wip是什么
WIP管理管理一、什么是WIP什么是WIP是指供应链中的所有以原材料、在制品（半成品）、成品和不良品等形式在未实现销售前存在的有价实物或有效订单。
在这个链中我们一般都是将在制品（半成品）这一环节的管理当成WIP。
二、WIP管理的目的管理的目的WIP管理工作就是对在制品进行计划、协调和控制的工作。
在企业中，搞好在制品管理工作有着重要的意义。
它是调节各个车间各道工序之间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要环节。
合理地控制在制品、半成品的储备量，做好保管工作，使它们避免流失，可以保证产品质量，节约流动资金，缩短生产周期，减少和避免积压。
要管理好WIP，要求对在制品的、出产、领用、发出、保管、周转做到有数、有据、有手续、有制度、有秩序。
有数就是在制品要计数；有据就是收发进出要有凭证；有手续就是收发进出要有核对、签署、登录手续；有制度就是对在制品要建立一套管理制度，及时入账，经常对账等制度；有秩序就是要把在制品管得井井有条。
三、WIP的管理重点的管理重点1。
数据要准确2。
协调要到位3。
数据要合理4。
在线周期要短比如生产部每天生产24个比如生产部每天生产个小时，入库每天的产能是5KK，小时，入库每天的产能是，为了确保入库量，为了确保入库量，生产部各站数量多少为合理。
的WIP数量多少为合理。
数量多少为合理四、目前公司WIP现状分析目前公司现状分析1、数据不准确。
2、WIP严重超出
制定生产计划和管控WIP的问题--大侠help~
1. 你算的投产提前期应该问题不大，但是需要考虑一些是不是有setup time（启动时间），这样的投产提前期时间会更长一些的。
而且即时没有启动时间，因为你是按照理想的tt时间来算的，因此可能还是要加一些预留量的。
2. 22小时之后，完全入库，确实没有在制品库存。
如果确实是理想情况。
3.减少在制品库存的一种是JIT的模式（精益生产），丰田的精益生产，是一种拉式生产，这种几乎不用生产提前期。
后一个工序要什么，就向前一个工序发出指令看板的要求。
在这种方式下，在制品库存非常小；因为在制品库存是有看板数量决定，这样就可以减少在制品库存了。
精益生产中的目视管理(5S)管理也能从一定程度上减少在制品的因为人员浪费造成的堆积。
JIT是一种非常经典的管控模式，但是不是一般企业都能实现的，需要一点条件，你可以看一些关于丰田生产的文章，不是太难，挺容易收到启发的。
祝一起顺利
在精益生产中，一个流和连续流生产有什么区别和联系
“连续流”是生产线上物料保持连续流动，无停滞的状态；“连续流”所达到的最高境界是“一件流”，即中间在制品（WIP）只有1件。
中间在制品越多，说明生产线平衡率越低，从而会由于某些工位操作工的等待而产生浪费，也会将生产线的一些问题掩盖起来而无法发现，所以，在精益生产中，要尽可能的实现“一件流”生产。
精益生产的十大工具
精产十大工具如下： 1、价值流分(VSM) 精益生产始终围绕着价值这心，关于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值(增值)。
精益生产的价值更趋向于第②个层面。
价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费(客户不支付的)，进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。
2、标准化作业(SOP) 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。
生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。
这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。
精益生产要求的是“一切都要标准化”。
3、5S与目视化管理 5S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。
5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。
4、全员设备保全(TPM) 全员设备保全(TPM)是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。
TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。
TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。
5、精益质量管理(LQM) 精益质量管理(LQM)更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。
6、TOC技术与均衡化生产 均衡化生产是准时化生产(JIT)的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。
对离散型产品而言，TOC(瓶颈管理)技术是实现均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除，做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化，流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善。
7、拉动式计划(PULL) 拉动是精益生产的核心理念，拉动式计划(PULL)就是生产计划只下达到最终(成品)工序，后工序通过展示板的形式给前工序下达指令拉动前工序，后工序就是客户，这样就避免了统一指挥因信息不到位所造成的混乱，同时也实现了各工序的自我管理，生产流程中物流管理也是通过拉动式计划实现。
拉动的理念同样也适用于管理工作的流程管理。
8、快速切换(SMED) 快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间。
产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。
9、准时化生产(JIT) 准时化生产(JIT)就是在需要的时间、按需要的量、生产客户需要的产品，JIT是精益生产的最终目的，SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要条件，JIT是应对多品种小批量、定单频繁变化、降低库存的最有效工具。
10、全员革新管理(TIM) 全员革新(TIM)是精益生产的循环和持续改进，通过全员革新不断发现浪费，不断解除浪费，是持续改善的源泉，是全员智慧的发挥，通过改善的实施也满足了员工“自我价值实现”的心理需求，进而更加激发员工的自豪感和积极性。
该工具的实施需要相关的考核和激励措施。
内容摘自：天行健咨询
IE工程师的职责是什么
什么叫IE
IE，就是工业工程师（industrial engineer），起源国，是在泰勒科学础上发展起来的一门应用性技术，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。
美国、日本、及泰国东盟等国家都将其视为促使经济腾飞的法宝。
IE经过多年发展，已形成一系列非常实用而规范的技术、方法和工程程序，是企业通向世界级制造系统，实现企业竞争的必由之路。
通过学习能够把技术与管理有机结合，对企业进行工业简化(Simplification)、专业化(Specialization)和标准化(Standardization)的IE管理，从制定做出标准，劳动定额工时，工艺流程到现场管理优化直至全公司生产管理系统优化、改善都能发挥IE技术管理的作用。
协助企业进行系统优化；减少浪费，降低成本；提高人、机、物利用率；提升企业竞争力；了解IE手法和改善技巧；效率、效益最大化。
经考试合格者，颁发国家劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心《IE工程师岗位培训合格证书》，网络查询，全国通用，就业有效。
一般从事：生产部、工程部、IE\\\/PE部、品质部、开发设计部等企业各层管理人员。
如何算稼动率
“稼动率”，是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。
稼动率=(作业时间-流失时间)\\\/作业时间 或 稼动率=稼动时间\\\/总工时 稼动率是一个重要的指标。
“稼动率”英文称作activation或utilization，是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。
是指一台机器设备实际的生产数量与可能的生产数量的比值。
同时根据国内制造业水平，由10年IE经验Army创立稼动率A与稼动率B，并大力推广考核部门，在这里A理解为实际稼动时间与日历日期理想化之比（理想化潜力发掘），B为实际稼动时间与生产计划可投入之比（管理与流程上潜力发掘）。
如何协调生产进度与产品质量之间的关系
生产控制的整体特性 -------------------------------------------------------------------------------- 企业系统具有整体特性，同样，作为企业的重要一项职能管理--生产管理也具有整体性。
它既包括了生产管理的计划、组织、控制三大职能之间的整体性，也包括了生产管理与市场、财务等职能管理之间的整体性。
1、生产控制与计划、组织职能的关系 生产过程的基本活动（即输入-转换-输出）联系着计划、组织和控制三个职能。
计划的主要功能是确定目标和指标，选择合适的生产方案，制订达到目标的手段。
组织的功能是根据计划确定的目标，合理组织生产要素，即把员工、设备、物资组合起来去完成生产任务，它发挥着执行计划的功能。
而控制的功能则是检测生产系统的输出状态，判断其稳定性，最后作出是否需要控制，以及如何控制的决策。
这三个管理职能相对独立，又相互联系，在三者的共同作用下，生产系统才能正常运转，运转质量的优劣与三者之间整体协调的好坏密切相关。
下面我们通过企业中普遍存在的流动资金控制问题来说明生产系统的整体性。
某厂的流动资金平均占用量为1500万元，年周转次数1次，经分析主要原因是库存量大，以及生产周期长。
该厂做出压缩流动资金20%的计划，并把指标下达到供应科和生产车间。
各部门接受到计划指标后，纷纷采取控制措施，如减少库存量，精心制订生产作业计划等等。
但很快出现许多问题，因原材料库存品种不足，缺料次数明显增加，影响生产进度计划和生产周期。
严重时不得不中断某项制造任务，被迫投入另一项任务，这时又要有新的投入。
结果生产现场在制品数量大大增加，生产周期变得更长，压缩流动资金的计划无法实现。
在本例中，原本的资金控制转化为库存控制和进度控制。
物资部门为控制库存资金，采取减少库存品种的措施。
但是由于库存计划与生产计划协调不力，材料库存不足影响了生产计划的正常执行，生产次序打乱了，在生产现场滞留了过多的资金。
也会出现另外一种情况，计划是合理的，控制措施也是得当的，但因为组织实施不利而不能实现计划目标。
诸如此类的现象在企业中经常可见，因此，要把生产系统状态有效地控制在预定目标上，计划、组织、控制三者间的整体配合协调是必需的。
2、进度、质量、库存、成本四种控制之间的关系 从字面上看，这四种控制互相之间的关系并不十分清晰，但当你面对任何一项具体的控制任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，牵一发而动全身。
在制造业进度控制几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。
生产进度计划执行与其它三项控制活动密切相关。
如因质量控制不善，产生了超计划不良品，会影响生产进度；因库存控制不善，发生了停工待料，会导致生产中断；也可能为了控制成本而削减库存，进而影响了生产进度。
质量控制是一项得到普遍重视的管理活动，“质量管理是一项全员全过程的管理”这个命题，就足以说明它的整体特性。
具体地讲，为了赶进度可能影响产品质量；不合理的库存量会掩盖质量管理上的种种缺陷；为了降低成本可能会取消某些质量控制活动而影响产品质量。
库存为生产而存在，是必不可少的。
但过量的库存会增加成本，并且过多的库存还会掩盖管理上的问题，使系统恶化。
成本是反映企业经营管理状况的综合性指标。
通过上面三项控制活动的简单分析，已足以理解成本控制与其它三者的关系了。
从以上分析给予我们的启示是，任一项控制活动都不是孤立的，进行任何一项控制活动都会影响到其它活动，所以要作全面的整体的考虑。
还必须明白，所有的控制活动最终的目的是按时、按质、按量和低成本地制造产品，使生产系统具有竞争力。
3、生产控制与其它管理职能的关系 如果理解了全面质量管理，就很容易理解生产控制与企业中其它管理，如与市场管理、财务管理、人事管理等之间的关系。
全面质量管理理论告诉我们，质量形成于企业经营活动的全过程，与全体员工的工作质量有关，因此质量控制再也不是生产管理一家的事情。
现代管理理论认为质量管理属于机能管理，而不是职能管理，它不是某个职能管理部门可以承担的，需要企业所有部门、全体员工通力合作才能完成的。
成本控制与质量控制具有同样的属性，它也是机能管理，成本也是形成于企业经营活动的全过程。
我们把成本控制作为生产控制的一项业务活动，是因为大部分的成本支出发生在生产过程。
制的整体性特点告诉我们，既需要企业最高层领导从整体上进行协调，也需要中层以及基层管理者从整体利益出发主动调整自己的行为。
