。
绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
公关事件是什么呢
怎么处理
1.危机的确认与评估 在危机之初，往往是危机公关处理的最佳时刻，步恶化，可能进入漫漫无期的持续阶段，甚至可能进入危机剧烈阶段，最后导致企业破产。
面对稍纵即逝的时机和刻不容缓的关头，企业的当务之急是在第一时间启动危机管处理领导小组的工作，( 酷 美 网 络 ) 充当企业危机管理的核心，协调指挥，全盘把握。
如果企业从来没有建立这样的管理小组，那么应当迅速调动企业人力资源，组成由企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机公关处理小组，并视情况设置危机控制中心，明确规定危机公关处理小组成员之间的职责分工、相应权限和沟通渠道。
危机公关处理小组组建后，由相关负责人奔赴现场，通过收集信息了解危机的各个方面， 进一步确认危机事件的性质和引起危机爆发的原因，了解危机发生的详细经过。
了解危机的受害者及受害情况等等，以形成对危机的正确认识。
一旦确认了危机，危机公关处理小组必须在最短的时间内对危机事件的发展趋势，对可能给企业带来的影响和后果，对企业能够和可以采取的应对措施以及对危机事件的处理方针，对人员、资源保障等重大事情作出初步的评估和决策。
2.危机诊断 危机诊断是企业根据危机的调查和评估，进而探寻危机发生的具体诱因的过程。
在危急时刻，可调配的资源十分有限，企业需要通过危机诊断判断出危机产生的真正根源，对于不同程度的危机采取不同的处理，危机的诊断需要结合专业的舆情监测系统进行分析，弄清病因，然后对症下药。
通常，导致企业危机的根源有外因和内因之分。
危机外因是由经济萧条、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业构成威胁的相关危害因素，其危害幅度广，危机根源比较直接，属企业不可控范畴。
危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关危害因素，受人的主观能动影响，危机根源错综复杂，但属企业可调控范畴。
针对危机外因与内因的特点，企业危机主要应诊断内因企业分析引起危机的种种诱因，通过整理危机事件与危机的诱因的关系，为下一步的制定危机公关处理策略提供依据。
3.确认危机公关处理方案 企业危机公关处理的总指挥官，应发挥团队最高统合战力，从可行的方案中，选择较为合适的方案。
若能根据危机管理期拟定各种解决危机的行动方案，从中择一，宣布实施，此乃最理想的状态。
但是万一企业并没有事前危机管理的防范措施，这是一般资源不足的中小企业较常出现的问题，企业管理者则应亲率相关部门的负责人赴第一线指挥坐镇，当场讨论如何处理并立刻实践行动方案。
选定方案前的危机决策过程，应根据评估结果和诊断结果列举各项抉择方案，权衡各方案利弊，从中选定一个方案。
方案的选定过程，以头脑风暴和决策树法较佳，因为这种逻辑判断法考虑到每一行动方案及其后果。
值得注意的是，即便在紧急情况下，前述的评估、诊断、辩论、方案选定等过程也不应该放弃，但时间可以尽量缩短。
4.组织集中力量，落实处理方案 这是危机公关处理的中心环节，公众和舆论不仅要看企业的宣言，更要看企业的行动。
由于危机反应的资源和时间是有限的。
如果平均地使用力量，危机反应就可能出现顾此失彼的现象，或者是没有抓住危机中的主要矛盾而导致重大的损失。
因此危机反应行动应有主次之分，通过前面的危机评估和危机诊断环节，找出主要危机或者危机的重点，首先解决危害性较大、时间要求紧迫的问题，再着手解决其他问题，这样的危机公关处理才是有效的。
当危机产生时时，企业必须立即行动起来，认真应对与处理。
在危机公关处理的过程中，企业如果能够遵循危机公关处理的一般原则，按照危机公关处理的方针措施步步为营，那么不仅使危机得到遏制、削减和恢复，企业甚至可以把危机看成一次发展的契机，抓住机会，实现新的跨越。
管理者及其应具备的技能
作名管理者，必备的到底包含什么
一讲管理人员的技能要现在以下三个方面： 一、技术技能 一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高）。
二、人际技能 人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
“世事洞明皆学问，人情练达即文章。
”要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。
这就是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。
协调同上级的关系 要协调好同上级的关系应注意以下两点： 首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。
就是不该决断的时候不擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不“抢镜头”等。
其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。
但这并不足说惟上级和领导者之命是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。
实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。
协调好同下属的关系 下级是领导者行使权力的主要对象。
因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。
为了实现这一要求，正职必须讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。
。
平衡艺术。
就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。
。
引力艺术。
就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。
简单说，领导者应具有一定的吸引力。
上下级之间在目标、情感、心理、态度、利益等方面一致起来，这样的领导才有威望。
。
弹性控制艺术。
就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。
实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予以必要的法度约束。
这是领导者行使权力的一门重要艺术。
协调好与同级之间的关系 作为领导者，协调好与同级之间的关系是影响个人发展的重要方面，也是整个团队积极向上、健康发展的重要因素。
要正确处理好与同级之间的感情，可以从以下两方面着手； 首先，增进与同级的感情。
感情是人际关系的“协调器”，同级之间的关系应当融洽，互为“心理防线”，这样自己在做工作的时候也顺当，而且心情愉快。
其次，竞争与合作共存。
要处理好与同级领导之间的关系，需要领导者放开眼界，认清世界，不要做井底之蛙。
要想到，同级与自身之间的竞争是磨砺自身的一个良好的环境，正确把握同级之间既竞争又合作的关系。
三、概念技能 概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。
具体包括；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。
确定和协调各方面关系的能力。
权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于量高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。
希望上述回答对您有所帮助
