统一方便面满汉大餐为什么没叉子
我在香港买的
是的，这个系列是台湾原产，没有叉子也没有筷子，需要自己另外准备餐具。
但是并不是香港的桶装面都没叉子。
一般来说，原产地在香港，大陆和日本的有餐具，比如日清合口味系列，寿桃系列，而台湾，韩国产的可能会没有，比如农心系列，统一部分产品。
统一的《满汉大餐》有尝过的么
吃完了 不管是料珍多还汉大餐也不买了这种所谓vip的面就是很的方便面加袋真空卤牛肉满汉大餐的牛肉比料珍多稍微多一点 脱水蔬菜稍微多一点然而贵了将近十块。
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这样的价码不如买2块钱的华龙日清+8块钱的罐头午餐肉
满汉大餐的做法步骤图，满汉大餐怎么做好吃
满汉大餐的做法1.将买回来的上海青和番茄进行清洗，剥开，切开2.把蒜头瓣拍碎，切成细块。
再将脆皮肠的四个面中间各切一刀，待会炒的时候会变成章鱼，比较好看3.把方便面撕开，取出面和牛肉酱包4.在锅里用大火开始烧水，水开始沸腾的时候，把面丢进去继续用大火煮，5分钟后捞出来用冷水洗一下，保持面的劲道5.把上海青和番茄丢到刚煮好的面汤里面继续煮，5分钟后撕开牛肉酱包，用小火继续煮3分钟后，把面丢进去煮2分钟后熄火。
用不粘锅炒下脆皮肠，煎下蛋，然后放到锅里面就可以啦6.盛到碗里就可以开始吃了
统一的满汉大餐方便面
—“康师傅的面，统一的水”，当时在武汉市场已经形成了这样的共识：果汁和茶饮料类是统一公司的好，方便面是康师傅的好（尤其是红烧牛肉面）。
尽管康师傅一直是方便面市场的老大，但饮品销售在武汉市场一直不敌统一。
除去品牌方面的原因，以当时笔者的基层销售经验，亦认为康师傅当时在下列几个方面输给了统一：（1）饮品、方便面两大事业部分开营销运作，效率受制约统一企业在营销运作时是将饮品、方便面两大块合在一起运作；而康师傅将这两大事业部在营销运作方面几乎完全分开，尽管这是现代企业制度的体现，但在销售执行方面，不可避免的出现了物流交接繁琐、销售业务人员综合成本过高等问题。
（2）层级过多造成分工模糊，任务相互推诿统一企业基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、销售代表、定点导购、临时促销员等；康师傅基本销售体系为：营业所长、销售主管、企划专员、业务代表、助理业务代表、定点导购、巡点理货员、临时促销员等。
在整个直营所销售体系构成中，康师傅比统一多出了助代、巡点两个层级。
下订单究竟是以业代为准，还是以助代为准，彼此之间任务模糊；以及巡点理货员下订单的权限有多大
终端问题是巡点理货员的责任，还是导购的责任……彼此之间推诿不清。
（3）主打产品不明，以点带面效应滞后康师傅的红烧牛肉面，有效带动了其方便面产品链的市场联动；而这一策略在饮品方面最终未能成功执行。
尽管康师傅饮品事业部规划的是：以鲜橙汁这种市场容量最大的饮品，作为主打产品。
但在市场执行上，康师傅饮品在消费者心中的主打品项，到底是康师傅“每日C鲜橙汁”、还是“康师傅冰红茶”
恐怕没人说得清。
及至04年夏天功能性饮料百家争鸣时，康师傅饮品主打品项似乎又变成了“劲跑X”运动型饮料；因多种原因，康师傅“劲跑X”最终也无果而终。
而统一企业，在以果汁、茶饮料为主的同时，尽管当时也推出了自身的功能性饮料，甚至推出了“统一雅哈咖啡”；但统一企业核心主打饮品只有一款——那就是统一鲜橙多
一家之言——两大企业的隐性弱点在一线的销售实践中，有幸和众多的销售同行接触；通过各企业各级人员之间的沟通比较，深感康师傅、统一企业两大台资企业在产品开发、渠道建设、财务制度、品牌运作等方面的诸多优点，冰冻三尺，确非一日之寒。
但身处其中，又不由自主的观察、体验、思考，亦是发现了康师傅、统一这两大企业的一些不易察觉的局限性。
抑或，这是诸多大企业所共同的弊病
在此，权当一家之言吧。
（1）“销量”VS“品牌”，一场执行的迷局“销量起来了，品牌就有了”，“品牌又反过来促进销量”……这是我在跑市场中听到最多的论调。
但在实际销售执行中，单纯的销量考核，使得业务人员往往只侧重于订单的督促、促销政策的申请等；一味往终端“压货”，而忽视销售形象的维护，品牌意识更是无从多谈。
而与销售相配合的企划人员，大多缺乏深层的市场实践，更多的注重了企划活动能否“有模有样”的实施，以应对上级对企划工作的考核，最终忽视了对销售的有效拉动效应。
（2）“体制”与“等级”，一线销售人员归属感差体制规范化的背后，是层次森严的等级：导购、巡点理货员等，都是不属于正式员工的，基本不参加公司的福利活动。
尽管其中不乏能力优秀、尽职尽力者，但若无特别的职位空缺和他人引荐的，最终能晋升为销售代表乃至销售主管的可能性，可谓微乎其微。
不少一线销售人员在长期的基层工作中，有的选择了跳槽，有的改行……有的，则在原有的工作岗位上，选择了按部就班的沉沦。
（3）“竞争”还是“竞合”，哪条才是出路
销售实践中，深深感触到：康师傅、统一两家企业似乎一直将对手视为“死对头”，在终端陈列、活动推广、促销政策方面处处争锋相对。
譬如，即使是康师傅、统一其中一方推出了正常的价格促销活动，在另一方的市场报告中，很可能出现这样的字眼：“为应对对手的恶性价格竞争，我方当采取如下相应的促销策略……”等等。
从战略的角度说，这俨然是“关注竞争对手”比“关注目标市场”更多，走入了一个误区。
方便面行业的大户显然不只康师傅、统一两家，还有华龙日清、白象等；饮品行业的巨头也不只这两家，还有娃哈哈、农夫果园、可口可乐等。
相对于这众多竞争对手，康师傅、统一企业却有着更多的相似之处；譬如共同的台湾背景，均很注重以包装的创新和口味取胜等。
是否可以考虑：超越那种有你没我、有我没你的竞争阶段，迈入共同做强的“竞合”阶段——这条路，也许更值得思考。
