hm品牌企业文化是什么
HM（斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）企业文化如下:品牌精挑战人 永不回头 相信自己 相信伙伴品牌\\\/口号：追逐人生 男人不只一面品牌价值观：诚信 责任 专业 创新品牌愿景：成为男装第一价值观品牌品牌定位：品格男装品牌使命：用时尚传承经典，让品牌激励人生
zara男装待遇如何
zara 宣布关闭旗下 1200 个分店，是经营不善的结果，大环境不景气，关店在所难免，也是明智之举。
如何为顾客创造价值
如何为客户创造如何为客户创造价值一、分析在讨论这个问题之前要明确的问题：什么是价值；如何创造价值。
1、什么是价值
价值典型地包含想法（thinking）、情感（feeling）和意愿（willing）。
广义的价值泛指人们认为是好的东西，某种因为其自身的缘故而值得估价的东西，这种东西具有人所欲求的、有用的、有兴趣的质。
从这个概念抽象出三个质。
即“有要求的”、“有用的”、“有兴趣的”。
譬如时间，为客户节约时间对客户是有用的，客户对此也是有要求的；金钱，替客户省钱是客户感兴趣的同时对客户是有用的；参与，是客户有兴趣的同时满足有用的……。
2、如何创造价值
劳动才能创造价值，为了给用户创造价值要付出大量的劳动，这是毫无疑问的。
提供用户向往的生活方式，节约用户时间和金钱，鼓励用户参与新产品的设计等等都可以替用户创造价值。
简单的说，就是要替用户劳动才能为其创造价值。
二、确立目标根据上述第一部分论述，结论为：要替用户劳动才能为其创造其有所欲求的、有用的、有兴趣的质。
所以，这个课题要解决好以下两个问题。
一是发现其有所欲求的、有用的、有兴趣的质；二是替用户劳动创造上述质。
三、实际解决课题的设想针对此课题，提出如下设想：1、 通过传播确立一种美好生活的信念。
古人云：小胜在智，大胜在德，企业必须要有高尚的品德才能真正做到以德服人，只有客户真正佩服企业的品德才能持续选择企业产品。
客户最先接触到的企业形象是由企业的公关
1000分求专业人士提点
学习和巩固服装设计的基本知识 学习和丰富服装设计的边缘知识 学习的过程中积极参加相关活动，积累经验 、接触和研究流行元素，为自己的设计积累素材 把握服装及设计行业的脉动，能够踏流行之浪尖 牢牢树立为消费者服务的意识。
扎实地掌握服装设计的基本理论，练就服装结构设计与制作的基本功 初级阶段的模仿到高级阶段的借鉴。
积累之初往往表 现为对成功设计的模仿，主要是通过对成功设计的细心品味与模仿来逐渐培养的设计思维。
但模仿绝不是 简单的照搬。
积累的高级阶段便是高水平的广泛的艺术借鉴——从其它艺术和他人设计中吸取精华、融于 自我，在传统的基础上创新发展；获得灵感、潜入匠心，在艺术的触类旁通中立意突破。
当这种积累达到 一定程度之后，便会产生一种飞跃，即初步形成了具有一些自己特点的东西。
服装设计是一个需要时间积累和机遇的，扎实的基本功是你走向成功的基础，好好培养自己，祝你成功
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 给你篇资料希望能对你有所帮助 金融危机改变服装设计理念 将更加贴近生活 金融危机是一场价值危机，而寻找服装设计的方向，就是寻找价值的方向。
未来设计将影响时装走向何处
笔者认为，务实、人性化、贴近生活的服装设计理念将更加流行。
灵感来源于青花瓷的服装 这个世界根本不缺乏能设计出时尚、优雅、性感、漂亮时装的设计师，却非常缺乏服装设计师。
时装和服装两个词的含义有天壤之别。
事实上，变化莫测的时装把人们的生活装扮得绚丽多彩，充分满足了人们各种各样的欲望，但是阳春白雪的时装离普通人太遥远，遥不可及。
作为一种独特的创作语言，服装具备观念传播、精神交流的无限可能性，甚至能够引发深思继而改变行为。
服装不仅仅是出于视觉上的赏心悦目，而是应该带给人们精神上的愉悦。
在21世纪，设计师不应该再是一味只为展示自我个性、创造短时间流行的消费促进者；设计师不能再关上设计室的门，自我陶醉于奢华之梦里。
设计师应该融入生活，用服装装扮现实生活中的人，而不仅仅是为每年一次的时装发布会创作，为一掷千金的明星、大款创作。
中国服装设计师所追求的应该是一种价值——人类的价值。
服装设计师的责任就是将人们打扮的更美，金融危机让服装设计变的更加务实了。
能展现中国女性气质的旗袍 服装是综合艺术的体现。
服装设计来源于生活、艺术和文化。
作为一名设计师，如果脱离生活和大众，就不是好的设计师。
换一个角度，设计师还要有自己的个性、文化、追求、梦想，有了这些，才能把艺术行为通过服装专业行为表现出来，引导时尚。
过去那种抄袭、跟风、模仿等风气，将会在这次金融危机中受到清理和淘汰，未来能够生存的服装，一定是有特点、能抓住生活形态、为特定顾客认同的，产品差异化会在这轮危机中体现出来。
过去的10年里，中国服装设计汲取了文化、艺术、功能、责任、文化、风格、技术、材料等多种文化元素，打破了传统文化所固有的界限。
这是一次将时装工业的发展与各行特色及精神状态的展示融合在一起的努力。
将来，服装实设计师要更加务实，要真正站在消费者和创造价值的角度想问题。
如果中国服装设计还走CHANEL和GUCCI所走过的道路，就永远只能成为一个跟在别人后面的模仿者。
即使外国大牌的设计水平比中国品牌高，但它们对东方情怀、中国元素的理解不可能比中国品牌更高。
我们要相信，随着中国的崛起、中国文化意识的复苏，中国服装将能够更好地用现代化的技术手段去解读中国传统文化的精神内涵，传播有传统文化内涵的现代生活方式。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 金融危机下服装新趋势 到市场最根本的起点：消费者因素。
在衣着领域，消费者对于穿着方式的观点决定着服饰采购的方式。
当我们 追究一个行业在大部分消费者心目中最本质的事实时，符合消费者快速变化的时尚消费特征，反应他们生活方 式的衣着方式才是服装行业的核心。
所以了解消费者快速变动的观点、价值、认同成为了首要的目标，这是了解的过程。
然后，通过设计和组 织生产，快速满足消费者变动的需求，这是满足的过程。
最后，衍生出基本这种满足模式上的制度和操作惯例 ，成为一个模式，引领市场，这是引导的过程。
中国的服装消费，一直以来就呈现着“两极化”的发展趋势，一极是奢侈品消费方兴未艾，另一极则是平 价产品的流行。
但是，消费奢侈品的人那毕竟是少数，成为不了主流；只有那些平价的消费，才适合中国13亿的普通人群 ，才可能成为市场的主流趋势。
君不见，“超级女声”的火遍大江南北，预示着中国平民英雄的力量；“网络红人”、“博客”的流行， 展现着中国普通人的表达自我的欲望；“百家讲坛”学者走向民间，更是标志着中国普通消费者的力量的强大 …… 这是一个“草根文化”流行的时代，这是一个“平民英雄”的时代，这就意味着中国服装的“平民时尚” 的时代才是社会的主流。
近20年来，随着中国社会的经济进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚的快速消费品，服装的销售周期 很短，流行周期越来越短，一般只有3-4个月。
服装流行周期的缩短，必然导致价格平民化的产品更容易销售，价格高昂的服装则容易库存，由此可见， 服装平民化已是行业的大势所趋。
趋势一：中国服装将与国际巨头直接竞争 2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的Zara时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一 天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和； 4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日 最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和； 据了解，H&M的沪上第二店将出现在正大广场，同时，ZARA也在正大广场店开出其在中国的第三家零售店， C&A将在今年上半年在上海开出4家专卖店。
这一系列的国际服装巨头落户中国，标志着中国服装业，即将进入与国际巨头的直接较量中。
2004年12月 ，中国零售分销业门户大开，外资进入不再受地域、股权、数量的限制。
2006年3月，商务部又将部分外商投资 企业分销权的审核下放到地方省级商务主管部门。
审批流程的进一步简化，导致申请数量出现井喷现象。
随着国际平价时装的竞相入沪圈地，笔者认为，过去几年，中国主要引进的是外资大卖场，但今后将有越 来越多的中高端专卖店出现在上海，为此，上海以至中国的外资分销企业将面临新一轮的“井喷”。
趋势二：掀起“平民化时尚”的盖头来 当中国的服装企业还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们 已经率先在中国掀开了“时尚平民化”的盖头。
在中国服装企业的逻辑里，时尚就代表着高附加值、高价格、高利润，但是，国外的H&M等品牌，彻底地颠 覆了这一逻辑。
我们来看看他们的发展轨迹。
1972年，StefanPersson接替其父亲成为了H&M董事长，在坚持平价化原则时，加大了对于服饰本身流行和 品质的要求，“以最好的价格，提供流行与品质”，这样的口号重新诠释了H&M对于生活流行的理解。
其实，稍微知道一点服装全球史的人都应该很清楚，H&M从创立之始，就已经深深地同那个时代背景下的时 尚趋势紧密关联了。
H&M成立的时候，正是欧洲开始了战后漫长的修复期，被战争严重压抑了的生活方式剧烈地 释放着人们对于“时尚”的需求。
呆板和沉重的衣着方式，在释放中迅速退去。
这时候，DIOR颠覆传统的 NEWLOOK的出台和流行，印证着时尚流行的必然。
同时，从这个层面看，由一批设计师主导和推动的风格流行，其面对的市场是高端且局限的，在人群普遍 寻找“改变”的时候，以平价策略推出的H&M，无疑满足大部分人们在高端时尚面前所无法获得的需求。
到了70年代，时尚风格潮起浪涌，消费者对于价格的感觉不再唯一和绝对的敏感，时尚和流行成为更多人 关注的重点。
H&M所推行的“快速平价的流行”又正好了满足了中间层人群对于流行时尚的需要，同时，70年代 末，奢侈品消费增长的逐渐衰减，这也促使了H&M商业机会的提升，毕竟人们对于时尚的需求不会因为价格而降 低的。
时代在变，消费者群体在变，消费者群体背后的消费模式和观点也发生了剧烈的变动，因势而动是必须要 有的姿态，至于变的如何，那是另外一回事情了。
趋势三：中国服装进入品牌循环期，面临大规模洗牌 首先，我们要说明的是，前文所述的H&M等品牌的低价时尚路线，并不是中国大部分服装企业的那种纯粹以 价格来竞争的低价路线。
H&M等品牌迎合的是消费群“优质低价”的消费心理，迎合的是“花少钱买品牌货”的心理，它是建立在品 牌和时尚的附加值之上的低价。
这是中国绝大部分消费人群的消费心理。
中国还有一部分人的消费心理则是消费的升级换代。
据对代表高档、中高档服装消费的大型零售商业统计显示，近两年的服装销售单价一直呈上升趋势。
城市 消费都在向高一层次消费模式挺进，以产品现货交易为核心的批发市场已现颓势。
这种上升趋势是中国部分已 经步入小康或富裕阶段的消费人群的消费趋势。
目前各级服装市场均呈现品牌更迭加速、新品牌层出不穷、营销模式分化、注重渠道建设终端管理等态势 。
由此可以判断，新一轮“洗牌”已开始，服装市场已进入新的品牌循环期。
中国服装市场另一个突出特点是，外贸增长方式正在转变。
目前世界各服装出口竞争国的外贸加工价格都 已经相当透明，加上中国服装生产受到人力、土地、能源等因素影响，加工成本一再升高，继续走单纯贴牌加 工路线的利润空间越来越小。
种种迹象表明，未来的中国服装市场新一轮“洗牌”时代已经到来，市场细分也 将随行而至。
通过以上分析，我们可以断定，不管是追求“花少钱买时尚品牌货”，还是“花多一点钱消费升级”，甚 至“外贸的转型”，等等，它们都是朝着做品牌的方向前进的，可见，服装行业的品牌塑造和洗牌，已是大势 所趋、刻不容缓。
趋势四：“高速度、小批量、多款式” 通过改变时尚速度，加快时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造流行没有淡旺季，突破传统品 牌的区域优势与运作规律，始终保持旺盛的销售态势，这是现代时装行业的发展趋势所在。
1、高速度——紧随“时尚”的脉动 时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随 时尚。
从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，服装企业要与顾客追求时尚的心态保持同步 ，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。
2、小批量——“饥饿”疗法的实施 与其他服装零售商相比，时装企业每一款服装的生产数量都要非常小，这就人为地创造了一种稀缺。
越是 不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。
小批量供应和预示供货紧张的做法，也能够刺激和提高顾客访问店铺的频率。
3、多款式——让审美不再“疲劳” 不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性，这是时装品牌取胜的法宝之一。
每年需生产的 服装款式要多,能在流行时装上提供更多的选择。
紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就能造就品牌对顾 客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。
趋势五：模仿也是创新 服装新的趋势认为，经营服装根本没有必要寻求创新设计，因为几乎所有的时装公司每年每季都会公布不 计其数的新款服装。
我们只要抄袭、抄袭、再抄袭，但要动脑筋地抄袭。
设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组合现成的成品。
那么在每季公布的众多款型中，如何选择、选择什么呢
ZARA的艺术总监和他领导的设计师团队的主要工作，就是每时每刻，把信息从销售点和目标顾客群常去的 活动场所传向总部，这些信息指导产品定位于顾客所需。
他们经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费 趋势，从中汲取顶级设计师的智慧和理念，然后加以模仿制造。
。
设计师与门店经理在同一间办公室工作，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息来自第一线的 信息可迅速反馈到设计者和生产者那里，从而在最短时间内调整产品细节和生产流程。
时尚是一种需要注入灵 魂的创造，可同时它不应是大众可望而不可及的东西。
但不管怎样，对于时尚管理界来说，Zara的确领导了一 场大众时尚革命。
趋势六：打造快速反应供应链 著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。
”其中不难看 出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。
而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要 做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。
因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效 而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装 企业在发展过程中需要面对的严峻课题。
目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”根本无从谈起。
由于缺乏适时的信 息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专 卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。
传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领 导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。
ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”!在2003年的时候，ZARA公司是全球 唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。
它之所以能做到这一 点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生 产、配送和销售的系统。
ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心 ，但无用武之地。
在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工 厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。
14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自 销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞 压成本，因此可以维持稳定的10%利润。
当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取 了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系 统则由销售区域内专业的运输公司解决。
因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、 整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企 业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。
同时，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起 ，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打 破“效率堵塞”的瓶颈。
李宁的市场定位是什么
市场市场定位（Marketpositioning）什市场定位企业根据竞争者现有产品在市所处的位置，针对顾该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
市场定位并不是对一件产品本身做些什么，而是在潜在消费者的心目中做些什么。
市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。
市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。
对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。
对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。
市场定位的内容1、产品定位：侧重于产品实体定位质量、成本、特征、性能、可靠性、用性、款式等2、企业定位：即企业形象塑造品牌、员工能力、知识、言表、可信度3、竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置4、消费者定位：确定企业的目标顾客群市场定位的步骤市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。
1)分析目标市场的现状，确认本企业潜在的竞争优势一、竞争对手产品定位如何?二、目标市场上顾客欲望满足程度如何以及确实还需要什么?三、针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要的利益要
为什么响应能力在供应链合作中变得流行?
怎么理解供应链管理的快速反应能力
程晓华2016-9-30一提到快速反应（QR-Quick Response），很多人立马想到了EDI（电子数据交换）及信息化系统，好像上了信息化，企业的供应链快速反应能力马上就提高了。
供应链管理的实践告诉我们，QR不是这么简单就可以实现的。
在我这几年审核、咨询的制造业客户中，不乏在信息化建设方面投入及其奢侈者，ERP是SAP或者Oracle，两头是很高端的CRM\\\/SRM，中间有MES\\\/OA，还有APS，可谓武装到牙齿了，但是为什么他们的供应链反应能力还是不尽人意呢
记得曾经在网上看到一篇转自《环球企业家》的文章（作者刘泓君），在谈到美特斯邦威应该向ZARA学什么的时候，上海交大的董明教授就说，“不要简单地从某个环节向ZARA学，要把整个供应链都学像，从全局的角度去协调和优化”，“在信息的利用方面，不是简单用库存管理，仓库管理系统等，我知道这个商品有多少货，剩多少货，这种信息有意义，但是意义不是很大。
真正要利用这些信息，给出一些科学的决策，就像补货量，我要综合所有在店的这款衣服的实际销售情况，利用这些信息给出一个估计的计算或者优化，给出一个建议的订货量，这是非常核心非常重要的也是中国企业非常缺乏的”。
董明教授强调的是如何利用信息进行（补货）决策，这是“非常核心非常重要的”，但这“也是中国企业非常缺乏”的能力。
道理其实很简单，因为信息本身不会决策，决策最终是要靠人的。
而我的理解是，这种决策能力，其实就是供应链的反应能力。
前几天我在山东跟几个客户的销售、供应链、IT等的高管们座谈，其中销售抱怨最大的就是拿回来的单，迟迟得不到承诺，即使是好不容易承诺了，最终可能还是出不去货。
这就是典型的供应链管理决策能力太差，对客户需求的反应能力太薄弱。
供应链的快速反应能力具体体现在如下几个方面：1. 对客户需求的快速承诺能力（Quick Commitment to Customer’s Demand，QCCD） - 这是对供应链管理的基本要求。
记得我在IBM给诺基亚代工的时候，一开始他们要求我们接到单后24小时之内承诺就可以了，后来就说必须在8小时之内，再后来是2个小时，富士康到北京建厂开工后，诺基亚的要求是30分钟，否则你就抢不到单
2. 承诺的保证能力（Capability to Keep Commitment， On-time Delivery to Commitment，OTDC）- 你承诺了，你就要做到，否则，你的承诺还有啥用
真正干过供应链管理的人都知道，我们从来没有Guarantee（100%确保）这一说，但你大概要确保98%以上吧
即使你达不到98%，你至少有个持续提高承诺达成率的趋势吧
这其实是个承诺质量及其保证问题。
3. 不断缩短出货时间的能力（On-time Delivery to Demand）- 你承诺了，你做到了，这其实是供应链管理的基本功，关键问题是为了提高企业的竞争能力，你还需要持续提升满足客户越来越“不讲道理的需求”的能力，也就是满足客户今天下单，明天就要货的能力。
那么，如何提升这些供应链管理能力呢
有人可能会讲，这还不简单
加大库存嘛
我早就写过很多文章讲这个道理，“库存越高，客户服务水平越差”，这里不再多谈了。
其实，供应链管理既没有绝招儿，也没有捷径，你唯一能做的还是围绕着3个P去搞：1. P1rocess - 流程，从接单到出货，中间的生产控制及供应商管理流程以及ERP等IT信息系统的持续优化是个关键，而流程优化的前提是搞清楚你的业务模式；2. P2eople - 人与组织，在持续优化流程的基础上，持续优化组织架构，尤其是在具体的角色与职责方面，在我审核过的很多客户中，职责里面都出现过“确保”、“保证”之类的描述，这其实都是口号，不是职责；3. P3erformance - 绩效考核，合理的KPI体系可以帮助组织提升业绩，反之则只能是误导，如考核计划员、采购员的停线次数等，基本都是些扯淡的考核。
4. 最后，也是结果，那就是组织技能（Organizational Capability），或者叫供应链管理的整体能力。
供应链管理组织必须是一个学习型组织，因为供应链本身随着企业规模的扩大而扩大，供应链管理的能力必须跟得上，否则，企业规模越大，企业倒闭的风险越高。
一个学习型供应链管理组织的显著特点如下：1. 学习新知识的强烈愿望2. 快速把新知识转化为生产力\\\/组织技能的能力3. 不断地总结经验教训，创造新知识、新方法的能力但在长期的供应链管理实践中，我们还会发现一个很有趣的现象，那就是企业的供应链快速反应能力，跟他们的供应链的老大甚至是企业老板的个人习惯也有着千丝万缕的关系 - 那种经常不能及时回复别人邮件，甚至是连回都不回的人，他的企业或者他管理的供应链水平一般也是不咋地。
记得我在伟创力做手机事业部的供应链管理总监的时候，有一次被索尼爱立信的一个负责给我们提供Buy\\\/Sell（买\\\/卖，客户提供物料）物料的采购经理（瑞典人）给投诉到我老板那里去了，就是因为我没有及时回复他的邮件，我老板亲自打电话给我，很委婉地批评了我，我当时说，这不是小题大做嘛
不就是个邮件吗
我老板说，他就是那么个人，可能是干供应链时间长了，职业病，对Response（反应）看得很重。
我后来仔细想想，这是有道理的，供应链玩的不就是个Response吗
感谢索爱那个采购经理，我后来养成的习惯就是，你只要给我写邮件，我一定回你，不管是客户的邮件，还是我书的读者、粉丝的，这可能也是职业病吧。
习惯成自然，一个企业的供应链组织如果能够养成快速反应的好习惯，这其实就是一种很强的竞争能力了。
作者程晓华（John Cheng ）先生，《制造业库存控制技巧》（中国财富出版社）第1、2、3、4版著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，全面库存管理（TIM））咨询独立顾问
开奢侈品实体店流程、条件、注意事项和细则
伴随着众多服装尾货市场在北京、深圳、广州、山东、常熟、郑州等地相继开业。
可以说，经历市场沉淀后，尾货模式依旧是持续高温，甚至很多商战中受挫的商业地产业主，也试图用尾货模式来盘活项目。
但在此期间，也有不少如“保定海龙尾货”一般红火几天的市场陆续关张。
“尾货”这张牌，灵还是不灵，到底取决于什么呢
如何维系尾货市场的真面目呢
从第一次在中央电视台看过关于尾货市场的报道后，顾小姐便成为了北京首家服装尾货市场“天兰天”的常客，从看什么便宜买什么，到看标牌、面料、款式，淘适合自己的衣服，一年多以来，她练成了“淘尾货”的高手。
“天兰天”市场也从开业时的一层，发展到现在三层，从最初400个摊位到今天的900多个摊位，不过，顾小姐逛起来还是轻车熟路。
奥运会刚过，顾小姐便带着两个朋友来到“天兰天”，打算买些秋装，进门后，左拐右拐，突然发现自己原来熟悉的摊位格局又有了些变化：似乎堆满大包的超大摊位多了，经营大路货的小摊位少了。
除了如顾小姐这样细心的老顾客外，很难有人发现，天兰天市场内的商户不断进行着更替。
“请退正装”是天兰天尾货市场总经理曾群海所坚持的管理方式之一。
因最早策划“尾货概念”引起众多市场投资商重视的北京佰戈阳营销策划有限公司总经理梁吉良认为，这是“天兰天”市场运营后，为保住“尾货招牌”扫清障碍。
尾货市场想持续旺市，可谓是难关重重，管理方没有“通关”的本事。
只能接受洗牌的命运。
管理难关：尾货市场里的生态平衡难调控 “这个月我们又清理、劝退了20多户经营正装的商户。
”刚走进办公室的曾群海，一看到记者，便忙着将这一成果分享出来。
“正装”，在天兰天服装尾货市场意味着非尾货服装，也就是在其他市场同样有售的产品。
有着多年市场运营经验的曾群海一直坚持市场定位与商户经营不能有太大偏差。
因此从开业到现在，几乎每隔一段时间，市场方都会劝请一部分经营“正装”的商户退租，并扩大优势明显的尾货商户摊位。
在天兰天一楼有家经营尾货童装的摊位，总是吸引不少忙着挑衣服的年轻妈妈，一位手里抱着几件宝宝爬服的顾客告诉记者，最初她来这里时，这些就是5元、10元左右，都是外贸的产品，质量、款式都不错，现在价钱依旧，可以挑的余地更大了。
而经营这类童装的摊位也增加了几家，一些妈妈多是“淘”完这家“淘”那家。
另一家经营针织高领衫的摊位，仅开张几个月，别致的剪纸风格的图案设计，再加上25元的低廉价格，也很吸引人的目光。
这也是经常在天兰天淘宝的顾小姐新挖掘的“好地方”。
见到有人对高领衫感兴趣，热情的女摊主一下子拿出七八个“版”来介绍。
据她说，自己的生意，一直不错，尤其是天凉后，高领衫批发的数量增加了不少。
纵观整个市场，还是有热有冷，不少摊位前基本没有顾客停留，除了缺少诱人的低价外，服装款式及质量也是原因之一。
消费者是冲着尾货来的，四处都能看到的低档加工货自然不受人关注。
同时，大量的非尾货产品存在，也会牵连尾货的认可度，久而久之，市场会陷入恶性循环。
这也是天兰天为什么定期“清正装”的原因所在。
尾货市场中如果“尾货服装”与“正装”的比例失调，就预示着危机的来临。
目前来看，“天兰天”900多个摊位基本没有空摊现象，真正有竞争力的尾货商户占60%左右，这个比例，足以维持住尾货市场的真面目。
同时，在陆续清退与引进的过程中，零售量与开业时持平，批发额不断上升的现状，也让“天兰天”保持着良好的生态循环。
对于市场而言，清理“正装商户”难，更难的是维系“尾货商户”。
尾货概念的兴起后，打着尾货招牌的市场更多了，很多商户开始拓展，同时在几个市场经营，这使得各个市场间没有差异化产品。
保持下来的商户，基本上有两种，一是确实是外贸的产品，但不是大牌子，以国外订单货为主，还有就是国内工厂生产的库存服装。
另外就是一些服装加工小作坊瞄准这方面缺口，按着消费者所需加工出所谓的尾货，也有固定的消费群，但这绝对不能成为尾货市场的主要依靠对象。
这种现状使得市场对各种类型的商户协调起来很不容易。
梁吉良认为天兰天限价管理及转向批发的思路，对于维护尾货商户不流失还是起到了一定的作用。
“质量好的尾货产品、低廉的价格，是消费者来天兰天的原因，而天兰天的尾货大户也确实不少。
有位商户去年一年，批出去140多万件衣服，可以说是相当可观，注重从零售到批发的策略转变，让不少商户的生意越做越大。
” 谈到不久前刚刚陷入困局的保定海龙尾货服装市场，梁吉良认为，主要还是管理不当，货源流失的问题，据他所知，最初“海龙”开业的时候，的确有尾货大户支撑，初期也出现了可观的客流，但由于体量相对消费力来说还是比较大，不高于20％的尾货商户，难以保持整个市场的尾货面貌。
不具备商户基础，打着概念做，货源没有保证，自然导致市场倒闭，即使没有倒闭，由于含金量不足，也会重回到小商品市场的形态。
这也是尾货概念在很多市场失灵的主要原因。
作为市场而言，从概念的兴起到沉淀，两年的时间足以检验这一经营模式的成败，现在尾货概念已经处于沉淀期。
梁吉良认为尾货模式不但不能继续当法宝来用了，还会随时面临市场洗牌。
服装生产环境的变化，催生着货源信息的洗牌，以及经销商领域的洗牌，更严峻的是对开发商的洗牌。
资源难关：外贸加工企业生存难 尾货产品提前透支 今年1月，济南世购尾货基地亮相，以批发为主，担当起南货北销的尾货服装集散地的重任。
6月，郑州也传出消息，河南省服装行业协会正谋划联合山东、广东、福建、江苏、浙江五省服装出口主产区的行业管理部门搭建大中原服装尾货交易市场，预计“十一”期间在郑州曲梁服装城开业；9月初，开业一年经营惨淡的北京天美时尚打出了尾货市场的招商口号，试图借尾货模式来实现逆转。
尾货市场越开越多，尾货资源自然也是抢手货。
经销商对资源的掌控力，是尾货掘金的秘诀。
在天兰天，很多做尾货经销商都发觉今年似乎工厂清仓的机会多了起来。
往年这个时候，最多手里有一两百万的货，但如今库房里堆着好几百万元货的商户不在少数。
一位商户一边帮着订好货的批发商打包，旁边还有两三位等着跟她一起去库房看货的顾客。
“库里款式多着呢，这里太小了很多都挂不出来，一个朋友的工厂停产了，我们家拿到不少羊绒衫，都是新款，颜色多不说，还保证没有残品。
你多拿些保证有赚。
”手里忙着的她，也没忘了跟一旁等待的批发商介绍库房里的存货情况。
象这位摊主一样，很多尾货商户都面临着大批库存的尾货吃还是不吃的选择。
这几年，由于珠三角劳工成本的提高，很多国际品牌开始将订单转向其他国家。
2007年底新《劳动合同法》的颁布，又给用工难的服装企业上了一道紧箍，一些规模不大的服装加工企业纷纷停产、转行。
于是大量的尾货涌向市场，而且价格远远低于往年。
尾货商们的货源一下子充裕起来。
但是这是一种“透支”的好日子。
梁吉良认为，尾货市场能走多远，很大程度要取决于尾货资源能维持多久。
随着珠三角一带产业结构的转型，一些国际品牌订单纷纷转向成本更低的国家，未来国际品牌尾货可能会出现断档。
在现在的市场上，很容易淘到“H&M”的童装，也可以轻易找到“zara”的女式风衣，但之后呢
随着知识产权管理的加强，很多商户对未来国际大品牌的货源一点也不乐观。
真货少了，仿单风险又大。
固定的尾货商户资源，以及随时会断的货源，日渐增多的尾货市场将何去何从
现在吃得再饱，也难保未来不会饿肚子，尾货市场迟早要走入变局。
发展难关：体量贪大，尾货量不足，“淘”文化难体现 既然尾货市场迟早要变，那向什么方向转变
梁吉良总结了几个侧重点。
首先就是在体量上有一定的限制，尾货市场规模越大，失败的可能性也更大。
主要是随着尾货概念不再是新鲜事物，关注度必然下降，再加上很多企业和商家以尾货概念运作，没有提供尾货货源，使得尾货形象受到反面影响。
因此，小而精是未来尾货市场存在的先决条件。
梁吉良以他目前参与策划的尾货鞋城为例谈道：“总结众多尾货市场的经验，正在筹划中的尾货鞋城进行了全新的规划，体量不做大，三千平米最合适，量小了但保证货源是真正的尾货，可以多吸纳上档次有品牌的货源，以及品牌厂家的尾货。
同时，增加户外用品的规划，这充分体现了少而精的概念。
” 提升服务理念，延伸尾货概念也是发展方向之一，“通过我们一年多的市场运营来看，老百姓对尾货的理解也加深了，淘到自己需要的东西，也培养和挖掘了一批适合消费尾货的消费群体。
但消费者对尾货的质量信誉要求提高了，这也就要求市场提升软硬件条件，或许会以淘宝城大卖场或尾货商城的概念重新出现。
同时，以零售的为主的尾货市场难有大的作为，天兰天站住脚的根本原因是批发. 拆分细化，将是未来尾货市场的趋势之一。
北京的尾货市场分布得较多，发展上来看基本上饱和了。
尾货市场要经历一个真正的分化时代。
向多种商品线并存的模式发展，包容性更强，这是大体量服装尾货市场，必须要面对的转变。
