王健林万达总部设在什么地方
总部设立在大连
万达集团老总叫什么姓名
大连万达股份有限外文名称Wanda Group总部地点中国北京成立时间1988经营范围商业地产、高级、文化旅游、影视、体育、网络金融公司性质股份公司口号国际万达，百年企业年营业额2901亿元董事长王健林总资产8826.4亿[3] 品牌名称大连万达集团股份有限公司注册地辽宁省大连市公司使命共创财富 公益社会核心理念“国际万达，百年企业”
如何避免被互联网思维赤化
自从2013年底在央视年度经济人物颁奖典礼上跟雷军打了那个价值十亿的赌之后，董明珠拉着前一年跟马云打赌的王健林一起拍了个广告片，最近在央视开始密集播出。
不出意外的用了“十亿”这个著名的梗，男女主角遥遥相对，仰角拍摄两位大佬，精致的打光充满金属感，搞得画面效果跟“复仇者联盟”似的。
随即发出的公关稿也有意无意的强调“注重产品的格力”和“注重营销的小米”之间的区别。
基本上在同一时间，中欧创业营新一届班级开学，卖煎饼果子的赫畅、卖情趣用品的马佳佳等一批试图“用互联网思维颠覆传统产业”的年轻创业者们集体登台举行了一场TED式的演讲，有人调侃的将这次开学典礼称之为“中国互联网思维代表大会”，简称“互代会”。
“传统产业拥抱互联网”和“用互联网颠覆传统产业”两大阵营，原本最多是气宗和剑宗之争，而现在似乎发展成了正邪不两立，颇有汽车人大战霸天虎、少林寺要攻上黑木崖的气势。
对于传统业者来说，二三十年风霜走过，一路斩妖降魔，极乐世界就在前方，怎么能接受一夜之间就被互联网小将换了新天
——特别是，好多小将的生意做的也不怎么好呀——没办法，眼瞅着“台风口里的猪也能飞起来”，而自己却被“浪潮之巅”裹挟着、反衬着往波谷下坠，你说盈利人家说估值，你说规模人家说趋势，你说产品人家说平台，投资人、媒体、公众、员工，一个个理直气壮的指着你鼻子问：你有什么措施来应对互联网的冲击
也是，换成是任何人，都绝对不服——而据说阿里巴巴的某间会议室里专门有面旗子，上面写着四字箴言：专治不服。
乱拳打死老师傅的时代，互联网小将已经打到了家门口，和你抢市场、抢用户、抢人才，搞得公司上下蠢蠢欲动，因此，传统产业的大佬们务必提高警惕，强力阻击，记住，我泱泱上国的传统是：一方面师夷长技以制夷，大炮钟表金鸡纳霜不妨拿来一用；一方面中学为体西学为用，祖宗之法不可废，积极防止互联网思维对自己的团队实施和平演变。
如何保持自己多年奋斗积累的优良传统，如何避免被互联网思维赤化呢
目前来看，大家所采取的有效措施可以简单概括为“五个坚决一个就是”。
第一，战略上：坚决把互联网工具化首先是彻底的刨根术：比如王健林就公开说“我觉得互联网思维这个词完全是错误的，不存在互联网思维。
这应该是互联网的个别企业为自己贴金的一种说法。
”但是诸如电器、服装、通讯等行业，受到的互联网模式的冲击比房地产要强烈得多，因此，可能无法如此铁嘴钢牙，那么，略微温和一些的做法是强调“互联网就是个工具”，通过将互联网工具化，可以提升人们的主控感——工具是死的，人是活的，工具是供人来使用的呀。
无论我是什么思维，我都是可以使用任何工具的呀。
而一旦互联网的定位只是个工具，就意味着它是用来解决某一类特定问题的，应用这种工具可以对原有流程体系进行小改小革，比如渠道啦客服啦宣传啦等等，局部嵌入的影响小、难度低，产生的排异反应是可控的。
只要是嫁接在原来传统业务之上的分支，那它身上流淌的永远都是正统的血液，基因不会被莫名其妙的“转掉”，依然是龙生龙凤生凤的光荣传承。
因此，互联网工具化之后也不会面临“左右互搏”的难题，因为这个游戏是个加法原理：我原来有一套流程，现在再加上互联网工具，然后一加一就大于二了呢
连雷军自己也说：其实我在1999年做电子商务的时候，我认为互联网就是一个工具，互联网跟电、水、蒸气机一样，就是一个技术的革命所带来的生产力的提升。
所以，我很长时间是这么理解互联网的。
当然，后面还有一句，姑妄听之：到了我卖掉了卓越，又思考总结了好几年后，我才认为，互联网不仅仅是工具，如果你仅仅是把它当作工具的话，那你的理解只是停留在表面上。
其实互联网是一种全新的思想。
它用完全不同的思想来看待业务，看待市场。
第二，传播上：坚决把品牌神圣化在互联网的工具属性之中，对传统产业而言其首要功能仍然是品牌传播。
品牌是神圣的，品牌是起范儿的，最高级的当属“央视范儿”——也可以称之为伟光正气质。
就像满大街采访“你幸福嘛”“你爱国吗”一样，央视范儿品牌必须得给自己提出高标准严要求，预设一个伟大光荣正确的立场和形象，然后利用强大的传播手段和巨额的传播费用来把这个立场灌输给客户，当然还要预设客户应有的反应——管他还在不在那个舞台下面，我们必须载歌载舞，要不怎么叫有范儿呢。
伟光正范儿的品牌管理必须要采取中心控制型的思维方式，一切的出发点都应该是“控制
控制
控制
”必须要防止互联网传播对品牌管理的解构：一旦不再具备集中的控制点，庞大的传播机器就要散黄儿，这是万万不能的。
因此坚决不能允许自己犯错——为此，要保持与用户的距离感，设计精密的反应回路，预留足够的反应时间，精心策划一劳永逸一站到底的策略方案，拒绝人格化，坚守神格化，营造神秘高贵的形象。
品牌必须要代表先进的生产力、代表主流的价值观、代表广大屌丝心向往之而永远身不能至的上流境界。
而至于Facebook的创始人扎克伯格所说的：爱的反义词不是恨，而是漠然。
这与我们无关：我们已经如此高级，尔等芸芸众生怎么可能不爱我们
嗯
第三，组织上：坚决把老板领袖化，避免扁平化混乱※ 某家高声呼唤全面拥抱互联网变革的大公司，举办一场以互联网思想为主题的论坛。
普通管理人员、员工代表提前入场静候，临近论坛开幕，会场中突然产生了一种“积极的骚动”，哦，原来是CEO率领高管团队鱼贯入场，前排就坐，座位是特制的，漂亮的女服务员端茶送水，摄像机摄影机全程抓拍老板们的一颦一笑。
当员工代表向演讲嘉宾提问：“怎么用互联网思维促进组织内部的变革”时，CEO回眸一笑微微点头，员工顿时觉得“一股暖流通过全身”。
※ 某家高声呼唤全面转型以客户为中心的公司，举办一场客户代表大会，客户代表提前半小时入场集结，吉时一到，主持人号召全场起立，以热烈的掌声配合高亢的进行曲欢迎公司董事长率领高管团队入场，专门的红地毯专属的通道，追光灯一直聚焦在频频挥手的老板身上。
所以，防止和平演变，根本不需要动刀动枪，只需要偶尔运用上述这些“管理微语言”，比如为老板公开或隐秘的提供各种特权，刻意营造老板与员工的物理距离，利用气场效应塑造老板的光环，以各种形式对老板的言论进行语录式编发等等，就可以确保金字塔式的权力结构坚不可摧，金字塔尖的人迅速被领袖化，一个领袖的意念成为驱动整个组织动向的主要力量。
一旦成为领袖，实际上等于成为公司这个小宇宙的“造物主”，当再提及“本公司”、“我们的队伍”的时候，领袖所指的这个组织内其实是不包括自己的。
通过自外于组织，领袖经由批评下属得以避免承担自己对组织的领导责任，得以按照亲疏远近对组织实施分阶级的控制与指挥。
这样，组织可以从根本上避免互联网所带来的“扁平化混乱”，什么扎克伯格在大开间里办公，什么小米只有三层的组织层级，什么腾讯允许适度的冗余和混乱，我们这儿通通没有
因为“自下而上”的信息流动一旦开闸，就意味着混乱和变动，而只有坚持“自上而下”的信息流，才能控制信息不对称的程度，才能严格维持清晰的秩序，才能实现老板心目中理想的、渐进的、可控的、低损失的变革。
刘强东最近自己也在公开谈：企业规模大了最大的风险，我觉得来自创始人。
京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误都可能导致企业的失败，我认为这是最大的风险。
但是，即便如此，仍然要坚持独裁，这就是一堂生动的“如何COSPLAY一名领袖”课程。
第四，行动上：坚决把变革概念化放眼看去，每一位领袖，都是善于发明新概念和制造缩略语的，因此每一家传统大企业内部也充满了外人难以破译的代码和暗号。
比如，你不是华为的“圈内人”，你怎么会知道“打二六办公室”是做什么的呢
马化腾前脚讲完自己对移动互联网的观点，第二天就有人概括为“马七条”——如果你不混在这个圈子里，你根本不知道这三个字的内涵是什么。
看，多么有效，轻轻三个字就把圈内外隔离开来。
特别是在比较特殊的时期，往往公司内会出现大量的新概念、新说法和新口号，工作场所会密集的悬挂用词押韵、对仗工整的条幅、张贴标语等等。
比如，很多公司都在使用“转型”而不是“变革”、挑战而不是“危机”这些概念来定义自己正在发生的事情。
因为“转型”二字去掉了“变革”中很多负面的、被动的、不得已而为之的信息，转型的意思是“不是玩不过你，而是爷不跟你玩了”
依此类推，我们建议多用挑战来替代威胁，用机遇来替代危机，用调整来替代斗争等等。
从语言学角度来看，当人们特别喜欢发明新概念，不断用陌生的词汇来定义现实世界，通常有两种可能性。
一种是现实世界发生了重大变化，以前的概念和术语不堪用，这在突然发生文化碰撞导致混乱的地方比较明显，一种是通过命名权抢夺话语权，通过命名植入理念，当然，他们通常对原来的概念也并没有深入理解。
正如奥威尔在《一九八四》中所描述的“新话”那样，通过新造的词汇、新组合的语法，把多元的外部世界单极化，来起到控制意识形态和思维方式的作用。
比如，“五个坚决一个就是”，即是本文所发明的一种新话，如果我有足够的权力让一部分人们只能用这种方式来谈论互联网，那么，稍加时日，一群反互联网思维的坚强战士就会被培养出来。
总之，要想反洗脑，就要主动多洗脑，多制造新概念，多概括新说法，多悬挂新标语，让外人看不懂自己的意思，让员工懒得和外界交互。
第五，规则上：坚决把惯例真理化不论是制造业、餐饮业还是时尚业、出版业，产业自身都经历了漫长的进化，也因此而形成了庞大的肉身和强大的传统。
几十年甚至上百年，产业的运转积累了大量的规则和潜规则，特别是潜规则的部分，看似不可言说，但恰恰是玩儿转一个产业最微妙最核心之处。
而对于圈外人来说，所能看清的更多是规则部分，对潜规则往往缺乏认识，学习成本很高，所以这也像是黑社会，外面的人不知道，里面的人不会说。
所以，当互联网小将们狂妄的试图颠覆传统产业，经常会在潜规则上摔跟头，铩羽而归。
比如要颠覆餐饮的往往在人工成本上折戟，要颠覆情趣用品的往往在产品工艺上折戟，要颠覆金融的往往在监管政策上折戟等等。
所以，“这是我们行业的潜规则”就成为面对互联网的挑衅时屡试不爽的防火墙与护城河。
因此，要坚决把惯例真理化，惯例是不可质疑、不可解构、不可改写的，要知道互联网就是个工具，是为惯例服务的。
最后，阻击互联网思维的一个万能必杀句式：他们就是营销做得好。
小米
他们就是营销做得好。
雕爷牛腩
他们就是营销做得好。
罗辑思维
他们就是营销做得好。
看见没
万能的。
从目前全球各地的实际情况来看，只要高举“五个坚决一个就是”的思想旗帜，把这套极具可操作性和可落地性的行为办法贯彻到底，我们就能把互联网思维的影响控制在合理范围内，师夷长技，防范风险，为我所用。
前一段时间，我忧心忡忡的对朋友说：“恐怕不得不去医院检查一下听力了，我觉得我的听力一定出了问题——因为我发现每一个进到我车里的人，第一个动作都是伸手调低收音机的音量。
但是，对我来说，那只是刚好能够听清的正常音量而已啊
”朋友怪同情的看看我，然后告诉我一个与心理学有关的事实：人突然进入陌生环境时，会下意识的启动“自我保护”模式，环境中的陌生元素越多，这个模式的等级就越高。
而过度自我保护主要体现为两种反应：要么是放大那个主观上的自我，激活自己的对抗因子，进入“战斗”模式；要么是有选择性的屏蔽客观存在的外部环境，与陌生元素保持距离，置身事外，进入“观望”模式。
让我们吟唱诗人顾城的句子，来纪念我们这场反赤化、反洗脑的伟大工程——“是的，为了避免结束，你避免了一切开始。
”
如何提升中国电影产业核心竞争力
来源：知乎以下是王健林私享会的演讲实录：我今天演讲的题目是“中国文化走出去”。
讲三点：「 一、文化为什么要走出去 」1、软实力才能征服人心。
西方经济学把国家实力分为硬实力和软实力，硬实力不必说了，经济基础、军事等等。
软实力是什么
文化、教育、体育等方面，在这些方面，文化是软实力的核心要素。
真正在世界上影响人心、征服人心的不是硬实力，硬实力可以征战但不能征服。
我举两个例子，我们在初唐盛唐时，用兵最少，但八方来朝，当时西安是世界上最繁华的城市。
唐朝时候歌舞升平，皇家乐府工作人员差不多有四万人，比我们国家乐团多十倍都不止。
为什么世界各国都愿意来呢
因为唐朝的文化发达，我们有很多发明，都愿意来交流。
再举一个反面例子，美军把伊拉克、阿富汗等国家，短短几天就收服了，但征战到现在，不管怎么折腾，不管扶持哪方面的人上台，这两个国家依然一团糟，生活水平远不如战前，老百姓怨声载道，什么原因呢
就是征战后，软的东西文化相冲突，特别严重的是基督教和伊斯兰教，文化上的冲突没办法解决。
所以说靠文化、靠软的东西，才能够真正的让人服气。
2、增加中国影响力。
最近三百年以来，中国没落，中国的转折就是从乾隆开始，有人说“康乾盛世”，实际上到乾隆就已经由盛转衰了。
从那算起到现在差不多三百年，三百年来中国国力渐衰，西方大国崛起，西方强国的各种生活方式、文化对中国全面影响，几百年来在中国形成一股崇洋媚外的风气。
具体的表现是什么呢
就是外国的月亮比中国圆，什么东西都是外国人好。
不管什么事，哪一件中国人自己说好，那一定不行，外国人说好这事就行。
所以我们不管拿什么奖，不管是什么电影奖、音乐奖，甚至是文学奖，不管什么东西都是外国人给的好。
国人不管做什么，都缺乏自信。
现在中国人提出的口号是“实现民族的伟大复兴”，这六百年来全球有九个大国先后崛起，中国如果实现复兴是十个大国，这六七百年来其它九个大国都叫“崛起”，唯独中国提的口号叫“民族复兴”。
什么原因呢
中国曾经在世上厉害了两千多年，这三百年才没落下去。
所以我们不是新的崛起，是复兴。
那么中国要实现民族复兴最重要的是什么呢
当然发展经济、发展军事，还有一条就是要在文化领域里，改变西方影响中国的现象，把影响中国变为“中国影响”。
别看四个字，两个字一颠倒，内容完全不一样。
中国现在提了要民族复兴，建设小康社会，光靠经济走出去是不行的，文化也必须配合走出去，硬的软的一起走出去，这样才能真正的实现民族复兴。
3、文化自信的必由之路。
现在说文化自信，文化自信从哪来
关着门自己说文化自信这不行。
所谓的文化自信是自己民族文化，拿出去跟别的民族文化进行比较，在比较中增强自己，在比较中显得更高更好，这个自信才能有。
怎么去比较
只有通过交流才能比较。
所以说文化增强自信的必由之路，就是中国文化要走出去，在世界上与其它民族文化相比较、鉴别，然后吸收精华，去除糟粕，提升自己，逐渐建立我们自己的民族文化自信。
所以说中国文化不走出去，建立文化自信也是一句空话。
我记得曾说过“有比较才有鉴别，有鉴别才有提高”，就是这个道理。
「 二、文化怎样走出去 」都说中国文化走出去，前两周政治局还开会，专门议了文化走出去。
但是文化如何走出去呢
我谈几点看法。
1、要建立传播渠道。
建高铁，要先建高铁线路；要开车，要先把公路建起来。
这就是基础设施，有铁轨，有高速公路，火车和汽车才有跑的可能。
同理，中国文化要走出去必须先有传播渠道。
现在中国文化在对外传播中，无论电影、电视、网络、平面，诸多方面都严重缺乏渠道。
我们说话的声音，海外绝大部分的地方听不到。
你不要以为西方的媒体就是客观的，这是完全错误的。
所谓的大媒体、主流媒体都一定有他自己的价值观和世界观，它会为自己的精神世界服务。
在海外，看到中国的报道，基本上都是负面消息，老百姓从哪获取知识呢
一般都是从媒体获取。
真到中国旅游，改变印象的有没有
有，但很少。
所以我们要建立一个让世界了解中国的渠道。
我举一个例子，电影怎么发出去的
全世界电影公司不知道多少家，美国的独立制片人公司超过三千家，但只有六家公司有全球发行渠道，这也是这六家公司的核心竞争力，号称“六大”。
其它公司，单讲电影电视收入，已经超越六大中的两三家了，但是通通不能称为“大”，就因为他们没有全球发行渠道。
中国电影依靠这六家发行渠道，能发出去吗
答案肯定是否定的。
中国电影近三年翻了一倍都不止，但中国电影这几年来海外票房基本上没有增长，什么原因呢
海外收入跟国内的市场不匹配，这还是在2012年我们万达并购AMC以后，中国电影在北美地区还放一些，从此就看出渠道的重要性。
现在中国有些电影拍出来后，在北京或上海搞一个首映，号称全球首映，那都是忽悠，不可能是真正的全球发行。
2、需要打造内容品牌。
除了要有传播渠道，另一个重要的事情就是要有内容品牌。
美国文化影响全世界，美国不仅是经济强势，文化更强硬。
美国出口的第一产品既不是飞机也不是其它事情，而是文化产业，美国文化产业占了GDP24%，排在第一，美国文化的GDP产值占了全球1\\\/4，全面影响世界。
美国文化不光是渠道强，还有很多著名品牌，比如奥斯卡、格莱美、迪斯尼，甚至包括肯德基、麦当劳，它创造了方方面面的东西，影响美国传统的思想价值观，教育全世界从小就形成唯“美”主义。
那么中国文化走出去，除了尽全力打造自己的传播渠道以外，还要打造我们自己的、在全球真正叫得硬的内容品牌，没有这个光有传播渠道也不行。
如果不把内容品牌建设起来，我想不管是花多少钱、过多少年，最终还是回到原点。
3、依靠民企走出去。
文化走出去，靠谁走出去呢
政府当然是可以走出去的，政府本来就应该作为文化走出去的主导力量，这是毫无疑问的。
但政府走出去靠的是财政投资。
第一投资的财力有限；第二还有长期持续的问题。
所以完全靠政府推动中国文化走出去，在深度、广度、持续性方面，是难以做得深，做得久的，政府可以做指导。
为什么国企难以走出去呢，国企代表着国家，走出去不是走到外省去，是走到外国去。
走出外国去，中国国企首先过不了审批关，特别是在文化方面更敏感，所以我觉得国企是很难走出去。
只有民营企业是推动中国文化走出去的主力军。
依靠民企文化走出去，这个认识可能现在人们还不认同，但是我相信通过几年的实践，会慢慢统一认识的。
第一，因为民营企业走出去一个是民企容易解决审批问题，比如说我们收购英国的欧典院线那要经过欧盟的十几、二十几个国家的审批，我们上周已经拿到正式的批文。
要是个国企，这么多国家，指不定卡在哪了。
而且它是欧洲的第一大院线，民企肯定是容易审批。
而且，传播中引起的反感较少，容易教化。
你传播什么东西，寓教于乐，让别人乐呵呵的接受，主动的接受，花钱来接受，那才叫本事。
不然的话硬生生的去宣传那可能不行。
民营企业因为它是拿自己的钱来做的，它一定要想要我怎么把这个钱收回来，怎么样让别人接受、买我的产品，可能我们会在宣传真善美和市场方面会容易找到平衡点，做出既能表现中华民族的特色，又能表现我们中国自己传统价值观，又能让外国人接受的东西。
而且从民营企业长期发展战略来看，它能够做比如说现在三年五年内是亏损的，但是五年八年以后才能赢利的决策也可以做，国有企业很难做到这一点。
还是举一个电影院线的例子，2006年进入这个行业的时候，我们盖了很多万达广场，我说投资电影院吧，我的手下人告诉我，全国才十亿票房，就算20%的利润全国才两亿，投资怎么收回来。
可是我讲，我们就赌吧，它总要增长吧，就赌十年增长100亿，还没敢说增长太多，增长100亿的时候就是20亿。
真的，这个公司是亏了三年以后才赢利，但是我们还是赶上一个比较巧的时期，就是从那以后进入中国电影黄金十年，如果没有黄金十年，可能熬的时间更长。
像我们海外一些文化产业投资也是这样的，也是需要熬时间的。
民营企业因为是老板终身制，他可以考虑更长远的战略。
「 三、走出去的政策建议 」文化要走出去，知易行难。
说的是很容易的，怎么走出去
到现在这么多年没走出去，肯定是很困难的。
我有三点中肯的建议：1、国家支持要给力。
现在中国文化企业有一个问题就是规模普遍偏小。
上百亿美元的，除了万达，可能还没有。
外国两百亿、三百亿的公司一堆。
而且现在文化企业，外国叫娱乐企业，基本上都是全产业链，全媒体，很少有单独的电影公司，都是电影、电视台等等合并起来的。
所以我们这些文化企业走出去和这些大的财团竞争。
就本身实力，还有制度方面的抵触问题，所以对抗就很难，走得比较困难，就需要国家给予扶持。
支持要真支持。
我举一个例子，我到法国电影协会做了一个调查，我说法国人也就是个中等国家吧，但是为什么法国电影可以在全球排第二，影响力那么大
法国的电影节可以说世界第一节，奥斯卡名声大，但是大家忘了奥斯卡是一个奖，就是两个小时完事了，戛纳一个节日，一办就办一周，是全球最大的电影节，而且法国电影节还有世界影响力。
法国人很早就认识到，如果不对法语电影支持，英语片就会占满全部市场，所以只要是投拍法语片，法国本土电影，国家一律先给50%的出资，比如说你投一个亿，先给五千万，放映如果产生亏损，再由国家补贴亏损的部分，一个亿亏了六千万，国家就由五千万变成补六千万，就是靠这个政策，还有一些税收等其它优惠政策。
所以说在法国没有任何好莱坞限制的情况下，主要靠法语电影，其实这种现象很多的，德国、西班牙、日本韩国很多都是这种形式。
所以必须国家政策给力，才有可能使文化走出去做得更好。
2、要放宽对文化走出去的审批。
支持文化走出去，说了很久了，两周前刚开了会议，谈到走出去。
但是我又听说，最近外汇流失，又说对不管什么样企业的投资并购，不管是制造业、文化业通通审批要收紧，对外投资缩减。
我觉得这个政策上就应该有所区别，对待投资也要区别对待，文化的并购谈判是特别复杂困难的事情。
我们这次并购的欧典，始于五年前的谈判，我跟欧典的董事长不知见了多少次，但就是谈来谈去也谈不下来，真正的机会是什么
英国一脱欧他就慌了，他担心走向趋势会改变，所以赶快想把它卖掉。
这种文化资源类的并购，还有一些品牌文化的并购，我觉得国家应该在这些审批方面要放宽。
如果一视同仁，或者是不管什么都从严过审，谈文化走出去就非常困难。
3、要打造文化龙头企业。
美国电影有超过三千家的企业，真正有全球竞争力的就只有六家，这六家不是每年自己拍片，自己拍的片子撑死1\\\/3，一半或者是1\\\/3，剩下的就是靠发别人的片子，收钱。
有核心竞争力的就这么几家，美国旅游企业大型的超过一千家，还不算小的。
真正影响力的品牌就是两个，迪斯尼和传奇。
这说明什么呢，文化要影响本国进而再影响世界，而不是靠一堆人，几个大品牌就决定了，要靠龙头企业。
我们有句古话说的话，万只小舢板，也抵不了一只航空母舰。
就战斗力来讲，一万只小船并在一起，也抵不过航空母舰。
就是说中国文化要走出去，不管是在国内走还是向外走，首先中国文化要有龙头企业，而且还不止一个龙头企业，要有一批龙头企业。
中国如果能培养出十个八个年收入在百亿美金，两三个几百亿美金的综合性文化产业收入的文化企业，可能我们的文化在世界文化交流当中我们就能够占领潮流。
时间关系，我就单讲一个文化走出去，谢谢大家。
