精装修和简装修的区别
“装饰艺术”运动开展的时期，正是现代主义开展的时期，因此，无论这场运动多么强调装饰的效果-装饰正是现代主义反对的主要设计内容之一-但是，在设计上依然受到现代主义的很大影响。
无论是在材料的运用上，还是设计主题的选择上，乃至于设计本身的特点上，这两种设计运动都有不少的内在关联。
以往常常把“装饰艺术”视为与现代主义对立的设计运动来看，但现在的研究表明，它们之间有着千丝万缕的联系，特别是美国的工业设计与“装饰艺术”运动，有时简直难以截然划分开来。
比如美国设计家雷蒙·罗维(RaymondLoewy)1937年为纽约世界博览会设计的“工业设计师、公室”，就很难说是单纯的现代主义，还是“装饰艺术”风格；法国现代主义大师勒·科布西耶（Lecorbusier）在20世纪20年代中期设计的家具，也是两种风格兼有。
这都表明：“装饰艺术”与“现代主义”之间并不完全是矛盾的关系，在形式特征上，它们有着密切而复杂的关联。
至于两者的区别，主要在于它们的产生动机和它们所代表的意识形态上。
“装饰艺术”禀承了以法国为中心的欧美国家长期以来的设计传统立场：为富裕的上层阶级服务，因此它仍然是为权贵的设计，其对象是资产阶级；“现代主义”运动则强调设计为大众服务，特别是为低收入的无产阶级服务，因此它是左倾的、小知识分子理想主义的、乌托邦式的。
西方有些设计理论家把“装饰艺术”运动称为“流行的现代主义”，或者“大众化的现代主义”，原因是因为它的风格在某些方面被用来设计大众化的流行的产品，比如批量化生产的钢管家具、汽车和摩天大楼等等。
这种称谓很容易造成误解，因为“装饰艺术”风格的主要服务对象依然是社会中的权贵，而并不是大众。
20世纪60年代以来，开始有越来越多的设计理论家把“装饰艺术”运动视为英国“工艺美术”运动和欧美的“新艺术”运动的延伸与发展。
从装饰动机来看，或者从它强调的服务方向来看，这种观点当然无可厚非。
但复杂性在于，这场运动主要的发展时期是第一次世界大战和第二次世界大战之间，而这也正是现代主义运动发展的主要阶段，因此，往往有混淆的情况。
从名称上看，也有一定的混淆，比如在法国有人称这场运动和设计风格为“现代主义”(moderne)，也有人因为影响到这个风格的因素之一是美国的爵士音乐和表演，而把它称为爵士现代主义。
但是，如果从意识形态的立场来看，“装饰艺术”运动强调为权贵服务的立场和现代主义运动强调为大众服务的社会主义立场之间依然是径渭分明的。
为什么要有工业设计
国际工业设计协会理事会（ICSID）给工业设计作了如下定义：就批量生产的工业产品而言，凭借训练、技术知识、经验、视觉及心理感受，而赋予产品材料、结构、构造、形态、色彩、表面加工、装饰以新的品质和规格。
工业设计诞生及发展的历史形象的反应了人类文明的进步。
工业设计产生的条件是批量生产的现代化大工业和激烈的市场竞争,其设计对象是以工业化方法批量生产的产品。
通过形形色色 工业设计有着悠久的历史，但成为独立而完整的学科，直到20世纪20年代才开始确立（包豪斯设计学校的历史前人之述备已）。
工业设计是商品经济的产物,它具有刺激消费的作用。
工业设计致使商品与使用者之间存在一种除单纯使用功能外的新关系。
这种消费刺激,成了现代社会经济运转的必不可少的重要因素之一,从而推动了社会的前进。
工业设计不仅对经济的振兴起着巨大的拉动作用，而且关系到企业在国内外市场上的竞争力。
工业设计能够转变经济增长方式，对建设创新型、节约型、环境友好型国家有着不可替代的作用，为此，各国纷纷在政策与资金上进行大力扶持。
日本确定每年的10月1日为“日本设计日”，颁布国家级“优秀设计奖”；美国联邦机构设有国内设计部，前总统克林顿于1992年提出了“设计美国”的战略口号；德国、芬兰、新加坡以及中国港澳台政府都对工业设计有许多具体的扶持政策。
工业设计在各国政府的支持与推动下，已成为经济增长中不可忽视的主力军。
一个国家的强兴已离不开工业设计。
无论是西欧诸国家，还是前苏联尤其是日本在国际市场上竞争的成功很大程度得意于对设计的关注。
美国发达的工业及商业化发展也受益于美国工业设计之父雷蒙*罗维。
不要说工业已被信息时代取代，信息系统也是基于工业产品之上的，杨振宁院士指出：“21世纪将是工业设计的世纪，一个不重视工业设计的国家将是落伍者”。
何人可教授说：“工业设计等于经济效益”，工业设计“为经济的振兴锦上添花，是一笔不可忽视的财富”。
工业设计从外观造型上可让产品陈现各种风格，或高贵典雅，或俭约时尚，或童稚有趣……风情万种。
如果工业材料是字典，那么工业设计师则是作家，而工业设计是写作，没有写作，世间经典美文旷世奇文无从谈起，企业文化也黯然失色，工业设计更是同理····我国要从“中国制造”向“中国创造”，那么工业设计就是重要纽带。
美国哈佛大学教授海斯曾在29年前这样预言：“现在企业靠价格竞争，明天将靠质量竞争，未来靠设计竞争”。
就目前而言，我国设计创意产业中最具发展潜力的当属工业设计，同时，最迫切需要发展的也是工业设计。
21世纪是中国制造转变为中国创造的世纪，在此过程中，工业设计将起到关键作用，综合化和国际化已成为工业设计专业发展的必然趋势。
工业设计是人们的审美需求与心理体验的需要，工业设计是精妙绝伦的艺术与现代高科技技术完美结合优化升级的需要，是产品生产厂家创新、开拓市场及提高附加值的需要，也是为消费者提供科学合理舒适实用的优质工业产品的需要，是解决许多生活难题强化功能提升生活品质的需要，工业设计更是合理有效的利用地球有限的资源协调人类与产品、环境关系的需要。
工业设计涉及范围小到一根针大到宇宙飞船，从家电到交通工具，从玩具到家居····几乎所有产品都需要工业设计。
工业设计成为国民经济发展不可或缺的要素之一。
（刚接触工业设计专业，贻笑大方了）
德国现代设计艺术的发展经历的阶段
一、德国的工业设计1、背景1871年普法战争结束以后，德国的资本主义获得了空前高速持续的发展，随着技术和经济的发展，设计不仅得到重视，而且也开始出现职业的设计师。
2、发展1851年伦敦水晶宫博览会时，德国曾派出了由建筑家哥德弗莱德·谢姆别尔率领的代表团，通过参观,谢姆别尔认识到德国设计落后的同时,认为必须改革德国的设计现状.此后,德国的设计受到了德国政府的重视,开始了改革。
1876年谢姆别尔在慕尼黑组织举办了一次国内范围的工业展览,以显示改变德国各邦过去那种粗犷,野蛮的畸形风格,而进入普遍的文艺复兴古典式样时期的高雅设计。
与此同时,德国的工业发展的发展迅速。
德国在工业和技术上已超过了最早完成工业革命的英国1885年卡尔·本茨,发明了汽车;第二年,G·戴慕尔发明了四轮汽车,后来两人合作成立了本茨汽车公司,这是后来风行世界的奔驰汽车的缘起.德国工业的快速发展,与欧洲英,法等国家一样,存在着外观设计丑陋的毛病.1896年,德国政府举办了一次博览会显示出这个问题，导致了后来的新艺术运动中青年风格设计的出现.二、德国的青年风格运动（新艺术运动）1、背景德国的新艺术运动是以“青年风格”来称谓的，艺术家、建筑家以《青年》杂志为中心，希望通过手工艺的传统恢复来挽救颓败的当代设计，思想上也受拉斯金等人的影响。
初始带有明显的自然主义色彩，但于1897年后逐渐摆脱以曲线装饰为中心的法国等新艺术运动主流，开始和格拉斯哥四人相似的探索，从简单的几何造型和直线的运用上找寻新的形式发展方向。
2、发展青年风格运动最重要的设计家是贝伦斯，他是德国现代设计的奠基人（德国现代设计之父），早期受新艺术运动影响，也有类似于分离派的探索。
他以慕尼黑为中心进行设计试验，其功能主义和采用简单几何形状的倾向都表明他开始有意识地摆脱新艺术风格，朝现代主义的功能主义方向发展。
对米斯凡德罗和科布西耶等人影响巨大。
代表作有德国电器集团的厂房建筑（现代主义幕墙式建筑的最早模式）。
三,德国的工业同盟（现代主义设计）1、背景以青年风格为特征的新艺术运动并没有从根本上解决现代工业中所出现的设计问题,所以,大约从1902年开始,就有一部分德国的设计师从青年风格中分离出来,试图从新的角度,新的方面去探索工业化和机械化条件下新的设计艺术形式。
1902年（有资料说是1900年），德国魏玛大公府邀请比利时设计师凡·德·威尔德担任艺术顾问，并筹建了魏玛市立工艺学校（包豪斯前身）。
1906年，威尔德任首任校长。
威尔德认为“技术是生产新文化的重要因素”。
“美一旦掌握机器的铁臂，这些铁臂有力地挥舞，就能创造美”。
主张设计师应该采用新材料、新技术，追求理性设计。
这些思想对德国工业联盟的影响深远。
1907年成立的德国制造联盟（也叫“德意志制造联盟”）开始探索设计与工业的有机结合。
2、发展德国工业联盟是在穆特修斯的倡导下，由一群著名的工业家、艺术家、建筑家、作家组成的设计联合体，它的成立标志着德国工业设计进入新的阶段同时也标志着现代设计艺术时代的来临。
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如凡·德·威尔德、贝伦斯、瑙姆、布鲁诺·陶特、以及奥地利的霍夫曼、奥别列切等著名人物。
穆特修斯和威尔德都在理论上有所发展，设计师贝伦斯更是在实践中将工业与艺术完美结合，成为一代设计先驱在这种探索过程中比较突出的设计师是彼得·贝伦斯和穆特修斯。
德国工业同盟的宗旨是由弗里德利克·瑙姆起草的,作为政治家的他,对设计艺术有着非常浓厚的兴趣,他在宣言中提出了六个方面的主要内容：第一明确提出艺术,工业,手工艺相结合;第二主张通过教育,宣传提高德国设计艺术的水平,完善艺术,工业设计和手工艺;第三强调联盟走非官方路线,保持联盟作为艺术界行业组织的性质,以避免政治对设计工作的干扰；第四要求在德国设计艺术界大力宣传和主张功能主义,承认并接受现代工业;第五在设计中,反对任何形式的装饰；第六,主张标准化下的批量化,以此为设计艺术的基本要求。
彼得·贝伦斯，是在德国工业联盟的会员中,最著名的设计师也是工业联盟的发起者之一,常被称为第一位工业顾问设计师。
贝伦斯的早期设计深受新艺术运动的影响,常常利用图式化的平面来制作富有节奏感的装饰样式。
后来又受到麦金托希的影响,开始重视以直线为主的功能主义,采用理性的几何造型来表达设计。
大约就在这时,他从形形色色的设计观念和不同风格的设计作品中,看到了正在变革中的艺术和设计趋势,认识到设计只有与大工业的加工技术和材料工艺紧密结合才会拥有生命力.他不仅肯定大工业的机械生产方式,更找到了适应大生产设计方式的功能主义的内核,这些在他的设计中有完整的体现.如他为AEG设计的厂房整个建筑外面没有任何装饰,表现出新技术条件下对新建筑形式的大胆探索.这为建筑开拓了一种新的形式,被建筑界视为第一座真正意义上的现代建筑穆特修斯。
贝伦斯还是一位杰出的设计教育家，1907年开始，他指导了几位学生。
包括格罗皮乌斯,米斯和柯布西埃,他们后来都成为20世纪最伟大的现代建筑师和设计师。
除了建筑设计之外，贝伦斯还为AEG做了许多产品设计，如1909年设计的电水壶、电钟、电风扇等。
这些设计在重视功能的基础上,追求形式的简约。
没有一点伪装和牵强，使机器在家居环境中亦能以自我的语言来表达。
贝伦斯在AEG这个实行集中管理的大公司中发挥了巨大作用，他全面负责公司的建筑设计、视觉传达设计以及产品设计，使这家庞杂的大公司树立起一个统一完整的鲜明形象，开创了现代公司识别系统（CIS）的先河。
AEG的标识经他数易其稿，一直沿用至今，成为欧洲最著名的标志之一。
可以说，贝伦斯是第一位真正意义上的现代工业设计师。
穆特修斯是德国工业联盟的奠基人和开创者。
是一位教师、外交官、古董鉴赏家出身的设计运动组织者。
德国现代设计运动先驱。
穆特修斯主张设计艺术必须有目的性，讲究功能，讲究成本核算，十分重视功能主义设计原则。
他认为德国设计只有采用机械化大生产方式才能有发展前途。
他提出“一定把机械式样作为20世纪设计运动的目标”；所有设计必须符合“完全纯粹的使用功能”。
1914年,他在德国工业联盟在科隆举办工业艺术与建筑展览会上与范德维尔德展开了一场激烈的争论,穆特修斯终于以有力的证据和理论驳倒了对方,指明了工业设计发展的立足点是标准化生产方式。
这场争论是现代设计史上的第一场大争论，后来的事实证明，由第一次世界大战导致的工业产品和零部件的标准化，成为工业化发展的历史必然,也为德国成为理性主义的设计大国埋下了伏笔。
舒密特也是联盟的支持者。
1898年创办德国德累斯顿手工艺工场。
3、评价德国工业联盟发展迅速，联盟采取举办讲座、开年会、出版年鉴、发展会员、办展览等形式宣传自己的设计主张，还在设计实践中实现自己的设计原则。
联盟培养和影响了一代新人。
如贝伦斯直接影响了格罗皮乌斯,米斯和柯布西埃,他们后来都成为20世纪最伟大的现代建筑师和设计师。
联盟还影响了欧洲其他国家。
1915年，英国成立设计与工业联盟；1910年。
奥地利成立“奥地利制造联盟”；1913年。
瑞士成立制造联盟。
德国工业联盟的成立，标志着现代设计艺术时代的来临。
四、包豪斯（现代主义设计的高峰）1、包豪斯产生的历史背景：手工时代的产品，从构思、制作到销售，全都出自艺人（工匠）之手，这些工匠的技艺包含了设计，但可以说当时没有独立意义上的设计师。
工业革命以后，由于社会生产分工，于是，设计与制造相分离，制造与销售相分离。
设计因而获得了独立的地位。
然而由于技术人员和工厂主一味沉醉于新技术、新材料的成功运用，他们只关注产品的生产流程、质量、销路和利润，并不顾及产品美学品味以及艺术家不屑关注平民百姓使用的工业产品造成粗制滥造，产品审美标准失落。
因此，大工业中艺术与技术对峙的矛盾十分突出。
19世纪上半叶，形形色色的复古风潮为欧洲社会和工业产品带来了矫饰之风，例如罗可可式的纺织机、哥特式蒸汽机、以及新埃及式水压机。
产品设计中如何将艺术与技术相统一，引发了一场设计领域的革命，以19世纪后期英国人威廉·莫里斯发起的艺术与手工艺运动、1900年前后以法国和比利时等国为中心的新艺术运动、二十世纪初的德国工业同盟三个运动作为标志，也是在包豪斯产生之前欧洲艺术设计领域中具有重要意义的革命。
2、发展第一阶段(1919--1925年)魏玛时期格罗皮乌斯（理想主义）任校长，提出“艺术与技术的新统一”的崇高理想，肩负起训练二十世纪设计家和建筑师的神圣使命。
他广招贤能，聘任艺术家与手工匠师授课，形成艺术教育与手工制作相结合的新型教育制度。
第二阶段(1925-1932年)德索时期（高峰时期） 包豪斯新校舍 1925年4月1日，新的包豪斯学院在小型工业城市德绍市开学。
格罗皮乌斯认为，新的学校本身的建筑、规划，就是一篇无声的“宣言”，所以他亲自以包豪斯的原则设计了新校舍，这座被誉为现代建筑里程碑的建筑完全按照包豪斯的设计理念进行设计。
不同的使用功能如教室、实习车间、学生宿舍等被自由地组合在一起，形成一个类似风车形的平面。
各个不同的部分外型各自不同，高低错落。
整个形体简洁明快，没有任何装饰。
面对主要街道的实习车间为大面积装有机械开窗装置的玻璃幕墙，深灰色山墙，上书“Bauhaus”七个竖排字母。
其余部分则全部为白色粉墙加黑色钢框窗。
建筑内部布置着布劳耶尔(MarcelBreuer)设计的钢管皮面家具。
钢筋混凝土建筑，所有的建筑物都是立方体造型，表面白色，没有任何多余的装饰，依靠简朴的体块空间组成表面起伏和凹凸，富有节奏感。
由于其简洁，这些建筑也创造了当时建筑的最低造价，20美分\\\/平方英尺。
包豪斯在德国德绍重建后，进行课程改革，实行了设计与制作教学一体化的教学方法，取得了优异成果。
1927年格罗皮乌斯辞去包豪斯校长职务，由建筑系主任汉斯·迈耶（共产主义）继任。
这位共产党员建筑师将包豪斯的艺术激进扩大到政治激进，从而使包豪斯面临着越来越大的政治压力。
最后迈耶本人也不得不于1930年辞职离任，由密斯·凡·德罗继任。
接任的米斯面对来自纳粹势力的压力，竭尽全力维持着学校的运转，终于被纳粹党被迫关闭包豪斯。
第三阶段(1932-1933年)柏林时期 密斯·凡德罗（实用主义）将学校迁至柏林的一座废弃的办公楼中试图重整旗鼓，由于包豪斯精神为德国纳粹所不容，面对刚刚于1933年正式上台的纳粹政府，米斯终于回天无力，于该年8月宣布包豪斯永久关闭。
1933年11月包豪斯被封闭，不得不结束其14年的发展历程。
柏林时期仅有6个月的时间。
3、包豪斯对现代设计的影响 包豪斯的历史短暂，但是在现代设计史上的作用是巨大的。
它确立了现代主义设计思想。
包豪斯打破了将“纯粹艺术”与“实用艺术”截然分割的陈腐落伍教育观念，进而提出“集体创作”的新教育理想；完成了在“艺术”与“工业”的鸿沟之间的架桥工作，使艺术与技术获得新的统一；接受了机械作为艺术家的创造工具，并研究出大量生产的方法；认清了“技术知识”可以传授，而“创作能力”只能启发的事实，为现代设计教育立下良好的规范；发展了现代的设计风格，为现代设计指示出正确方向。
由于时代条件的限制，包豪斯还有许多的局限，比如只强调形式的简约，忽视人机的情感关系。
在手工艺和现代工业产品设计的关系上还有乌托邦色彩。
四、德国现代设计1、背景德国是现代主义设计的发源地。
德意志制造联盟、包豪斯等设计实验在德国的活动为现代设计的发展奠定了基础。
二战后，德国设计在短短十几年间就取得重大发展。
1953年德国一批设计师在乌尔姆市建立乌尔姆设计学院开始重新振作自己的设计事业和设计教育事业。
一方面德国人希望能够通过严格的设计教育来提高德国产品设计水平，为振兴德国战后凋敝的国民经济服务，使德国产品能够在国际贸易中取得新的主导地位；另一方面，则是有感于德国发动的现代主义设计在美国的发展与初衷相违背，开始向商业主义、实用主义转化。
2、发展1949年，平面设计家奥托·艾舍，提出建立战后的新设计教育中心，他的这个提议得到社会的广泛支持，1953年被称为战后包豪斯的德国乌尔姆（Ulm）艺术学院建立，地点就在物理学家爱因斯坦诞生的小城市乌尔姆，由于准备工作的拖延，直到1955年才正式开始招生，校舍建筑是由包豪斯早期毕业生、平面设计的重要人物马克斯·比尔设计的，他同时担任第一任校长。
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在他和教员的努力下，这个学院逐步成为德国功能主义、新理性主义和构成主义设计哲学的中心，尔姆艺术学院的最大贡献，在于它完全把现代设计--包括工业产品设计、建筑设计、室内设计、平面设计等，从以前似是而非的艺术、技术之间的摆动立场坚决地、完全地移到科学技术的基础上来，坚定地从科学技术方向来培养设计人员，设计在这所学院内成为单纯的工科学科。
通过学院的努力，一种完全崭新的视觉系统--包括字体、图形、色彩计划、图表、电子显示终端等等被发展出来，成为世界各个国家仿效的模式。
系统设计在乌尔姆十分流行，并且逐步被引入建筑设计领域。
在系统设计上做出奠基作用的是汉斯·古格洛特和迪特·兰姆斯，系统设计的观念是由古格洛特在乌尔姆发展出来，由兰姆斯通过布劳恩公司、扎夫公司、维索公司的设计推广宣传开来，成为德意志设计特征之一。
如果从系统设计的理论根源来看，他的核心是理性主义和功能主义，加上强烈的社会责任感的混合；从形式上看，则采用基本单元为中心，形成高度系统化的、高度简单化的形式，整体感非常强，但是也同时具有冷漠和非人情味的特征。
乌尔姆的设计哲学在德国具有很大的影响力。
我们从德国产品种处处可以看到这种新功能主义、新理性主义、减少主义的特征，虽然学院在1968年因为财政问题关闭，但是它的影响却反而越来越大。
不少学生和教员都成为大企业的设计骨干，他们把学院的哲学带到设计具体实践中去。
德国战后的现代设计发展，为世界各国的工业设计提供了非常宝贵的观念和理论依据，同时也影响了欧洲各国，包括荷兰、比利时等国家。
德国的著名企业都有设计部门。
克鲁博公司、艾科公司、西门子公司等。
由于受到乌尔姆设计理念的影响，德国产品设计具有理性化、高质量、功能好、冷漠的特征。
产品的形式问题一直在德国设计界有讨论。
1907年就提出“好的形式”概念。
穆特修斯认为好的形式是“自动出现的形式”；密斯认为“少即多”；迪特·兰姆斯认为“最好的设计就是最少的设计”。
色彩多用黑白灰等，没有装饰。
被称为新功能主义。
具有理性主义特征的优良设计施德国设计追求的最高目标。
20世纪80年代以来，由于市场竞争，一些公司开始注重设计的形式因素。
接受日本、美国的影响。
设计沿着两条道路前进：（1）德国理性主义设计，面向本国和欧洲市场。
（2）国际主义、前卫风格、商业风格的设计，面向国际市场。
青蛙设计与布劳恩的设计一样，是德国在信息时代工业设计的杰出代表。
德国的青蛙设计公司是国际设计界最负盛名的欧洲设计公司。
作为一家大型的综合性国际设计公司，青蛙设计以其前卫，甚至未来派的风格不断创造出新颖、奇特，充满情趣的产品。
青蛙设计公司的创始人哈特莫特·艾斯林格， 1969年艾斯林格在德国黑森州创立了自己的设计事务所，这便是青蛙设计公司的前身。
1982年艾斯林格为维佳公司设计了一种亮绿色的电视机，命名为青蛙，获得了很大的成功，于是艾斯林格将“青蛙”作为自己设计公司的标志和名称。
另外，青蛙（Forg）一词恰好是德意志联邦共和国的缩写，也许这并非偶然。
青蛙设计也与布劳恩的设计一样，成了德国在信息时代工业设计的杰出代表，青蛙公司的设计既保持了乌尔姆设计学院和布劳恩的严谨和简练，又带有后现代主义的新奇、怪诞、艳丽，甚至嬉戏般的特色，在设计界独树一帜，在很大程度上改变了20世纪末的设计潮流。
公司的业务遍及世界各地，包括AEG、苹果、柯达、索尼、奥林巴斯、AT&T等跨国公司。
青蛙公司的设计范围非常广泛，包括家具、交通工具、玩具、家用电器、展览、广告等，但90年代以来该公司最重要的领域是计算机及相关的电子产品，并取得了极大的成功，特别是青蛙的美国事务所，成了美国高技术产品的设计最有影响的设计机构。
艾斯林格也因此在1990年荣登商业周刊的封面，这是自罗维1947年作为《时代》周刊封面人物以来设计师仅有的殊荣。
青蛙的设计哲学是“形式追随激情”，因此许多青蛙的设计都有一种欢快、幽默的情调，令人忍俊不已。
青蛙公司设计的一款儿童鼠标器，看上去就好象一只真老鼠，灰谐有趣，逗人喜爱，让小孩有一种亲切感。
艾斯林格曾说：设计的目的是创造更为人性化的环境。
青蛙的设计原则是跨越技术与美学的局限，以文化、激情和实用性来定义产品。
青蛙是苹果公司长期的合作伙伴，积极探索“界面友好”的计算机，通过采用简洁的造型、微妙的色彩以及简化了的操作系统，取得了极大的成功。
1984年青蛙为苹果设计的苹果II型计算机出现在《时代》周刊的封面，被称为“年度最佳设计”。
从此以后，青蛙公司几乎与美国所有重要的高科技公司都有成功的合作，其设计被广为展览、出版，并成了荣获美国工业设计优秀奖品最多的设计公司之一。
五 、总结德国是一个善于理性思考的国度，这种理性的思考应用在设计上就形成了德国的设计风格。
无论是战前包豪斯的探索，还是战后乌尔姆设计学院和布劳恩公司，甚至于到了个性化消费和时尚主义设计艺术的20世纪80年代，德国始终是现代理性主义设计艺术的核心。
但是德国的产品过多的强调科学性和合理性忽视了设计还涉及到多元文化、多种多种消费环境和不同消费需求等多种因素，使其无装饰几近冷峻的设计风格日趋受到消费者的批评。
战略管理
一．的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。
年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
那么是什么使得具有如此强大的竞争力和扩张能力呢
笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
（一） 天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。
要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的。
企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。
在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。
尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。
由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。
而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。
由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。
这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
2．物流成本控制 它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。
快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,速度加快,企业成本自然降低。
沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。
沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。
通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。
沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。
如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。
沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5.减少广告费用。
沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。
在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
表2 沃尔玛在成本控制方面的水平 项目 沃尔玛 行业平均水平 进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5～5% 由分销中心供货比例 85% 50～60% 补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2天 5天 管理费用（占总销售额的比例） 2% 5% 商品损耗率 1.2% 3～5% 5.采取仓储式经营。
沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
6.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。
通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。
这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。
7．其它费用控制 沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。
在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。
沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。
在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。
下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
（二） 满意服务 在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条。
” 沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。
沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么
就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。
如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。
”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业， 其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致 盛情的服务。
如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。
有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。
沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。
” 沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。
通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。
围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。
这正是沃尔玛留给我们的真经。
由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。
为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。
这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。
例如,美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。
”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。
这样无论如何,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。
” 沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。
”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多五倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。
方便顾客 这是沃尔玛商店的基本特点，无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造，等等，是他成功取悦顾客的秘密。
我们来看沃尔玛的做法： ★免费停车。
例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
★免费咨询。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
★。
店内设有文件处理，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
★送货服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 ?因为商品价格中不含送货成本?。
★开到乡镇。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西比，从南加州到，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
★让利顾客。
沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
★争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
沃尔玛这种方便顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。
沃尔玛店铺内的通道、都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗
”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。
使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。
“顾客永远是对的。
”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
` 二．沃尔玛的企业文化 引：有三项基本信仰Three Basic Beliefs •尊重个人Respect for the Individual 包括：直呼其名， 机会均等，公仆领导，信息分享， 门户开放，基层调查，接受差异，同事参与 •服务顾客 Customer Service •追求卓越 Strive for Excellence 包括 ：诚实正直 损耗控制 控制开销 点子大王 晋升和调职，评估，培训 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。
沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
（一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证 沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
这也可以说是的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。
总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。
公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆•沃尔顿企业家”的称号。
公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
（二）提出“员工是合伙人”的企业口号 萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。
”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
（ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化 “萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。
他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。
”——美国Kmart连锁店创始人哈里•康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆•沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。
这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。
正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
“来一个W
来一个M
我们就是沃尔玛
来一个A
来一个A
顾客第一沃尔玛
来一个L
来一个R
天天平价沃尔玛
我们跺跺脚
来一个T
沃尔玛，沃尔玛
呼-呼-呼
” 沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。
萨姆•沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。
当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。
公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。
“为了工作更有趣。
”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。
沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。
公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。
培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
（四）别开生面的“周六例会” 沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。
每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。
做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。
这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。
参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。
一位公司的管理人员阿尔•迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。
” 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。
这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。
在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。
后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。
为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。
这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
（五）培训，经常地培训 沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。
如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。
沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。
沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。
横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。
例如收银员有机会参加收银主管的培训。
为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。
培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。
沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。
所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。
沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
三．沃尔玛的人力资源 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年沃尔玛创始人山姆•沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。
到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，成为全美销售额第一的零售公司。
1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯 (SEARS)，雄居全美零售业榜首。
之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。
那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
