超市如何提升顾客满意度
1. 为顾客营造轻整洁、舒适、温馨的购物环购物是一种享体验，做好超市商品的卫生和商品陈列工作以及卖场的环境卫生工作，保持良好的购物环境和购物的秩序十分必要，这样会让顾客有好的购物心情。
使顾客来的方便、停的方便，给顾客留下好的购物印象。
2．树立正确服务意识及价值观念，那就是一切以顾客为中心，实现彻底的顾客导向，从内心尊重顾客，因为顾客是我们的衣食父母，是给我们发薪水的人，顾客永远是对的。
超市生存要以服务为本，优化服务，努力构建与顾客的和谐关系。
3．执行好首问负责制，让顾客到超市购物有如到家的感觉。
4. 适时了解顾客对服务质量和商品种类的需求，并尽快拿出调整方案，满足顾客的要求,每月的顾客需求调查和每月的顾客座谈会必须坚持。
5．为顾客提供超值服务，提高服务质量，同时对顾客要用积极、主动、热情、真诚的最佳心态去服务，提供微笑服务，做到百听不厌、百问不烦。
6．及时帮助在购物中遇到困难的顾客，处理好突发事件，保证顾客的人身和财产安全。
7．严格执行服务规范，使用服务用语，做到来有迎声，问有答声，走有送声。
8．对待所有的顾客一视同仁，尊重他们，无论男女老幼、无论贫穷富有，绝不能以貌取人。
9．加强与顾客的沟通，注重技巧 、方法、 方式，与顾客成为朋友。
10.为顾客提供丰富的商品，并且严把质量关，保证商品的质量，使顾客做到购物零风险,向顾客提供物美价廉的商品。
11．每一位超市员工都要掌握自己管辖区域内的商品的有关知识，能随时解答顾客的疑问，更好的为顾客介绍并帮助顾客完成购物。
12．做好售后服务，提供超出消费者预期的超值服务，设置意见本，对顾客意见和投诉及时汇总，做出反应，做到迅速、耐心，一切以顾客满意作为基本原则。
13．避免与顾客发生正面冲突，做好公关处理，制定完善的危机处理预案。
如何提升客户满意度与忠诚度
随着市场经济的发展，人们对市场营销的研究逐渐深入，发现顾客满意度与忠诚度在企业市场营销过程中有着十分重要的作用。
提高顾客满意度与忠诚度，能够提升企业形象为企业带来更多的经济效益。
本文所采用的是一种逆向思维的形式，通过对消费者购后过程模型的分析，及对顾客满意度与忠诚度关系的探讨，从而分析如何提高中小企业的顾客满意度与忠诚度。
一、顾客满意度与忠诚度的产生顾客满意度与忠诚度的产生是建立在消费者购买并使用所购产品的基础上，因此，要弄明白顾客满意度与忠诚度的产生就必须通过对消费者购后过程模型的分析。
消费者购后过程模型，它主要包含以下五个主题：①产品的使用或消费；②消费者满意或不满意；③消费者的抱怨行为；④产品的处理；⑤品牌忠诚度的形成。
在消费时，消费者使用并体验产品。
在这个阶段之后就是满意度的形成。
如何消费者不满意产品的功能，就会抱怨。
购后过程的最后两个阶段包括消者如何处理他们购买的商品，以及与消费者满意度以及抱怨行为密切联系的品牌忠诚度。
品牌忠诚度就是消费者对某种品牌持有肯定态度的程度、承诺的程度以及愿意在未来继续购买的程度。
它受消费者长期积累的对该品牌满意或不满意程度的直接影响，同时也受对产品质量认知的影响。
二、从顾客满意到顾客忠诚1、顾客满意与忠诚所谓“顾客满意”是指产品或服务符合了顾客的期望，顾客感到满意；“顾客忠诚”则是指顾客在满意的基础上，进一步对某品牌或企业作出长期购买的承诺，是顾客一种意识和行为的结合。
顾客忠诚度如同满意度那样，是对顾客忠诚程度的定量描述。
通过对顾客再次购买行为，宣传推荐产品和品牌认同的调查，可以掌握顾客忠诚度的水准。
顾客忠诚度的数据不仅能反映企业在市场上忠诚顾客群的情况，也是企业用于改进的重要讯息。
2、顾客满意与忠诚的关系顾客满意和顾客忠诚的区别在于前者是顾客购买了产品或服务感到满意后，不一定会再次购买。
换句话说，顾客满意一般是指一次性的；然而如果顾客对某品牌或企业由满意发展到忠诚后，他会再次购买同一品牌产品。
顾客满意和顾客忠诚相互之间又有着密切的联系。
企业了解顾客的需求和期望，满足顾客的期望，就能达到顾客的满意；但是必须进一步的让顾客满意，包括了解并满足顾客潜在的需求，才有可能赢得顾客的忠诚。
对于企业来说，达到顾客满意是基本任务，否则产品是卖不出去的，而获得顾客的忠诚是叁与竞争取胜的保证。
忠诚顾客的再次购买行为和对产品的宣传推荐，使企业拥有一个稳定的顾客群，而且能提高企业的市场占有率，降低销售成本，与企业的效益有直接的关系。
因此如何达成让顾客超期望的满意，由满意到非常满意，获得顾客忠诚于产品品牌成为市场竞争的新焦点，已经成为企业经营竞争取胜的关键。
3、顾客忠诚的表现与作用顾客忠诚表现的特征主要有以下四点：①再次或大量地购买企业该品牌的产品或服务；②主动地向亲朋好友和周围的人员推荐该品牌产品或服务；③几乎没有选择其它品牌产品或服务的念头，能抵制其它品牌的促销诱惑；④发现该品牌产品或服务的某些缺陷，能以谅解的心情主动向企业反馈讯息，求得解决，而且不影响再次购买。
企业赢得顾客忠诚至少会有如下的好处：①增加公司声誉：透过忠诚顾客的囗碑，提升公司形象，吸引更多心顾客上门，同时增加与同业之间的竞争力。
②降低成本：根据学者专家的研究显示，保留一位旧有顾客的成本仅为争取新顾客的五分之一。
③营收成长：会提出抱怨的顾客只占少数，很多人都只是放在心里没有说出来，抱着“顶多下次不再买算了”的心态，所以企业可能一直到顾客流失了，还不知道原因何在。
如果忠诚顾客不断再次光临，员工不断追求顾客满意，形成一个良性循环，营收自然会增加成长。
④提高市场占有率：由于不断有新顾客光临，加上忠诚顾客不断再次上门，市场占有率的提升不言可喻。
三、如何提升中小企业的满意度与忠诚度 客户忠诚创造竞争优势。
客户忠诚是制胜市场、实现企业健康发展的重要保证。
当我们进行企业的市场营销工作时，我们一定要以顾客为中心，始终抱着“一切从顾客出发，一切为顾客着想，一切对顾客负责，一切让顾客满意”的思想，才能最大化地利用好终端顾客这个有效资源。
那么如何提高终端顾客的满意度与忠诚度，我认为，应从以下几个方面开展：1、要提供充足的货源货源是和谐市场，和谐客我关系的前提。
也是提高终端顾客忠诚度的根本。
没有货源，你的服务做得再好、再精、再细，所起的作用也不是太大。
因为他们是很现实的商人，商人的主要目的就是赢利。
没有产品，利从何来，没有利益的牵制，永远的客户忠诚也许只是我们一厢情愿的口号而已。
所以，在日常的营销工作中要想方设法地去组织货源，满足市场需求。
为营造一个和谐的大市场而“保驾护航”。
2、做好与顾客的沟通只有进行有效的沟通，才能达到相互融洽、信息互通，资源共享的目的。
世界著名的营销大师菲利普·科特勒说过：在信息唾手可得的今天，营销传播的新趋势是——精准营销。
精准营销就是需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通。
可见沟通在日常营销工作中的重要性。
而客户经理作为营销一线的“排头兵”，在日常的工作中和终端顾客进行有效沟通，是日常市场走访的一项重要工作内容。
通过和终端顾客的接触，可以从沟通中发现客户的需求信息、市场信息，并且可以及时地解决终端顾客在经营工作中所遇到的困难、最大限度地弥补工作中的不足，从而达到客户满意、市场和谐的目的。
3、满足顾客需求在日常工作中，影响客我关系和谐的最大障碍就是好多时候终端顾客需求得不到满足，他们的意见得不到重视所带来的结果。
因此，客户经理在市场的走访工作中，要多方了解终端顾客对服务、品牌的评价，了解他们对经营、市场的反映，了解片区的产品消费动态，最大限度地满足客户需求，尽最大能力来解决终端顾客在日常经营工作中所面临的实际困难，及时反馈市场信息，而不是怕麻烦、图省事、找借口推委或置之不理。
4、提供个性化的服务在现代的营销模式中，把产品销售出去并不是最终的目的，因为这样深化不了客户对产品及服务的依赖性与忠诚度。
而为客户提供个性化的服务是企业营销管理中一项重要内容，也是企业在新的市场形势下竞争优势的重要因素。
所以客户经理在日常的工作中，要本着“始于客户需求，终于客户满意”的思想，为终端顾客提供细致、周到的个性化服务，认真解决客户在营销工作中所遇到的实际困难。
为客户提供个性化服务，就是要客户经理放下“架子”，多动手、勤动脑，善于发现问题、及时解决问题，时刻关心、爱护客户，真正把客户当作“上帝”来看待，为提升客户的经营形象、提高经营效益而出谋划策。
5、重视端客户意见，及时处理客户意见在日常的经营工作中，由于种种客观因素的影响，客户会提出一些利于双方友好合作的意见或建议。
此时，客户经理一定要高度重视这些来自于一线的心声，及时做出反应，不要无动于衷，更不要置之不理，要及早制定解决问题方案。
有些时候，市场有一种不可预见性的存在，我们所制定的政策与措施，并不一定能够完全适合市场运行的规律，而终端客户是这些政策与措施的践行者，从中很容易能够发现问题，客户所提出的问题，也许正是我们没有考虑周全的，客户的及时指出，正好给企业一个“亡羊补牢”的机会。
因此，客户经理要及时抓住这个有利时机，堵住这个“漏洞”，化解矛盾，使客户关系奏出和谐的乐章，为提高终端终端顾客满意度与忠诚度打下坚实的基础。
企业文化
摘自胡八一博士所《三三制薪酬设计技术》一书 在计划经济体制下，很多单位的员工工资谈不上什么结构设计，始终就是一个数字，这种工资对员工而言是不具有激励作用的。
一般企业，短时间内，员工的基本工资（个人部分和岗位部分）是很少变动的，变动比较大的是绩效工资。
比如，一个销售业务人员和一个招聘专员，他们的固定工资都是2000元，而绩效工资部分可能就会相差比较大。
销售人员的比例可能是3：7，而招聘专员的就有可能是7：3 。
针对技术人员来说，到底该怎样设计他们的薪酬呢
也要因情况而定。
比如，一些做研发工作的技术人员，他们的工作性质如果是时间比较长，是前瞻性质的，这一类的技术人员的薪资就应该设计成固定工资部分更多一些才更合理。
那么，到底什么样的薪酬结构是合理的
其组成部分的比例又应该怎样
根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即： 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等应该放在哪里
那是福利而非薪资部分。
那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者间的比例应如何确定呢
我们先看下面两个案例： 案例一： 表5-1 XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部） 由表5-1，我们可以看出，总监级（A等），营销管理类，绩效占的权重是70%，浮动比例也是70%，假如他的基准工资是1万元（基准工资=岗位工资+绩效工资），那么我们可以计算出他最高的时候可以拿到14900元的工资，最低的时候就只有5100元。
所以，为了更好的激励员工，我们在设计绩效工资的时候要留有一定的余地。
案例二： 表5-2：XX公司薪资结构及比例 表5-3：XX公司绩效等级与绩效薪资浮动比例 由表5-2和5-3我们可以看出，XX公司把绩效薪资设计为基准工资的40%，但它的上下波动的规则与案例一不同，它是以考核的等级来计算的。
比如，考核后得出的绩效等级是A等，绩效工资就是1.5倍，最差的就是E等，绩效工资是0.5倍。
运用这种方法，我们可以计算出总监级（A等），制造管理类，如果他的绩效工资的比例是40% ，假如他的基准工资是1万元，他的最高工资就是12000元，最低工资8000元，这样有一个波动的区间，也就能很大程度上激励员工为了拿到最高的工资而不断努力。
我们再思考一下，在相同情况下，哪些公司会强调员工的绩效工资的比例要大呢
回答：销售型为主的、刚创立不久的公司等，一般都会这样。
另外，以制造业为主的，或者企业持续稳定发展的，业务范围变化不大的，这类公司一般就不会太强调绩效工资的比例过大。
一般情况下，企业把销售人员的绩效工资比例设计为占基准工资的50% ，而办公室文员的绩效工资设计为占基准工资的20% ，其他员工在这个中间波动。
其实，到底某一岗位应该是多少比例为最合适，是没有一定的标准的，要根据企业发展的现状进行人为的选择，直到员工能接受为止。
在我们所做的咨询项目中，岗位、能力、绩效的比例一般设计为20%：30%：50% ，这仅作为参考。
通过上文介绍的案例一和案例二，我们可以初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩效薪资比例的一般规律： 资历薪资：除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价并得出与薪资的关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等通常只需要听取大家的意见即可，约占薪资总额的5%左右。
但工龄补贴会随着企业文化的不同而出现两种截然相反的设计，如表5-4： 表5-4 XX公司工龄补贴制度（局部） 至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑以下几组比较原则： 表5-5 确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素 由表5-5我们可以看出：从一般员工到总经理，层次越高，他（她）的绩效工资越高。
为什么呢
有两个原则可做参照： 1.如果某一个岗位最终的工作结果和企业的效益结果关联度越大其岗位绩效工资的部分就越大。
2.如果岗位本身会由于在该岗位上工作的人的努力程度而对岗位的价值有所改变的，他的绩效部分的比例就越大。
基于以上两个原则，企业中管理层次越高，企业所给予这些岗位人员的工作的自由度就越大，自由度越大工作的过程就很难控制，所以往往更多是控制结果，也就是要绩效。
因此，个人的工作业绩与企业的效益关联度越紧密的，个人绩效工资所占的比例就越大，不同的企业视具体情况不同，比例大小有所不同。
这个比例具体大到什么程度小到什么程度，该如何界定呢
通常的做法是选择两个极端点，即绩效薪资占比最高的岗位和绩效薪资占比最低的岗位，并确定他们的占比，其余岗位的绩效薪资占比就在这两个极端点之间了。
如表5-1中绩效薪资占比最高的是营销类总监级，最低的是行政类专员级，分别为70%和20%。
其他岗位的绩效薪资占比就在它们之间波动。
根据我们的咨询经验，通常情况下，绩效薪资占比均在20%-60%之间。
当然也有一种很简单的划分的方法，即：不分岗位类别不分职等高低其绩效薪资的占比全部都一样，或是30%或是50%不定。
这种作法的优点是操作容易，但激励的个性化不足。
从另一方面来说，薪酬结构各部分比例设计的不同，产生的效果也是不一样的，也会影响到员工在公司内部的流动。
比如，一个公司里设计了两种不同结构比例的薪酬方式： A：能力素质部分占30%，岗位部分占20%，绩效部分占50% B：能力素质部分占10%，岗位部分占60%，绩效部分占30% 上面A和B两种薪酬结构形式，请大家思考哪一种形式更适合企业内部的人才流动
很明显，应该是A。
A比较强调一个人的能力，因为无论岗位怎样轮换，都不可能把一个保安部长轮换成财务经理，一般都是相似或相近的岗位进行轮换。
比如，可以把销售会计与成本会计进行轮换，把人力资源经理与行政经理进行轮换，或者是把销售经理与市场经理进行轮换，把研发经理与工程经理进行轮换。
所以说轮岗一般都是近距离的轮换，岗位性质基本是同一类的，一般都不会差别过大，当然，个别情况也有。
所以，岗位轮换更强调一个人的能力，而淡化岗位，岗位工资变化不大。
例如，某公司员工张某，他的能力工资是100元，岗位工资是1000元，绩效工资是600元，共1700元；另一位员工李某，他的能力工资是500元，岗位工资是200元，绩效工资是1000元，共1700元，那么像张某这种工资结构对于岗位轮换来说是比较难实施的。
200分
谁有关于人力资源管理方面的论文，最好是销售方面的论文发给我，谢谢
科技广场 2005．5我 国 民 营 企 业 员 工 激 励 探 The Discussion about the Incentive Measures to Employee in Private Enterprises郭 烨Guo Ye（南学经济与管理学院，南昌 330029）（Economic and Management College of Nanchang University， Nanchang 330029）摘 民营企业近年来得到了快速的发展，但同时也存在很多问题。
对员工的激励不足是我国民营企业发展中存在的一个重要问题。
激励不足将导致人才短缺，从而阻碍民营企业的进一步发展，对此，民营企业必须采取有效的对策来完善其激励机制。
关键词：民营企业；激励机制；原因；对策：F276：A：1671－4792（2005）05－0038－02自改革开放以来，特别是九十年代后，我国民营企业得到迅速发展，并对我国经济增长、劳动力就业、进出口、技术进步等作出了重要贡献。
但与此同时，我国民营企业在发展中也出现了诸多的问题，特别是由于对员工的激励不足而造成的人员不稳定，更是阻碍了民营企业的进一步发展。
一、激励不足造成民营企业员工流动的现状人力资源是企业最重要的战略资源，高素质的人才是一个企业取得长期竞争优势的有效保证。
但人员不稳定、人员流动性相当大一直是民营企业的一个硬伤，这个问题如没有处理好，必然会阻碍民企的进一步发展。
民企多数是家族式企业，在民企的企业家队伍中专制独裁、强权人物为数不少，因此企业的发展和用人很大程度上都是家长式人物说了算。
企业所有者一般拥有超越制度之上的个人权威，所以不但企业决策，而且包括员工激励等都是由老板说了算，随意性相当大。
在创业初期这种风格还是有一定优势的，可以使企业高效发展、节约成本，组织结构也是简单的职能型。
但随着企业的发展壮大需要各方面的人才来完善企业各职能和管理制度。
成长期的企业是最需要人才的，管理层更是特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。
民企的员工普遍反映民企工资低、福利少、没有安全感，和差，少有和企业同甘共苦的。
38这种现象无疑会防碍员工积极性、主动性的发挥，从而不利于形成企业的内在凝聚力，更不容易吸引人才。
不少民企就陷入了这种人才需求的恶性循环中。
二、民营企业员工流动性大的原因民企产生员工流动性大的原因是多方面的。
总的说来，笔者认为有以下几种主要原因使民企难以留住人才。
（一）民企创业的艰难使企业不舍得花钱。
从改革中破茧而出的中国民营企业不断接受着市场风雨的考验和洗刷，其创业之旅有着太多的艰难与无奈。
在每一分都是血汗钱的指导思想下，对企业创业者来说，要拿出这么多钱来请外面的人“坐享其成”是“不合理的”也是“不明智的”。
这可以说是民营企业所有者认识上的误区。
民企应充分认识到必要的“花钱”、建立合理的激励机制对于吸引、激励高层次的管理人才和技术人才有着重要的作用，对于提高企业在市场中的竞争能力也有非常重要的作用。
（二）民企对外部人员的不信任。
民企对半路杀入的外部人员不敢重用，一是担心企业的商业秘密会被泄露，即对外来人员的技术素质和不敢充分信任。
事实上也确实发生过不少这样的事情，让企业元气大伤或者彻底破产；二是外来人员不是和企业共同成长，也有些不想长久呆下去，他们做事都带有短期效应，为自己谋取个人私利后就一走了之。
少有外来人员有和民营企业共同长远发展的打算，更不用说从企业的长远发展上考虑问题。
这导致民企不放心花本钱请人，他们觉得钱花出去了也不踏实。
（三）外来人员一般很难适应民营企业的文化背景。
每个企业都有自己的文化。
有些强调创新（如），有些注重服从团体，有些是竞争型的企业文化（如），有些是求实型的企业文化，等等。
不同的人都要找到具有合适自己的企业文化的企业做事才能得心应手。
但对外来人员来说要找到这样的婆家并不是很容易的。
于是他们不断地寻找、不断地跳槽。
这样民营企业的老板们又如何会断然花高价请不确定的人
（四）专制独裁型的企业家不敢也不会下放权力。
民营企业本来就有不少专制独裁的企业家，他们都趋向于集权领导。
集权式管理不能更好地调动下属的主动性和积级性。
特别是创新型的和高科技型的企业，需要更多的灵活性和下属积级性主动性的发挥。
然而家长式的作风和强权的手段使下属缺少应有的权力，很难开展工作。
另外，不少高层领导和下属缺少沟通，这让下属很难体会到情感激励的因素。
情感激励是有很大的潜力可发挥的，但往往是容易被领导者忽略的方面。
（五）用人制度上的不合理。
有些民企仅仅注重利润，而忽视了企业组织的完善和发展，各职能部门的职能混乱、职责不清。
的人力资源管理功能，只是负责招人，至于招到人以后的工作就没有能力管。
企业也只管业务部门的利润。
也有些民企扩张速度太快，人才短缺的现象较严重，而且往往对人员要求很高。
但是因为缺少人力资源管理方面的人才，所以没能很好地用人，经常招到了人但留不住人或大材小用。
这样，企业员工自然就很难有个人的成就感和对企业的归属感。
三、对民营企业激励不足的几点建议由于体制上、法制上的不完善，民企的进一步发展就会受到局限，再加上用人机制的不合理，民营经济遇上了发展的障碍。
如何解决由激励的问题导致的用人机制的不合理，如何吸引更多的人才到企业工作，如何建立有效的激励机制，这是摆在民企面前迫切需要解决的问题。
（一）政府应为民企创造更好的用人条件和环境。
政府要进一步完善，其中特别是规范市场经济的各项法律法规。
在市场经济中，合理的人才流动是必要的，但我国民企过大的人员流动率在一定程度上反映了我国相关法律制度的不完善。
从员工角度上说，健全的劳动法规和社会保障制度无疑可以更好地保护员工的合法利益。
（二）民企出让一部分利润。
如果说由于体制、法制的不完善，法律对高层管理人员的“背叛”无能为力，那么企业就要在“赎买”关键员工上下工夫。
一个民营企业要取得发展就要敢于出让自己的一部分股份。
有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，高层管理层和技术骨干背叛的可能性小了，就会跟着企业一起走。
适合民营企业的激励工具可以有股票、虚拟股票、绩效单位、股份期权等。
充分利用好这些工具，可以收到很多意想不到的效果。
（三）加强诚信制度建设。
诚信是相互的，对于员工特别是职业经理人来说，诚信是人力资本的重要组成部分，也是个人素质的一方面，一个有能力且讲诚信的职业经理人无疑更受企业的欢迎。
而对于企业来说，诚信也是其无形资产的一部分，具有良好商誉的企业更容易被员工所认同。
我国民企目前的人员流动性过大问题与诚信制度的缺失是有一定关系的，在这方面，我国还有许多的工作要做。
（四）建立一套合适的人力资源管理制度。
一套合适的人力资源管理制度对企业发展、人员激励等方面有很大的作用。
如企业对人才科学、合理的管理可吸引更多更好的人才到企业来工作，更好挖掘企业现有员工的潜能，提高企业的内在凝聚力。
当然，企业的人才用好了也促进了企业的进一步发展。
企业可以建立一些激励机制，如以绩效为基础的工资管理方式等等。
如果企业没有足够的人力、财力等各方面综合能力，可以请专业的咨询机构来为企业量身定做。
专业咨询机构有各种专业人员和各方面综合专业知识，有协调多方面关系的能力。
这里的人力资源管理制度就本文所涉及的内容来说就是一套稳定的、制度化的薪酬体系和一套可用来衡量经营者业绩的综合指标体系。
参考文献〔1〕林军．民营企业激励机制的缺陷及完善对策．甘肃教育学院学报，2002，（18）．〔2〕张亮，银路．民营企业长期激励问题研究．经济与管理，2002，（6）．〔3〕张爱邦．浅谈完善我国民营企业激励机制．经济研究，2003，（2）．作者简介郭烨（1975 －），女，江西会昌县人，南昌大学经济与管理学院 2 0 0 3 级企业管理研究生。
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