关羽最终立了什么功劳报答曹操而后离去。
请简述其立功经过
功是斩颜良诛文丑，甚厚是“加封汉寿亭侯”降曹建安五年（200年），曹操进攻刘备，关羽战败被生擒，投降，曹操待以厚礼，任命为偏将军。
后袁绍派大将颜良与淳于琼、郭图等攻白马，曹操亲自率军救援，并命张辽与关羽为前锋。
关羽望见颜良的麾盖，策马冲锋，刺杀颜良于万军之中，并斩其首，袁军将领无人能挡，白马之围被解，关羽被封为汉寿亭侯。
虽然《三国志》对于“斩颜良”的记载只有十九字，却是正史中极少数载述古代武将单挑的文字中最明确的记录之一。
当时，曹操为知道关羽有没有久留的心意，叫张辽用人情试探。
关羽对张辽叹息道：“我知道曹公对我的厚爱，但我受刘备将军的厚恩，发誓共死，不可背弃。
我终不会留下，在为曹公立下功劳后便会离去。
”张辽向曹操表明，曹操知道关羽会离去，反而重加赏赐，想要留住他，但关羽尽封曹操的赏赐，留书告辞，回到刘备身边。
曹操左右欲追杀之，不过曹操认为各为其主而阻止。
民间文化把这一段故事叫做“千里走单骑”。
期末统考冲刺誓词
我是xx学子高张理想翅膀，我以青春的名义宣在最后的xx天，我除一切干扰，全力以战，抓紧课上每一分钟，利用一切空闲时间，钻课本、抓双基，查漏缺、提能力，练新题、求进取，顾典题、勤复习，肯吃苦，不言弃
我要用智慧和汗水；我要用勤奋和意志；我要用自信和刚强；铸就我辉煌的奋斗之路
我坚信：我必将成为正中永远的骄傲
我坚信：奋斗永不止步，成功志在必得
赞美员工的句子有哪些
对于每位老板来说，都希望自己的员工有积极的工作态度和高的工作效率。
然而这除了取决于员工自身，更少不了老板平时对员工的鼓励。
因为，老板的鼓励有利于形成员工的凝聚力，提高员工的自觉性，开发员工的潜力和保持积极的态度。
那么，小编就把整理的鼓励员工的经典语句献给各位老板。
1、造物之前，必先造人。
2、蚁穴虽小，溃之千里。
3、绊脚石乃是进身之阶。
4、用心血铸就辉煌的明天
5、事常与人违，事总在人为。
6、心有多大，舞台就有多大
7、以诚感人者，人亦诚而应。
8、苦想没盼头，苦干有奔头。
9、没有退路就是最好的退路。
10、没有哪种教育能及得上逆境。
11、行路人，用足音代替叹息吧
12、与其临渊羡鱼，不如退而结网。
13、阳光总在风雨后，雨后才气见彩虹
14、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。
15、世界会向那些有目标和远见的人让路。
1617、经受了火的洗礼泥巴也会有坚强的体魄。
18、环境不会改变，解决之道在于改变自己。
19、任何的限制，都是从自己的内心开始的。
20、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。
21、人因为梦想而伟大，早日达到自己的目标。
22、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。
23、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。
24、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。
25、把你的聪颖与睿智用于创造，你将前程无量
瓜达康拉尔岛战役是什么战役
说明：瓜达尔卡纳尔岛就是瓜达康拉尔岛瓜达尔卡纳尔岛战役是第二次世界大战期间以美国为首的盟军对日本发动的战役。
战役由1942年8月展开，到1943年2月日本在瓜达康纳尔岛全面溃退结束。
背景1941年12月7日珍珠港事件后，日本迅速在太平洋中扩充势力，并计划在5月上旬实行莫尔兹比港作战，6月上旬实行中途岛作战，7月实施旨在切断美澳交通线的攻占新喀里多尼亚、斐济、萨摩亚群岛的作战（FS作战）。
中途岛作战失败后，FS作战於1942年7月11日取消，同时制订一个新的作战，计划在新几内亚北部登陆，翻过欧文斯坦利山脉，攻占莫尔兹比港。
为了掩护行动的侧翼，日军在6月16日起在瓜达卡纳尔岛兴建机场，到7月中旬基本完成。
同时，美国参谋长联席会议下达了暸望台作战，希望夺取圣克鲁斯岛，图拉吉岛及其附近的要地，最终夺取新不列颠岛、新爱尔兰岛及新几内亚。
尼米兹得悉日军修建机场后，便於7月10日决定先攻占图吉拉岛及瓜达卡纳尔岛。
登陆8月6日傍晚，在南太平洋舰队的护送下，美国海军陆战队第1师乘坐23艘运输船朝瓜岛急进。
为登陆部队护航私有8艘巡洋舰及一个驱逐舰警戒群，由英国皇家海军克拉加利少将指挥。
空中支援编队是萨拉托加号、黄蜂号及企业号三艘航空母舰、战列舰北卡罗来纳号及重巡洋舰五艘、轻巡洋舰一艘、驱逐舰16艘、油轮3艘组成等，由美国海军诺依斯少将指挥。
以上兵力由弗莱切中将任战术战挥，戈姆利中将任战略战挥。
其中4艘运输舰和4艘驱逐舰开往图拉吉岛。
由於乌云密布，使日军侦察机未能观察海面。
8月7日上午6时40分，3艘重巡和4艘驱逐舰同时向瓜岛登陆地点「蓝滩」和图拉吉岛的「红滩」开火。
30分钟内，所有运输船进入阵地，开始登陆。
8时50分，指挥官发出讯号指登陆成功。
同日下午、盟军占领瓜岛机场。
同时，日本得悉盟军的行动后，决定在当夜派出第25航空战队及由第8舰队司令三川中将率领支援瓜岛上的日军。
日军反攻8月8日18时，美军弗莱切中将将航空母舰特混编队撤至离萨沃岛120里。
20时30分，三川中将的舰队进入瓜岛海域，并计划由萨沃岛南面出发，用攻击停泊在该岛的美军主力，然后转向图拉吉岛攻击其他盟军舰只，再由萨沃岛北部离开。
双方於8月9日上午1时至2时半在萨沃岛附近交战。
基於盟军的种种失误，以及没有航母舰队保护下，盟军南区舰队顿时失去战斗力。
1小时后，盟军北区舰队亦失去战斗力。
日军第8舰队亦因为有战舰损毁而撤退。
这场海战，盟军有4艘巡洋舰及数艘驱逐舰被击沉，1,270人死亡。
萨沃岛海战是美日在瓜岛争夺的首场主要海战，该战役使日军暂时守住瓜岛制海权。
但瓜岛争夺战首日就丧失的亨得森机场，却使美军掌握瓜岛制空权，并对该年末美军最终夺得瓜岛制海权创造第一个有利条件。
而且美军在瓜岛的陆战军力也胜於日军，使日军无法夺回机场，更重要的是，美国海军在未能掌握制海权情况下，仍源源不绝运送物资及人员登陆瓜岛。
与此相反，掌握制海权的日军在美国海军、驻扎亨得森机场的「仙人掌航空队」及以加托级为首的潜艇部队打击下，不但无法有效运送物资及人员，还不断流失优势，由於物资及人员短缺使岛上日军逐渐陷入窘境。
美国航空母舰企业号（Enterprise）於东所罗门海战中受到日军攻击的情况美军登陆后，於机场四周建立防御圈，修好跑道。
8月20日，美军海军陆战队航空兵进驻该机场。
8月14日，日本大本营任命日军第17军百武晴吉中将夺回瓜岛。
百武误以为岛上美军只有2000人，故只派出6000人夺岛。
但是，当时美军在瓜岛上有16 000人。
8月19日至21日，百武晴吉中将下属一木大佐带领1000先头部队登陆，与美军激战，於21日战死。
惨烈的海战由於一木支队在三天内被美国海军陆战队歼灭，使日本大本营发觉美军的行动是一波大规模的战略进攻，於是24日派遣因珊瑚海海战的牵制而无法参加中途岛海战的「翔鹤」、「瑞鹤」大型航空母舰及中途岛海战中前往阿留申群岛方向牵制美军的「龙骧」轻型航空母舰来与美国海军决战，希望能在8月底前击溃美军，夺回瓜岛。
自此瓜岛海域硝烟不断，一直发生激烈海战，直到年底瓜岛海战美军取得优势后才稍有平息。
8月24日的东所罗门海战（史上第三场航空母舰对决），日军派出上述兵力参战，美军则运用太平洋战争场上最强韧的企业号、萨拉脱加号迎击，交战结果「龙骧」轻型航空母舰被萨拉脱加号击沉，企业号受创。
8月底萨拉脱加号因被潜艇击伤而前往珍珠港维修、9月中黄蜂号也被潜艇击沉，再加上企业号仍在珍珠港修补战损，一时间美国在太平洋上只剩大黄蜂号航空母舰能够应战。
此时日军战略重点也转向瓜岛，美军也把夺下瓜岛视为第一要务，使接著数月的争夺战更为血腥。
双方都尽一切努力增加各自在瓜岛上的兵力，企图把对方撵走。
由於美军稳稳占据亨得森机场，因此部署於该机场的陆军航空队便能掌握空中优势，多次对日军在瓜岛的地面攻势或海上行动迎头痛击；此外，美军由於捷足先登，第一次就运送足够兵力与重装备，使得日军在岛上处於比较吃亏的地位。
但日军掌握制海权之故，瓜岛上的局势仍然胶著，谁都没有办法取得决定性的优势。
10月11日「埃斯帕恩斯角海战」美军成功阻止「东京快车」对瓜岛的增援，但胶著的战况依旧不变，美军此时阵前换将，以病愈复出的海尔赛上将取代戈姆利成为新任南太平洋战区司令，同时以金凯德少将（后升为上将，指挥第7舰队）接替佛来契成为新的航舰部队指挥。
海尔赛於10月18日就职，两天后日本就在瓜岛上发动前所未有的猛烈攻势。
日本海军该月12日集结庞大的兵力——大型航空母舰翔鹤、瑞鹤，中型航空母舰隼鹰与轻航空母舰瑞凤以及四艘金刚级战舰外加巡洋舰（10艘）与驱逐舰群（22艘），在南云中将与近藤中将的指挥下浩浩荡荡地从特鲁克启航。
首先，这批舰队在10月14日夜里提供火力支援，掩护四、五千人登陆瓜岛，加入岛上的日军。
并支援该月下旬日本陆军第二师团在瓜岛的大规模攻势，23日日本陆军向美军陆战队冲击，24日日本海军（阵容如上）也和美国海军展开自中途岛以来的最大激战（圣克鲁斯大海战），美军派遣企业号、大黄蜂号2艘航空母舰、1艘战斗舰、6艘巡洋舰及14艘驱逐舰迎战，结果美军失利，损失大黄蜂号及一艘驱逐舰，企业号与多艘船只受创，日军2艘航空母舰受创，战术上日军航空母舰获胜，但损失的航空兵力严重的多，自此至菲律宾海战前日军航空母舰再也无法与美军正面对决，而且第二师团的攻势被美军瓦解，使美国再度获得战略胜利。
11月12日至15日美日双方展开决定性的瓜岛海战（又称第三次所罗门海战），在企业号及仙人掌航空队助攻下，由威利斯˙李指挥的美国舰队以损失2艘巡洋舰、7艘驱逐舰的代价，给予日军损失战舰两艘、驱逐舰两艘的重创。
至此美军终於夺得瓜岛制海权，取得陆海空全面优势，预告瓜达尔卡纳尔岛战役的全胜。
日军撤退为了夺回瓜达尔卡纳尔岛及替岛上士兵补给，山本五十六决定在离瓜达尔卡纳尔岛不远的蒙达岛修建机场。
12月3日美军发现日军行动，於6日、8日、13日-20日，美军对该机场实施空袭，成效不大。
美军遂於1943年1月5日凌晨以第67特混编队进行炮击，机场被摧毁，日军无法得到补给。
岛上盟军攻占奥斯腾山后亦只进行防守。
1943年1月，日军决定撤退。
期间，日军组织了三次的撤退，共撤走陆军9,800人，海军830人。
1943年2月9日16时25分，盟军完成占领瓜达尔卡纳尔岛的任务。
影响瓜达尔卡纳尔岛战役的结果是由盟军占领，亦是继1942年6月中途岛战役后太平洋战场上的另一个转捩点。
从此盟军由战略防御转变为战略进攻，日军由战略进攻转变为战略防御，战略主动权已完全转入盟军手中。
对日本来说，瓜岛战役的失败是一个重要的损失。
日军战败后退出了新几内亚东北海岸的布纳及戈纳，放弃占领莫尔比兹港的企图，并永远地失去了控制所罗门群岛的能力。
同时，日本於新机内亚地区的主要基地拉包尔亦受盟国空军的威胁。
此外，日军亦损失了大量经验丰富、受过长久训练的军队，及飞机及运输工具。
日本在战后由战略进攻转变为战略防御，积极在太平洋岛屿防御。
对美国来说，瓜岛战役的胜利，改善了美国自珍珠港被袭以来低沉的士气，并对日后进攻日本太平洋岛屿和日本本土有积极的作用。
美国人了解到该战役是国力的争斗。
[编辑] 相关作品电影 《红色警戒》（The Thin Red Line）
上联猪年努力吧啥都有
1、做得很好，努力。
2、该员工平时能将自己的能分发挥出来，不仅工作、做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习。
3、吃苦耐劳，敬业奉献，是领导的好助手，同事的好榜样。
期望再接再砺，争取更上一层楼。
4、执著，勇于拼搏，每天面对工作百做不厌，精益求精。
5、因为你们相互间的仁爱、平等、和谐为公司构筑了自由快乐的工作环境
6、因为你们善良的人品和高度责任心的做事态度，积极面对困难所表现出的坚强、勇敢与无畏，为企业在市场经济大潮中，增加了一次又一次的成功机遇
7、该优秀员工勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长。
8、坚信自我，坚信伙伴。
把握先机，容易成功。
9、注重政治理论学习，服从组织安排，加强与基层单位的联系，积极参与××安全专项整治的有关工作，廉洁自律，较好地完成了局党组交办的各项工作任务。
10、该同志实习期间工作认真，勤奋好学，踏实肯干，在工作中遇到不懂的地方，能够虚心向富有经验的前辈请教，善于思考，能够举一反三。
孙传庭墓的原文
为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。
从这些经验当中，稻盛和夫坚信“应当把萧条视为成长的机会” 这样一个结论。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条的过程，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。
经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，单调脆弱。
由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”。
这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
在稻盛和夫看来，将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。
高收益正是预防萧条的最佳策略。
因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。
同时，高收益又是一种“持久力”。
高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有赢利，也依然承受得住。
另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
“像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。
”平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。
但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。
虽然萧条往往突如其来，但作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。
“从这个意义上讲，我在公司内外总是强调：没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。
”稻盛和夫说。
萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。
比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以赢利。
就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。
只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。
因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。
如果企业利润率达到20%、30%，即使销售额降去一半，企业仍可赢利。
就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。
这意味着企业的基础非常稳固。
事实上，在京瓷50年的历史中，虽经历过因萧条销售额大幅下降的情况，但从未出现过一次亏损。
1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷。
1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，到7月降至不足3亿日元，可以说是骤减。
尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。
因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30%。
稻盛和夫认识到，形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。
在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。
此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。
同时，通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。
纵使因萧条而转为赤字，在相当一段时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。
之所以能够不断积累企业内部留存，因为稻盛和夫本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。
“一旦遭遇萧条该怎么办呢
我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的旋涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。
” 经济不景气，员工就动摇，稻盛和夫充满自信。
他这样对员工说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。
所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。
” 稻盛和夫用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。
京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营风格。
现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元，股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备。
这样，不管遭遇怎样的萧条都不会动摇京瓷经营的根基。
不要盲目追求股东资本利润率 近年来，有人对稻盛和夫“形成高收益的企业体质”、“不断积累企业内部留存”的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。
来自美国的投资家们认为，他上述的经营方针是不正常的。
ROE就是相对于自有资本能产生多少利润。
在重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。
” 听到经营干部们的汇报，稻盛和夫说：“完全不必按那些投资家的意见去办。
” 当“ROE高的企业就是好企业”的观点成为常识的时候，稻盛和夫的意见简直就是谬论。
“但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。
现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。
对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣。
对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。
” 就这样， 稻盛和夫从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存——这是京瓷预防萧条最有效的预防策略和制胜法宝。
实践证明了它的正确性。
当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢
稻盛和夫依次给出了他思考出来的应对萧条的五项对策。
萧条对策一：全员营销 萧条时期，全体员工都应成为推销员。
员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。
这件事全体员工都要做——稻盛和夫强调。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。
“这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。
不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。
萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
” 京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。
平时研究、开发、生产、销售分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时， 稻盛和夫提出建议：让我们实行全员营销吧
号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗
有什么可以让我们干的吗
我们什么都干
” 这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚：销售做得不好。
销售反过来又怪生产：你们没有生产出畅销的产品。
“互相之间会争吵起来。
但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。
由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。
”通过全员营销，大家会产生一种共识：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
稻盛和夫看到，名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。
他强调说，必须低头恳求，这是商业活动的基础：像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。
” 稻盛和夫常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干，完全像一个仆人。
“缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。
让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。
不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。
萧条对策二：全力开发新产品 萧条时期全力开发新产品非常重要。
稻盛和夫认为，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。
这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。
比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。
但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试， 能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。
稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事：利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。
京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。
在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。
这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。
但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。
此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。
有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。
这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。
你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。
” 但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。
所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。
” 这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。
” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。
还有一点，现在的金属圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪
”的一下断掉。
为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，瞬间断裂。
渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。
先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。
“价格并不高，但直到现在每个月仍要销售500万个，对我们的经营持续做出了贡献。
”稻盛和夫透露。
这个例子说明：萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。
在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。
萧条对策三：彻底削减成本 萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持赢利，必须彻底削减成本。
“成本的下降程度要大于价格的下降才行。
” 但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但稻盛和夫认为：看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗
有没有更便宜的材料
”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要——稻盛和夫强调：不仅是制造设备等硬件，而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。
在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。
稻盛和夫认为，萧条期正是增强企业体质的好机会。
景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。
即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。
从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
相反， “因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。
这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。
稻盛和夫强调，抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。
看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
萧条对策四：保持高生产率 必须在萧条期仍然保持高生产率，这点也非常重要。
“因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。
” 这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。
过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持稻盛和夫绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。
当时稻盛和夫考虑，无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。
作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易
基于这种想法， 稻盛和夫决定：既然订单降至1\\\/3，那么制造现场的人员也减至1\\\/3，剩下的2\\\/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。
同时，举办哲学培训班，让员工们重新从根本学习稻盛和夫的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
“就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。
” 当然，稻盛和夫说，2\\\/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。
打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。
萧条对策五：构建良好的人际关系 萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。
稻盛和夫认为，萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音， 景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。
从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。
稻盛和夫一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。
经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。
不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。
应该形成这样的企业风气。
有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。
但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。
“萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。
” 稻盛和夫认为，企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，与员工重新建立信赖关系。
还是石油危机时京瓷的经验。
当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。
但遭受石油危机的冲击，稻盛和夫决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪， 稻盛和夫是社长，降30%，减得最少的系长降7%。
虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。
稻盛和夫在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
不久，随着景气恢复，企业业绩上升， 稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。
在这之上，1976年稻盛和夫再将1975年冻结的部分加算进去，支付了2年的22%加薪，以此来报答员工和工会对自己的信任。
就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。
1975年9月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。
稻盛和夫认为，这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。
他坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系，才有了今日的京瓷公司。
