史上最牛的16字励志口号
:明德，矢志报国，磨砺青升华自我。
2;军纪如铁，意志如钢，勇挑，力创一3;志存高远、学业精深、体魄强健,个个如此.4;认真学习 ,刻苦训练, 文武兼备 ,百炼成钢.5:服从命令 ,听从指挥, 团结互助 争创佳绩. 6:提高警惕，保卫祖国，刻苦训练，为校争光7;吃苦耐劳，磨练意志，弘扬军威，保家卫国 8:认真学习 ,刻苦锻炼, 文武兼备 ,百炼成钢. 9:精英班班，勇争第一,团结互助，重志诚橙 10猛龙十一,新闻骄子,青春无悔,强身立志11尖刀七连,勇往直前,冲锋险阵,用我必胜 12精英九连，豪情满天：重志诚橙，勇往直前 13军中骄子，校园精英，神勇5连,谁与争锋 14风云十五 军中骄子 校园精英 谁与争风 15军鹰十连，翱翔九天，搏风抗雨，共创辉煌 16看我十七，文武双全，经邦济世，一往无前 17飞豹17，律韵风流，气有浩然，奋勇向前 18硬骨六连，势必争先，英勇顽强，一往无前
19铁血八连 精诚团结 众志成城 奋勇向前 20精英十四，威武之师，艰苦训练，奋勇争先 21巾帼三连,绿装红颜,骄阳无惧,奋勇向前 22烽火十三，冲锋在先，追求卓越，勇夺人前 23服从命令,听从指挥,团结互助,争创佳绩. 里面有你心意的吗?锻炼身体，增强体质，努力学习，报效祖国。
山东质德特工队是干吗的
作为某某公司的一名员工,我郑重宣誓：我保证对企业的绝对忠诚，坚决拥护公司领导，认真履行岗位职责，忠实于公司的事业、执行公司的意志、维护公司的利益，诚实守信，遵章守纪，关爱环境，注重安全，敬业爱岗，忠于职守，不断学习，勇于创新，勤勉务实，作风过硬，厉行节约，坚持原则。
牢固树立社会主义荣辱观。
发扬团队精神，精诚协作，铭记企业宗旨，弘扬企业精神，作构建和谐企业的健康细胞。
热爱企业，积极为企业的发展出谋划策，以饱满的热情、高昂的斗志投入到工作中，为实现某某公司更加辉煌的明天而努力奋斗
谁给我个答案关于管理学巨人集团的兴衰的问题.急急急
1997年3月底，在珠海丽堂皇的巨人集部大厦四层300平方米的总公室里，曾被誉为“中国改革十大人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。
脸上充溢了内心的危机感和忧患。
眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑
史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M—6401此时推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌了一把，利用《计算机世界》媒体先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%.1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M—6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。
自此，“巨人“二字响彻全国；史玉柱也由一介书生而变为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。
风 云 乍 起1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。
随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。
其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。
此时在房地产业中大厦宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。
尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小博大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1\\\\3靠卖楼花，1\\\\3靠贷款，1\\\\3靠自有资金。
然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。
幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。
当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1\\\\3也是做不到的。
史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。
在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。
由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。
在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只能维持几十人的状态，不会有问题。
现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。
但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。
为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。
”1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。
一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。
1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。
在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。
为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌。
”风 云 再 起从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。
1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
与此同时，史玉柱还解除了原集团所干部的职务，全部重新委托。
史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。
在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
1995年2月10日—巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其“军长”|“师长”。
史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。
”总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。
5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
由此“三大战役”全面打响。
霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。
继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。
不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
大规模的闪电战术创造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。
更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚集。
上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。
阴 云 密 布多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。
7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内进行了一次干部大换血。
凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调整下来。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与财务总监又各自独立，互监控。
8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地地覆盖了全国各大媒体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和财力投入在4月有了回报，销售大幅上升，公司的情况有所缓解。
可是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
集团内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨人大厦。
他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
1992年公司决定建巨人大厦时计划盖18层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。
由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。
由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。
直到1996年5月，史玉柱依然根据此法来建造大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦。
进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。
1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。
此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。
债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
四 面 楚 歌1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶；声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠。
1997年1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。
史玉柱对债主承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。
”跟随债主而来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。
当闻风而来的香港记者探访巨人集团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭；于是新一轮的新闻冲击波又起来了，香港媒介大呼：“巨人破产了
”2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到了危机。
来自全国100多个下属的子公司的经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了一场更大的危机正悄然而至。
可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩下3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。
史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。
如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出了两个计划：一是由收购方一揽子解决。
包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元，作为交换条件他出让80%股份；二是收购方出资5000—6000万元，他出让过半股份。
史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。
窗外不觉得是晚霞满天。
他决定明天再开一次全体中层以上干部会议，与大家共同商议渡过难关的对策。
宇通企业文化是什么
宇通的价值观：崇德 协同 鼎新 宇通以德立企，弘扬中华美德，塑造职业品德。
全体宇通人应：正于心：忠诚企业，廉洁从业；为人诚实，言而有信；工作讲原则，做人有底线；公正处事，公平待人；尊重同事，孝敬父母，关爱家人。
忠于事：随宇通齐发展，与宇通共荣辱；敬业奉献，不怕吃亏；尽心尽力，勇于担当；脚踏实地，追求实效。
敏于行：心存危机，戒骄戒躁；开拓视野，与时俱进；自我突破，适应环境；系统思考，快速行动。
精于业：干一行，爱一行，精一行；在解决问题、克服困难中体验快乐，追求卓越。
【协同】宇通强调团队制胜，鼓励基于专业化的主动协同。
全体宇通人应增强：全局心：个人服从团队，局部服从整体，反对本位主义。
内省心：遇事先自我反思，查找自身不足，反对外部归因和推诿扯皮。
包容心：尊重他人，求同存异，反对“以自我为中心”和“老好人”现象。
主动心：积极沟通，主动配合，互帮互助，及时补位，发表建设性意见，反对消极被动，反对只提问题不解决问题。
服务心：快速响应协作需求，彻底解决问题，避免反复，反对配合别人工作是“帮忙”的思想。
【鼎新】宇通弘扬创新精神，包容探索中的失误，全体宇通人应：善积累：在实战中学习和总结，举一反三，切磋共享。
善钻研：甘于寂寞，吃透问题，不断创新技术、方法和工具，更有效地解决问题。
善改进：寻找差距，更高标准地达成工作目标。
善优化：既遵循规范，又不束手束脚，持续优化管理体系。
善创造：认准目标，敢打敢拼，努力开创新领域，探索新道路，创造新业绩。
宇通的组织建设原则依法治企建设完备法治，实现依法治企。
宇通坚持：规范化管理：不断提升制度化、流程化和精细化水平，规避人为因素造成的波动与风险，推动企业持续、稳定、健康发展。
规范与创新结合：以规范完善创新机制，以创新提升规范水平，使人人充满激情，组织充满活力。
责权利统一：依法落实并履行责任，依法授予并行使职权，依法创造并分配利益，实现人尽其才，才尽其用。
法理情相谐：“法”为本，以完备的制度规范行为；“理”为核，以公平、公正、廉洁的管理净化环境；“情”为魂，以人性化的关爱凝聚人心。
宇通的事业目标宇通集团：缔造宇通品牌，拓展国内、国际市场，成为具有全球影响力的，以客车为主业、适度多元化的产业集团。
客车业务：巩固中国客车第一品牌，成为国际主流客车供应商。
零部件业务：以提升主业竞争力为己任，打造商用车领域具有技术创新能力的专业零部件供应商。
工程机械业务：致力于打造业务组合健康、在多个细分市场数一数二的工程机械制造企业，逐步跻身国内第一集团军行列。
房地产业务：以住宅项目开发为核心，兼顾商业、办公项目，贯彻省域重点城市战略，成为省际一流房地产企业。
宇通的经营管理理念不断创造具有质量、服务和成本综合优势的产品是宇通竞争优势的源泉，不断培育忠实客户是宇通事业长青的基础，不断提升员工的职业化素养是宇通持续发展的不竭动力。
三者的有机结合，构成宇通的核心竞争力。
【以客户为中心】以客户的成功为中心，为客户创造更大价值。
以客户为中心不是无条件地满足和盲目迎合，而是敏锐洞察和深入挖掘客户本质的、潜在的需求，实现对客户需求的主动适应和有效引导。
以客户为中心，必须以对客户高度负责的态度，坚持为客户创造价值，提供高质量的产品和高标准的服务，铸就最佳客户体验。
【以员工为中心】笃行人性化管理，最大化地调动员工积极性、主动性和创造性。
关心员工成长，搭建成才成功舞台；关爱员工生活，建设和谐幸福家园。
坚持公司与员工双赢，既反对单纯任务导向，又反对“老好人”的做事方式；既严格管理，又做好服务。
制定和执行政策应充分考虑员工的体验和感受；开展工作应尊重个性和差异，充分发挥主观能动性；带领团队应关注员工成长和进步。
