企业中层管理人员如何激励
转载 如何激励中层管理人员 戴尔&卡耐基说：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。
中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。
长期激励中层的方法 企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。
◎“金手铐”激励计划 所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。
股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。
常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。
三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。
年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。
有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。
◎“银手铐”激励计划 企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。
薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。
建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。
在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中层干部和员工自己管理和选择自己的福利方案。
这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。
其次，福利计划要有弹性。
在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。
很明显，这既是激励，又是约束。
之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。
第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。
激励中层成长的方法 根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青
这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。
◎接班人激励 企业在高层接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人
需要多少接班人
应该建立一个怎样的接班人储备库
各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条
清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
◎职业生涯支持激励 在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵计划”。
这是一个超常规发展的计划，中层干部在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。
英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。
公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。
英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。
◎培训激励 鲍伯。
科卡伦是美国通用电气公司副总裁兼首席教育官，负责GE全球经理人的培训与发展。
他介绍说，对于中层管理人员来说，GE向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导者。
GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给他们讲课，这样才能传授实际的经验和教训。
在韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。
只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。
每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。
现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。
所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
◎授权激励 诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。
企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。
杰克。
韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。
我对他说：”你完全错了
请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。
你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。
开诚布公地说，我就特别反感形式主义。
有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。
’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。
我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗
是必须由我来做的吗
“ 韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。
高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。
他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。
◎轮岗激励 有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。
保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。
同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。
对各级管理人员，丰田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
◎人性激励 有时候，真诚地说一声“您辛苦了
”、 “谢谢您
”、“你真棒
”、“这个注意太好了
” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。
公司老员工介绍新员工有介绍费通知怎么写
各位同事： 下午好经营业绩良好，现订单持续高速增长，公司需招80人，励内部员工介绍，经公司研究决定，自通告之日起，每介绍一名新员工入职，担保在公司做满6个月奖励300元\\\/人，欢迎各位同事积极介绍身边的亲朋好友加入本公司。
附件为“介绍费通告”，以此份为准；注：1.介绍新员工入职时务必在“员工档案表”内写清楚介绍人的名字，以便日后核实发放奖金。
2.若老员工介绍新员工已做满6个月，烦请各位写介绍费申请单（即信息联系单）至行政中心进行申请奖金。
以上请知悉且相互转告，非常感谢您的支持
激励招人的通知公告怎么写
关于内部推荐及其实施奖励管理的通知 一、目的：为了更好的使招聘工作有序、高效的进行，拓宽公司渠道，加大内部推荐的积极性，保障公司快速发展过程中对人力资源的需求，特制订本规定。
二．适用范围：本公司全体员工。
三．推荐原则：1、被推荐人员的基本条件要符合本公司对人员招聘的基本要求；2、被推荐人员所提供的基本信息要客观真实，不能有任何隐瞒和伪造；被推荐员工多次在公司各车间备有离职记录者没有资格申请此奖项。
3、推荐人不得干扰正常试工流程。
4、针对每个被推荐的人，只有一次推荐机会。
如果多人同时推荐同一个人，一旦被推荐人被录用，第一个推荐人将会得到推荐奖。
四、奖励办法：1、岗位级别设置及奖励标准：每成功介绍一名车工熟手入职，奖励XXX元\\\/人。
2、奖励原则：被推荐人员上岗，工作满X个月后，经考核符合本岗位技能要求，则对推荐人发放推荐奖金。
3、奖励对象： 公司内所有员工都可利用自身资源向公司推荐以上工种工人，但目前只奖励XXX级以下在职员工（人力资源部工作人员不在奖励范围）。
4、发放形式：被介绍人被公司录用后，由介绍人到人力资源部填写，担保书，介绍人与人力资源部各备一份。
被介绍人X个月满后，由人力资源部了解其在车间工作情况后，经考核合格后，统一出表张贴奖励介绍人，奖金在当月工资中支付。
介绍人在此期间离职的，所得奖金将不予发放。
对多次推荐优秀人才的员工（中途不满X个月离职者不予累积）公司人力资源部将其纳入年终“伯乐奖”候选人，予以特殊奖励。
五、记录：推荐表及奖惩记录由人力资源部进行备案保存，保存时间两年。
六、监督执行：1、本规定经、人力资源部部长、总经理批签字后生效。
2、本制度未尽事宜，可随时增补，并再次提交审批后生效。
3、本制度由人力资源部监督执行，归人力资源部所有。
七、有效期：本奖励办法有效期为2011年XX月XX日起开始执行，结束日期以人力资源部另行通知为主，过期即刻失效。
八、招聘人员如下： 的 员工：XX - XX名， 联系电话：XXXXXXXXXX 本次招工奖励，机会难得，请各位老员工抓紧时间，利用自己的，积极介绍他人进厂上班。
不论是老乡、朋友、亲戚、家属，还是以前的工友，公司一律欢迎
请莫失良机
担保公司薪酬制度
\\\/\\\/\\\/限责任公司薪酬制度第一章 总则第一条 为加快建立与现代企业制度相适应的工资收入分配制度，充分发挥工资的管理职能，建立工资分配的激励和约束机制，提高员工的工作积极性，促进工作绩效和员工素质的提高，根据国务院、省、州政府关于国有企业薪酬政策及公司实际情况，建立本制度。
第二条 工资标准主要依据公司经营计划、效益目标和公司可持续发展战略，结合公司收入水平及参照当地国有企业薪酬情况制定。
第二章 指导思想第三条 通过建立与公司现阶段发展需要相适应的薪酬体系，在公司内部引导形成激励机制，调动员工工作积极性，促进公司发展，实现公司经营效益提升与员工收入增长成正比的双赢格局。
第四条 公司薪酬分配制度实行因事设岗、因岗设人、以岗定薪的基本制度和考核奖励激励相结合。
做到责、权、利相一致，贡献与收入相对应。
第三章薪酬形式与适用范围第四条 公司薪酬实现形式分为年薪制、月薪制及协议工资制。
第五条 适用范围：公司领导班子成员实行年薪制。
包括：董事长、党委书记、总经理，副总经理、总会计师，党委副书记、纪委书记，其他相当于副总经理职务级别的董事、党委委员。
总经理助理参照副总经理级别待遇。
年薪制薪酬构成、标准、考核按照《黔南州州管国有企业领导人员待遇管理办法》制定并报有关部门批准后执行。
员工股权激励限售股可以作为融资融券担保品吗
1、个人投资者持有上市公司限售股份，不得从普通账户提交到信用账户作为担保物。
2、机构投资者持有上市公司限售股份若已解禁流通，并且在我司担保证券范围内证券，是可以从普通账户划转到信用账户充抵担保物。
其中，机构客户持有未解除限售股份部分不得提交到信用账户作为担保物。
员工股权激励协议书(一)
员工股权激励协议书为了体现的公司理念，建立科学的企业管理机制，有效激发员工的创业热情，不断提升企业在市场中的竞争力，经公司股东会研究决定，现对公司创业伙伴进行干股激励与期权计划，并以此作为今后行权的合法书面依据。
一、干股的激励标准与期权的授权计划1、公司赠送万元分红股权作为激励标准，以此获得每年公司年税后利润（不含政府补贴和关联公司转移利润）的分红收益，自年月日起至公司股份制改造完成日为截止日。
原则上干股激励部分收益累积后作为今后个人入股资金，暂时不进行现金分配，在期权行权时一次性以税后现金分红形式进行购买股份，多退少补。
2、公司授予个人干股，在未行权前股权仍属原股东所有，授予对象只享有干股分红的收益权本次确定期权计划的期权数量为万股，每股为人民币一元整。
二、干股的激励核算办法与期权的行权方式1、干股分红按照公司的实际税后利润，公司财务必须严格按照财务制度，向管理层透明与公开，并指定主要管理人员参与监督。
每年税后利润暂以年度审计报告为准，最终确认在公司股份制改造时以会计师事务所最终审计报告为准。
2、期权行权在公司改制时进行，并一次性行权，如放弃行权，公司按其所持干股的累积分红按税后的现金分红形式支付其本人。
三、授予对象及条件10、本人保证所持干股激励与期权不存在出售、相互或向第三方转让、对外担保、质押或设置其它第三方权利等行为，否则，本人愿意由公司无条件无偿收回。
股权激励方案怎么做
高管和员工如何分配
凌鹏人209
