什么是CRM?
CRM概述CRM(Customer Relationship Management)，即客户关理。
概念最初由Gartner Group提出来，而近开始在企业电子商流行。
CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
目录[隐藏]包含的几个方面在线crmCRM中的管理理念CRM定义CRM主要厂商:CRM本土化：国内CRM软件基本功能：国外CRM软件的基本功能： [编辑本段]包含的几个方面 客户概况分析(Profiling)包括客户的层次、风险、爱好、习惯等； 客户忠诚度分析(Persistency)指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等； 客户利润分析(Profitability)指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等； 客户性能分析(Performance)指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额； 客户未来分析(Prospecting)包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等； 客户产品分析(Product)包括产品设计、关联性、供应链等； 客户促销分析(Promotion)包括广告、宣传等促销活动的管理。
它不仅仅是一个软件，它是方法论、软件和IT能力综合，是商业策略。
在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，而通常我们所指的CRM，是指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统。
它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。
CRM项目的实施可以分为3步，即应用业务集成，业务数据分析和决策执行。
①应用业务集成。
将独立的市场管理，销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台。
将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。
这一环节的实现，使系统使用者可以在系统内得到各类数据的忠实记录，代表目前真实发生的业务状况。
②业务数据分析。
对CRM系统中的数据进行加工、处理与分析将使企业受益匪浅。
对数据的分析可以采用OLAP的方式进行，生成各类报告；也可以采用业务数据仓库(Business Information Warehouse)的处理手段，对数据做进一步的加工与数据挖掘，分析各数据指标间的关联关系，建立关联性的数据模型用于模拟和预测。
这一步所取得的结果将是非常重要的，它不单反映业务目前状况同时也对未来业务计划的调整起到指导作用。
③决策执行。
依据数据分析所提供的可预见性的分析报告，企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用，对业务过程和业务计划等做出调整。
通过调整达到增强与客户之间的联系，使业务运作更适应市场要求的目的。
在传统企业引入电子商务后，企业关注的重点由提高内部效率向尊重外部客户转移。
而CRM理念正是基于对客户的尊重，要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。
一个成功的客户关系管理系统至少应包括如下功能：通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户保持沟通；使企业员工全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，记录获得的客户信息，在企业内部做到客户信息共享；对市场计划进行整体规划和评估；对各种销售活动进行跟踪；通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析。
实施CRM时候要注意一点，就是要设置好收集信息的机制，要收集有用的客户资料和信息，对于无用的信息则要丢弃。
[编辑本段]在线crm 在线CRM是基于互联网模式、专为中小企业量身打造的在线营销管理、销售管理、完整客户生命周期管理工具，通过整合多种网络化、低成本营销手段和沟通方式，帮助企业建立与客户之间通畅的交流平台，全方位管理客户资源，多角度查询和分析客户特征、客户业绩贡献、客户获取和客户维持的成本。
在线CRM与传统CRM相比的优势： 1 价格：在线CRM一年只需要几百块钱，比传统CRM便宜很多 2 无需升级维护：在线CRM一次购买可以省去以后的升级维护费用 3 随时随地办公：只要能上网的地方就能办公，这是传统软件所达不到的[编辑本段]CRM中的管理理念 CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。
Oracle 于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。
最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)专门收集客户与公司联系的所有信息。
到1990则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。
从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于（CRM）市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM），是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。
市场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史。
近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。
近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。
我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。
在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。
在CRM中客户是企业的一项重要资产 在传统的管理理念以及现行的财务制度中,只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。
随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。
对技术以及人才加以百般重视。
然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。
无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。
在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下, 众多的企业开始将客户视为其重要的资产,不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀,以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。
我们看到,世界上越来越多的企业在提出这样的理念,例如:“想客户所想”，“客户就是上帝”，“客户的利益至高无上”“市场永远是正确的,客户永远是对的”“观念创新、技术创新、才能持久......方能成为财富长跑着”等等。
CRM最大程度地改善、提高了整个客户关系生命周期的绩效。
CRM整合了客户、公司、员工等资源，对资源有效地、结构化地进行分配和重组，便于在整个客户关系生命周期内及时了解、使用有关资源和知识；简化、优化了各项业务流程，使得公司和员工在销售、服务、市场营销活动中，能够把注意力集中到改善客户关系、提升绩效的重要方面与核心业务上，提高员工对客户的快速反应和反馈能力；也为客户带来了便利，客户能够根据需求迅速获得个性化的产品、方案和服务。
客户关怀是CRM的中心 在最初的时候，企业向客户提供售后服务是作为对其特定产品的一种支持。
原因在于这部分产品需要定期进行修理和维护。
例如，家用电器，电脑产品、汽车等等。
这种售后服务基本上被客户认为是产品本身的一个组成部分。
如果没有售后服务，客户根本就不会购买企业的产品。
那些在售后服务方面做的好的公司其市场销售就处于上升的趋势。
反之，那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。
客户关怀贯穿了市场营销的所有环节。
客户关怀包括如下的方面：客户服务（包括向客户提供产品信息和服务建议等），产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠），服务质量（指与企业接触的过程中客户的体验），售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。
在所有营销变量中,客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上,营造出友好、激励、高效的氛围。
对客户关怀意义最大的四个实际营销变量是：产品和服务（这是客户关怀的核心）、沟通方式、销售激励和公共关系。
CRM软件的客户关怀模块充分地将有关的营销变量纳入其中，使得客户关怀这个非常抽象的问题能够通过一系列相关的指标来测量，便于企业及时调整对客户的关怀策略，使得客户对企业产生更高的忠诚度。
客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度 国际上一些非常有权威的研究机构,经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论,“把客户的满意度提高五个百分点,其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”；“2\\\/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”； 如同企业的产品有生命周期一样,客户同样也是有生命周期的。
客户的保持周期越长久,企业的相对投资回报就越高,从而给企业带来的利润就会越大。
由此可见保留客户非常非常重要。
保留什么样的客户,如何保留客户是对企业提出的重要课题。
企业的客户成千上万,企业对如此多的客户又了解多少呢?不了解客户就无法对客户加以区别。
应该采取何种措施来细分客户,对细分客户应采取何种形式的市场活动,采取何种程度的关怀方式,才能够不断地培养客户的满意度,这是企业传统客户关系管理面临的挑战。
[编辑本段]CRM定义 客户关系管理(CRM)是代表增进赢利、收入和客户满意度而设计的，企业范围的商业战略。
我们可以看出，Gartner强调的是CRM是一种商业战略（而不是一套系统），它涉及的范围是整个企业（而不是一个部门），它的战略目标是增进赢利、销售收入，提升客户满意度。
其它的权威定义： CRM定义2：CRM是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。
CRM实现的是基于客户细分的一对一营销，所以对企业资源的有效组织和调配是按照客户细分而来的，而以客户为中心不是口号，而是企业的经营行为和业务流程都要围绕客户，通过这样的CRM手段来提高利润和客户满意度。
CRM定义3：CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。
这个定义则从战术角度来阐述的。
CRM是一种基于企业发展战略上的经营策略，这种经营策略是以客户为中心的，不再是产品导向而是客户需求导向；信息技术是CRM实现所凭借的一种手段，这也说明了信息技术对于CRM不是全部也不是必要条件。
CRM实现什么
是重新设计业务流程，对企业进行业务流程重组（BPR），而这一切是基于以客户为中心，以信息技术（CRM系统）为手段。
CRM定义4：CRM指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。
在这个定义中，充分强调了企业与客户的互动沟通，而且这种沟通是富有意义的，能够基于此来了解客户并在了解客户的基础上能够影响引导客户的行为，通过这样的努力最终实现的是获取更多的客户、保留原来的老客户、提高枯黄的忠诚度，从而达到客户创造价值的目的。
CRM定义5:CRM是现代营销管理理念和信息技术的完美结合。
CRM是以“客户”为中心，以“销售团队管理”为核心，以流程与执行力为诉求的企业级“企业运营管理”平台。
在这个定义中，较完善的阐述了CRM是企业运营平台级,强调客户与团队的结合.[编辑本段]CRM主要厂商: 北京IFOXCRM、C\\\/S架构：G\\\/3远通CRM、华强CRM、总管家CRM、行健动力CRM、TurboCRM、Oracle Siebel CRM、新航CRM； B\\\/S架构:上海国锋CRM ,奥汀CRM、soqicrm、MyCRM NetSuite、CuberCRM、、智邦国际CRM、友耐CRM、苏琳软件CRM、伟步CRM、网欣房地产CRM、东山瑞企RichCRM、企能CRM 、Sage CRM、华仕软件BeeCRM、CloverCRM； 在线CRM：用友伟库CRM、Microsoft Dynamic CRM、八百客CRM、商顶CRM、Salesforce、Oracle CRM On Demand、XToolsCRM、MetaCRM、35CRM、百会CRM(ZOHO CRM)[编辑本段]CRM本土化： 短短几年CRM在中国的发展越来越适应中国的国情，把客户的搜集、归档、跟踪进展、订单、合同、售后、回款、销售队伍的日报、周报、月报、财报、办公审批、各种销售报表等全面统筹管理起来。
协助企业降低客户开发成本、提高出单率，维系好客户关系、最大程度的提高客户满意度及忠诚度，防止客户流失，发掘并牢牢把握住能给企业带来最大价值的客户群，获取利益最大化。
已经和当初CRM的定义有些偏差，越来越倾向于营销管理。
并且不断向其他企业信息化方面延伸，融入了部分财务管理、进销存管理、办公自动化。
CRM属于舶来品，并不是越大越全越好，而是适合国内管理模式、国内营销环境、性价比超值的才是最适合自己的CRM（营销管理软件），上CRM的初衷是提升销售业绩、客户管理的信息化、流程化，提高办公效率。
如果为了CRM而上CRM的话，有时会得不偿失的。
大家可以看看CRM本土话的典型代表是如何推进CRM国产化的。
[编辑本段]国内CRM软件基本功能： 国内CRM品牌奥汀CRM为例 客户资源管理 支持客户资料的批量导入、支持多联系人管理、支持客户名称的排重、支持多条件搜索。
支持客户资料、联系人资料的修改、删除权限的控制。
客户权限 支持批量客户资料的共享、分配和转移操作，支持上级对下级资料的查看，可严格控制业务员可查看的客户范围。
外出登记 如果业务人员需要外出，可以直接在系统中登记，还可以直接按客户进行周计划的外出安排，省去了纸质登记的麻烦。
并且有外出登记就有联系记录，容易相互对照。
联系记录 无论是上门还是电话联络或其他联系方式，都可以将本次联络的结果和概要进行小结，以便管理人员的检查和指导，并通过系统进行批复，给出指导意见，加强上下级的沟通。
机会管理 将机会根据一些可衡量的指标，划分为不同的阶段，实时评估项目所处的阶段，这是对项目跟踪最为直接的方法，也是管理层协助业务员开展下一步工作的依据。
奥汀CRM机会评估功能，降低了人为主观判断，加强了事实依据。
文档管理 方便业务人员将和客户往来的有参考意义的电子文档（如我方发送的报价单、解决方案、对方的需求文档等）归档到相应的客户名下，以便后期随时查阅。
另外也可以将一些解决方案或公共资料以电子文档的方式放到系统中作为知识库的一部分。
快递管理 将快递单号和销售单号或发票号有机的结合起来，利于对公司服务质量进行全程监控，也利于客我双方对货期查询。
员工中心 员工中心不但能让业务员每周提交周工作计划、总结与建议给管理层了解，而且管理层可以通过员工中心‘以人为本’地了解各人的近期工作记录，一目了然。
商品中心： 支持商品的批量导入、支持商品的组合排重（商品编码、商品名称、商品规格）、支持图片管理功能。
报价管理： 支持对客户快速标准报价，支持报价单的复制功能、支持对税率的计算、支持个性化的报价单格式输出和打印。
销售订单管理： 支持从报价单生成销售订单、支持单价、含税单价的相互计算、支持审批时的价格折扣控制。
支持对上次购买价格的记忆。
支持个性化的合同样式的输出和打印。
提供业务员销售业绩统计以及商品销售汇总统计。
到款管理： 支持同一销售单的多次收款、支持预收款管理及财务费用管理；支持客户期初余额的管理；支持多账户、多付款方式的管理；支持其他币种转换为RMB进行结算。
发票管理： 支持同一销售单的多次开票，支持对发票号的管理。
费用管理： 支持费用报销与客户以及订单号进行关联，支持对费用报销有效期的控制，提供对业务员的费用报销金额的分析。
发货通知管理： 在销售环节和发货环节之间，由于存在到款或生产的因素，哪些订单可以发送，商品向客户发送的数量是多少，这些问题，之前销售和仓管之间容易起冲突，现在有了发货通知单，将很好的解决此问题。
出库管理： 根据发货通知单出库或根据销售订单出库，客户可以自由选择，支持多订单的一次出库，也支持一订单多次出库。
支持多仓库管理，并有未发货商品统计及商品出库统计，能对商品在某区域或行业的销售进行进一步分析。
有了出库单后，可以选择按销售订单收款，也可以选择按出库单收款，这也是比标准版更灵活的地方。
为了加强出库的管理，增强版还增加了样品单、借出单和归还单，以方便公司对商品的流动情况更好的跟踪管理。
采购管理： 支持对供应商及采购价格的管理，支持询价单，支持采购订单调用询价单，也支持通过采购订单生成入库单。
支持付款登记以及进项发票登记管理。
库存管理 支持多仓库的库存管理，在标准的出库入库之外，还支持领料、盘点、调拨等标准的进销存功能。
支持安全库存报警。
并包含商品库存分析和多仓库库存分析。
[编辑本段]国外CRM软件的基本功能： 以SageCRM为例： Sage CRM功能模块 · 销售队伍自动化 从第一次联络到订单执行与交货，Sage CRM销售队伍自动化系统维持一个可供整个企业共享的单一信息源。
凭借其可完全客户化的工作流、机遇管理、销售循环分析、预测及使用简单的报表特点，Sage CRM始终使得随时了解与回应潜在及实际客户变得十分容易。
· 营销自动化 Sage CRM营销自动化系统可以帮助您通过高成本效益、高度个人化的目标应销程序迅速对您的客户做出回应，从而实现收益机遇与投资回报的最大化。
在Sage CRM的协助下，制订、定标、实施、管理与分析大型营销活动即变得简单易行。
Sage CRM将对包括从概念到前置陪送以及其间所有环节在内的整个营销过程进行自动化，从而达到削减营销创意的成本、增进营销创意效力的目的。
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您的知识库是通过诸如电话与电子邮件或网络自助服务等传统渠道建立起来的，可以让客户自行登陆、解决与跟踪他们自己的服务请求。
只要触摸一下按键，您即可轻松地访问完整的案例历史记录、快速解决客户查询与支持问题，从而为您的客户提供理想的服务。
Sage CRM利用实时、双向的信息流在您的前台与后台办公管理系统之间提供了及时的信息结合，以节省您宝贵的时间。
三株口服液与史玉柱有何关系
史玉柱是巨人集团总裁,吴柄新是三株集团总裁,他们各自创造的“巨人脑黄金”和“三株口服液”的神话已为世人所公认,但是两位营销巨匠的秘密交往则鲜为人知。
我们把时针拨回到1996年春。
1996年春,“巨人”遇到了多方面的困难,在巨人大厦搁浅的同时,巨人系列电脑产品、巨人系列保健品和巨人系列药品也进入销售低谷。
巨人汉卡和巨人脑黄金等拳头产品相继进入衰退期,巨人多媒体电脑、巨人巨不肥等30多个新产品,也在1995年5月18日开始的冠以“巨人大行动”的集群式市场导入行动中,遭到前所未有的惨败。
所以,1995年的冬天成为“巨人”创业7年以来最寒冷的冬天。
“巨人”年轻的决策者们进行了深刻的反思,从管理、营销、开发、生产等多个方面进行了系统的分析,同时聘请大批全国著名的专家学者到珠海“会诊”。
但是众说纷纭,最终没能找到一个有效的解决方案。
然而世界就是那么丰富多彩。
一年前还被包括“巨人”在内的保健品同行们不屑一顾的三株公司，1995年则过了一个非常温暖的冬天。
三株口服液单产品的年销售额达到22.8亿元,创造了中国保健品年销售额的新记录。
三株公司仿佛在一夜之间成为中国保健品产业当之无愧的龙头老大。
史玉柱的眼前顿时一亮：吴柄新这位半生坎坷、比自己年长近30岁的营销巨匠才是使“巨人”摆脱困境的希望。
于是史玉柱决定到三株集团考察,登门求教,求得医治“巨人”沉疴的良方。
巨人从三株学到了什么
两位营销巨匠是如何秘密接触并安排访问已超出本文的主题,但是双方都能摒弃“同行是冤家”的陈腐观念,站在市场营销的最前沿,共同探讨中国市场营销的最新问题,充分体现了两位巨匠博大的胸怀,无疑也为所有的营销人树立了一个好的榜样。
巨人高层三株之行后,迅速拟定了调整方针： 一、以消费者为中心，把消费者的需求始终放到第一位。
忽视消费者是“巨人”最大的失误。
这个问题看上去有些奇怪。
难道“巨人”以前没有研究消费需求吗?如果是这样的话,又如何解释巨人汉卡和巨人脑黄金的巨大成功呢?其实并不奇怪。
“巨人”总结出的这一条经验实际上有更深层的含义:即策划要从“黄金法则向“白金法则转变,市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。
心理学上著名的黄金法则曰:如果你希望别人怎样对待你,那么你就应该怎样对待别人。
运用黄金法则把握消费者的心理,无疑吻合于“己所不欲,勿施于人”的中国传统文化观念,也是“巨人”早期营销策划成功的基础。
然成也萧何败也萧何,正是这种策划的“黄金法则”导致了“巨人”后期策划的主观主义,导致产品策划逐渐远离消费者的真实需求。
因为生活在珠海特区的“巨人”高层企划人员的生活观念和消费尺度,和广大内地消费者的现实需求之间的距离,毕竟是越来越大,企划人员“不欲的,却往往是广大消费者“所需的”。
所以,应用黄金法则策划出来的“巨人大行动,自然不为绝大多数的消费者所接受。
白金法则日：必须按照对方所希望的方式去对待他。
企划人员在进行策划时,必须忘掉自我,要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。
策划从“黄金法则向“白金法则”转变是“以消费者为中心的第一层含义,第二层含义则是市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。
“引导消费是太阳神的发明”。
太阳神开创了中国健康产业现代营销的“南派模式”。
“南派模式”认为,只要广告做得漂亮,企业Cl做得有档次，即使把棺材板烧成灰,消费者也会抢着去买”。
巨人脑黄金的成功就得益于南派“引导消费的模式,而恰恰是这同一模式导致了“臣人大行动”的彻底失败。
消费者已日趋成熟,市场也从卖方市场不知不觉中变成了买方市场。
策划还是依照曾经成功的“黄金法则,市场操作还是依照曾经辉煌的''引导消费式的狂轰滥炸,可是消费者却不再像从前那么容易激动,他们开始不买账了。
星星还是那颗星星,月亮还是那个月亮,只是仰望天空的消费者,观念已经不一样。
就在“南派模式相继碰壁的同时,中国健康产业现代营销的“北派模式已悄然形成。
“北派模式的特点是不追求企业形象的树立和产品品牌的维护;而他们所开发的产品却刮起一阵阵市场旋风,创造出一个个惊世骇俗的营销奇迹。
如“长寿长乐补酒、“池誉药磁鞋”、“使你美减肥腰带、“鸿茅药酒等等。
神龙见首不见尾,只见一个个火爆的产品,却难以见到几个成功的企业形象和著名的营销人。
北派的成功在于,他们在策划上应用了白金法则,在导入市场的方式上摒弃了“引导消费”的误区,创立了“追踪消费的操作原则。
你不是长期减肥无效吗?你不是虽然减肥有效却总是反弹吗?你不是反复使用减肥产品却反复上当吗?好吧,送你一条“使你美减肥、腰带吧,它第一“100%有效”,第二“不反弹”,第三“由太平洋保险公司提供产品质量保险，你能抗拒吗? 你能不动心吗?“追踪消费”无疑比“引导消费”上了一个台阶,在战略上完成营销活动从控制“卖方市场”向适应“买方市场”的转移。
不管是什么市场,对成功的策划而言,“只有错买,没有错卖”的原则总会起作用。
如果你“错卖”了,那产品积压了,或广告打了水漂,只能证明你的策划失败了。
在这一轮市场竞争中,“北派”无疑胜过了“南派。
而吴柄新所领导的三株集团则是“北派中最杰出的代表之一。
由此可见,“巨人”所提出的以消费者为中心的口号其内涵较之从前已有了质的飞跃。
二、发展严密的组织体系、扩大营销队伍,实施“人海战术” 实践已经证明这是一个错误的决策。
“人海战术”最终成了“巨人风波的催化剂之一。
“人海战术目前已被包括三株集团在内的众多企业所抛弃。
三、大力开发农村市场 这是一条正确的道路。
吴柄新带领三株30多万营销大军,1996年宪成了近百亿销售,比同行业排名第2位至第10位的9家企业年销售额的总和还要高。
在这同一年,另一家名不见经传的企业,同时提出了“坚定不移地走向县乡村”的口号,靠几万营销大军完成了约10亿元的年销售,成为健康产业的一颗明屋,那就是谢圣明先生领导的红桃K集团。
“巨人”的农村市场却失败了。
不是策略错了,而是产品错位了。
广大刚脱贫的农民,仍然处在缺医少药的状态,“包治百病”的三株口服液和“补血才是补根本”的红桃K生血剂,配合着农民们闻所未闻的广告攻势,当然犹如“雪里送炭”。
而减肥的“巨不肥”、健脑的“脑黄金”高科技的“多媒体”(教育软件),则是锦上添花的产品,当然是“曲高和寡”了。
四、提倡艰苦创业的精神 在三株成功的众多经验中,这是一条带有原则性的经验。
“艰苦创业”的确是多数“北派”营销企业成功的秘诀。
如何给“艰苦”下个定义呢?打个比方吧,一个亿万富豪和他的高级助手们下市场指导或检查工作时,往往坐公共汽车而不是“打的”、和普通员工一起在办公室睡地铺而不是住屋级宾馆;饿了吃一碗方便面,乏了用冷水冲一下头。
在大街上,当竞争对手的老总们坐着进口轿车,按着喇叭请亿万富豪让路时,他们做梦也想不到,正是这个挡在车前模样像标准的乡镇企业推销员而又行色匆匆的人,在市场上把自已打得落花流水。
其实这不是比方,而是一大批“北派营销精英们的真实写照。
这就是艰苦创业。
笔者曾有幸与他们共事,深感他们才是中国式营销的希望。
不论你在中国的什么地方,你都能感受到他们营销的威力。
也许你刚才看到的广告就是他们的广告,甚至你昨天买的一本书或一盒药或一个书包就是他们所销售的产品,只不过你眼里见到的仅仅是你急迫需要的产品本身,而不是生产这一产品的著名企业或销售这一产品的某个名人。
如果他们碰到了一个优质产品,那么他们正在为中国的老百姓带来福音;如果他们不幸碰到了一个劣质产品,他们也能够让足够多的消费者有幸体验“市场不相信眼泪”的真谛。
终究有一天,你会看到许多“北派”营销人的庐山真面目,也许你已难以从他们身上看到“北派”的影子,甚至你都完全意识不到他们曾经是“北派”营销人,但是他们终将在中国营销史上青史垂名。
可惜,1996年的“巨人”们还理解不了“艰苦创业”的这种内在含意。
历史是个幽默大师。
当“巨人”从“三株”取走了“艰苦创业”的真经时,三株人却开始追求奢华。
三株何以重蹈巨人的覆辙? 1996年春,“巨人按照三株开出的“药方”进行了彻底治疗,发动了“巨不肥战役”。
然而正如我们在前文已分析的原因,“三株疗法”，未能使巨人走出营销低谷。
终于,1996年底发生了令世人关注的“巨人风波”。
事物的发展往往富有戏剧性。
在“巨人风波”约一年之后,三株集团的营销也陷入困境,营销队伍从几十万人逐步缩减到几千人。
可以肯定,这样的结果是两位营销巨匠在会晤时绝对没有预料到的。
正因为如此,对“三株”重蹈“巨人覆辙的研究才更有价值,可以让“三株”和“巨人”的经验,真正成为后来者的一面镜子。
对“三株重蹈“巨人”覆辙的原因,本人仅能提出以下五条,作为引土之砖,供营销人和研究者参考。
原因之一:否定产品的生命周期规律 “巨人”对巨人脑黄金产品生命周期的预测为两年,事实表明,这一预测是准确的。
但是,由于资金需求方面的原因,决策者在操作过程中却人为地希望通过找到特殊的营销手段来延长产品的生命周期,其结果是不仅没有延长产品的生命周期,反而将产品在衰退期所应获得的纯利润作了过量的广告投入。
“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。
他们认为三株口服液的生命周期为100年以上,要把三株口服液做成“中国的青霉素”。
这明显是一种极度乐观而又论据不充分的预测。
产品的生命周期规律是任何人也无法抗拒的铁则,即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。
原因之二:“人海战术 三株集团和巨人集团都曾依靠“人海战术”创造了辉煌业绩,但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特例,不能成为一种普遍适用的营销规范。
有生命力的营销体系,必须以代理制为核心,这是经过历史验证的。
即使目前仍然有企业在采用“人海战术”并会创造出好的效益,但“人海战术并不代表中国保健品营销的发展方向,终将让位给代理制。
这一观念已经是包含“南派、“北派营销人在内的多数人的共识。
原因之三:多头管理 不论是对“巨人”还是对“三株”,笼统地谈“管理不善”或“管理出了问题”是不正确的,至少是不准确的。
因为管理是一个很大的概念,在这个大概念下的某些方面,三株或巨人都做得很杰出,甚至让后入难以逾越。
“巨人”的品牌管理水平是超一流的。
尽管目前“巨人”已进入“冬眠”期,但据1998年底的调查表明，“巨人”品牌的知名度仍然超过10%,而巨人脑黄金在无广告支持的条件下,在同类产品中的销售市场份额仍是名列前茅。
作为企业,“巨人”已经倒下,作为品牌,“巨人”仍在消费者心中。
“三株”的组织管理也是超一流的,在中华大地上,能够把分布在从首都到乡村的几十万营销人员管理得井井有条并创造出营销奇迹的,唯有“三株”。
尽管只延续了二三年,但仍然是前无古人后无来者。
多头管理是两位巨匠所犯的共同错误。
“巨人”在管理上实行五条线:营销、财务、人事、审计、企划。
分公司实行“三支笔同时签字有效”。
而三株则建立了九大体系。
这种复杂的多头管理最终导致指挥不灵、责任不清、扯皮和腐败。
管理原则只允许有一条指挥线。
原因之四:腐败 以前普遍认为腐败只是在国有企业中存在,尤其是大锅饭、论资排辈、拉帮结派、人际斗争等。
事实表明,腐败也是民营企业的大敌。
企业发展初期,艰苦奋斗、勤俭创业的作风大家还能自觉坚持,而一旦企业规模扩大,上上下下的官僚主义便升始形成,奢华成风、人浮于事、裙带关系、明争暗斗……这是一种普遍的大企业病。
大企业病和所有制没有关系。
只要管理水平提高的速度跟不上企业扩张的速度，大企业病就会形成，腐败就会滋生。
原因之五：产业误区 “三株”从一开始就是“保健品”企业,而“巨人”则在市场经济的自然选择中从计算机产业转到了“保健品”产业。
我们把“保健品”三个字打上引号，是因为它是一个很待殊的概念。
不论是社会部门、生产企业还是消费者,大家都认同这一概念的存在,而且从80年代开始这一“产业”一直在高速发展,但是直到目前为止,“保健品”仍然没有一个统一的“出生证”。
如丰韵丹是国家卫生部审批的“保健食品”,延生护宝液是辽宁省卫生部门审批的“准字号”药品,中华灵芝宝是陕西省卫生部门审批的“健字号”的药品,珍奥核酸则是大连市卫生部门审批的“食字号的普通食品。
总之,不论它们出生于何处,它们有相同的共性:①非生活必需品;②同时具有保健和治疗作用;③必须依靠强大的广告导入市场;④产品生命周期较短。
这就是‘'保健品”行业。
国家从1995年开始对这一行业进行整顿,希望由国家卫生部统一发一个出生证,那就是“保健食品”。
国家政策的调整将导致“保健品” 最终从中国市场消失,逐步被“功能食品”或“处方药品”所完全取代。
“食字号”的巨人脑黄金和“健字号”的三株口服液不得不分别向“功能食品”和“处方药品”转变,这无异于让企业脱胎换骨。
吴柄新是否会回访巨人
走入困境中的史玉柱,痛定思痛,最终对“巨人”实施了“冷冻疗法”,就像癌症病人明知康复无望,于是便让医生用-196℃的低温将自己冷冻起来,等到下个世纪或更晚一些时候,当癌症被攻克之后再解冻治疗。
这是无可奈何的办法,也是高明的办法。
在冷冻“巨人”的同时开始了全新品牌的创立。
据了解,史玉柱先生开发的新产品已经成功投放市场,且在同类产品中已处于领先地位,但是在市场的“前台”却找不到“巨人或史玉柱的影子。
请允许我在此保留“后台的秘密,我相信中国所有的营销人都有着和我同样的愿望,愿“巨人”终有一天能重新站起来,所以我们不要因为好奇或炫耀而去影响史玉柱先生新品牌战略的实施。
三株集团则继续走着巨人曾经走过的相似的路,对“三株”的品牌进行全方位治疗。
1998年底至1999年初,有两组典型的策划,不妨先介绍如下: .以三株的巨大销量来挽救品牌 中国有12亿人口,“三株”销售了4亿瓶,也就是说,平均每三个中国人就有一个人喝了一瓶三株口服液。
这更像总结,而不像重新启动市场的“开场白”。
这是一种错误的策划。
三株口服液的问题不是知名度太小,而恰恰是知名度极高却口碑下降,这时历史上销量巨大已不是优点而是致命的缺点。
这种宣传就如同展示自己的伤疤。
.捆绑销售 购买三株口服液、三株赋新康或三株保腾康送阁老贡酒。
三株口服液的销售已处衰退期,用“三株”把新产品捆起来,不仅不能促进新产品的销售,还会给新产品的推广带来负面影响。
即使三株口服液处于上升时期也不适合捆绑销售。
因为三株是“保健品” 消费者对“保健品”、“功能食品”和药品的选择,着重在产品的功能和功效本身,产品品牌的作用是很小的。
企图通过品牌延伸来扩大系列保健品的销量是徒劳的。
多品牌策略应该是“保健品”、“功能食品”、药品等营销的绝对原则。
巨人系列健康品、三株捆绑销售、维格尔系列产品策划等犯的都是一样的错误。
对于三株集团而言,目前最好的营销策略应该是:停止三株口服液及三株赋新康的广告投入,靠产品本身的知名度和回头客赚取最后的利润;把新产品和“三株”分开,重新创立新品牌,而对“三株的品牌则以“冷冻”为上策。
从营销低谷走出来,完成产业的重新定位、品牌的重新创立和产品的重新开发,史玉柱已先走了一步,而且已经有了初步的经验。
也许吴柄新先生会像三年前“巨人访问三株”一样在三年后完成“三株回访巨人”,如果有这样的幸事出现,那一定会成为中国保键品营销史上的佳话。
愿所有不慎跌倒的营销人都能重新站立起来! 愿所有正在前进的营销人都不再重蹈覆辙!
行政部口号
顾客至上，改革求实，以人为本，团结进取点滴工作,精益求精,一切由心开始
怎样降低控制成本
降低成本是企业面临的一个永恒主题，在市场经济条件下，加强成本的科学管理，把成本控制在最佳状态，是企业取得经济效益的重要途径.企业应该将成本管理作为一项战略长期抓、反复抓。
持续不断地将成本管理渗透到企业运作的全过程，做到人人讲成本，事事重效益。
企业降低控制成本可以从以下几个方面考虑。
一、转变成本管理观念树立成本效益观念，实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变，从投入与产出的对此分析来看待投入的必要性、合理性。
二、加强企业文化培训，增强全体员工的成本意识，提高员工的主观能动性。
（1）员工的成本管理意识、综合素质集体意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工和领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素。
（2）将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的现实意义及重要性，形成民主和自主管理意识。
三、依靠现代化的科学管理降低成本管理贯穿在企业运作的全过程，要降低成本，首先要抓管理。
1，要加强供应管理，控制材料成本。
2，驾轻就熟物资管理，降低物化劳动消耗。
3，强化营销管理，降低销售成本。
四、鼓励发明、创新，并将其应用到企业实际经营中，通过技术改造降低成本。
通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。
1，一方面要特别注重工艺技术改造，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗。
在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现。
2，另一方面，在实施技改项目建设中应该注意降低项目建设成本。
五、设置科学合理的工作岗位和公平合理的薪酬体系。
岗位设置要考虑人员费用和人力成本。
优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到能者上、庸者让、差者下，调动积极性。
六、保证产品质量降低成本。
1，要强化对质量管理的领导，形成质量管理网络，进行质量分析，控制质量成本。
2，要有严格的工艺技术标准，实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂。
3，完善质量管理制度，建立专业检测队伍，同时将质量管理纳入到经济责任制考核体系，设立QA、QC检验人员确保生产各环节安全有序的进行。
七、优化资源结构降低成本主要包括两方面:产品结构和资本结构。
1、产品是企业的生命，市场上产品销售不出去，造成产品积压，就谈不上降低成本。
2、企业要不断发展，增强参与市场竞争、抗衡市场风险的能力。
如何减少管理工作中的“七种浪费”
1、管理工作不能” 在管理工作中，等待的浪要表现在以下几： 等待上级的指示 上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办
听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
等待下级的汇报 任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复 我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办
你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系 职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。
实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。
2、把无序变有序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序 由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。
这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序 素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。
应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混 乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。
有章不循造成的无序 随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。
这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序 直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。
通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。
这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。
管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
3、协调不力企业丧失凝聚力 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。
有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。
因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。
而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费： 工作进程的协调不力 由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
上级指示的贯彻协调不力 对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
信息传递的协调不力 信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。
信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。
更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
业务流程的协调不力 绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。
但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业，协调也是非常令人伤脑筋的。
在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，后又给予部分指挥权限，虽然理顺了一些工作，但协调成本太高。
目前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数量，通过对部长课长的授权，建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现业务流程的重组和再造。
4、让闲置的“动”起来 我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。
机构重叠，职能重叠……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。
固定资产的闲置 过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。
这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。
职能的闲置或重叠 公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。
两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。
错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。
工作程序复杂化形成的重叠 在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。
为什么会出现这种浪费
上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。
这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。
唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
人员的闲置 人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。
由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。
而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。
信息的闲置 在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。
但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。
5、应付现象最常见 顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
应付基础工作 在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。
为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低
因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。
应付一下也能过，那么认真干什么。
应付检查 公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。
人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。
如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
应付导致前松后紧 在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾 在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。
工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。
这些都对工作产生极大的危害。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。
对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。
6、拒绝“低效”反复发生 低效的含义包括：工作的低效率或者无效率 相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作是一种负效率 没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。
如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。
更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢
管理者的低素质 学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。
在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。
高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。
一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。
因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。
方法不当 人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……固步自封的僵化思想 过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
7、管理成本浪费 管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。
管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。
“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
目标指标不合理 管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。
如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。
就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据 公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。
对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。
短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。
计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。
对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
计划执行不严肃 上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。
计划检查不认真 反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。
计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。
完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位 由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。
即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。
发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。
都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。
投入产出不匹配 目标指标虽然完成了，但是成本是否过高
投资回报率是多少
已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异无比。
经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标，再分解成年度目标，把指标下达给下属企业。
由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得非常高，缺乏数据的支持，不太具有可行性。
而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。
由于目标指标不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。
甚至如果执行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。
因此，到年终时大家都完不成计划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。
管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。
因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。
因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。
